Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính Vinamilk
Với nguồn vốn tự có lớn (12.477 tỷ đồng) trong khi lại tận dụng được vốn của các nhà cung cấp nhờ lợi thế về uy tín và thị phần chi phối, Vinamilk ít phải phụ thuộc vào nguồn vốn vay. Tổng nợ phải trả chỉ chiếm % n20 guồn vốn và tương đương 24,9 VCSH % trong đó 95% là nợ ngắn hạn.
Vốn điều lệ của Vinamilk tăng rất mạnh qua các năm, từ 1.590 tỷ đồng năm 2005 đến cuối năm 2011 là 5.561 tỷ đồng, tương đương tăng 3,5 lần. Hiện tỷ lệ nắm giữ của nhà đầu tư nước ngoài tại Vinamilk đã kịch mức trần cho phép (49%) cho thấy mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp đối với khối này. Trong năm 2011, nhờ phát hành thêm với giá cao, Vinamilk thu được khoản thặng dư lớn đến 1.277 tỷ đồng. Ngoài ra trong cơ cấu vốn chủ sở hữu, nguồn lợi nhuận để lại và quỹ đầu tư phát triển cũng khá lớn 5.085 tỷ đồng. Ngày 29/11/2011 vừa qua Vinamilk đã chốt chia thưởng cổ phiếu tỷ lệ 2:1. Như vậy vốn điều lệ mới của công ty sẽ là gần 5.561 tỷ đồng, nằm trong Top 10 những cơng ty có vốn điều lệ lớn nhất và xếp thứ 2 về vốn
78% 78% 76% 74% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2007 2008 2009 2010 2011 Nợ NH Nợ DH VCSH LI CĐTS
2.4.4.4. Kiểm sốt chi phí
Hình 2.10. Chi phí sản xuất kinh doanh công ty Vinamilk
Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính Vinamilk
Giá vốn có xu hướng tăng mạnh trong năm 2010 và năm 2011, hiện chiếm khoảng 6 % doanh thu. Chi phí cho sữa bột hiện chiếm tới 75% tổng chi phí 9 nguyên liệu và chịu sự tác động của phí nước ngoài và biến động tỷ giá do phải nhập khẩu hoàn toàn. Với việc nhà máy sản xuất nguyên liệu Miraka tại New Zealand đã bắt đầu đi vào hoạt động, trong tương lai Vinamilk sẽ chủ động hơn về nguồn và giá cả sữa bột. Nguồn nguyên liệu sữa tươi hiện chủ yếu được lấy từ các trang trại ni bị sữa của Vinamilk và mua trong nước.
Tỷ trọng chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp trên doanh thu đang giảm dần qua các năm sau khi cơng ty áp dụng các mơ hình quản trị rủi ro với sự tư vấn của Ernst & Young nhằm quản lý và giảm chi phí một cách hiệu quả nhất.
2.4.4.5. Khả năng thanh toán
26 198 185 153 246 975 1,052 1,245 1,438 1,812 204 298 293 388 459 4,834 5,611 6,735 10,579 15,039 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 0 500 1,000 1,500 2,000 2007 2008 2009 2010 2011
Hình 2.11. Khả năng thanh tốn của Vinamilk
Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính Vinamilk
Chính nhờ chủ động về vốn, vay nợ ít và nguồn tiền mặt khá dồi dào nên khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của Vinamilk ln được duy trì ở mức an tồn, năm 2011 do số dư tiền mặt tăng mạnh chỉ tiêu thanh tốn tức thời của cơng ty đã đạt mức 1,07 lần.
2.4.5. Hoạt động nhân sự
2.4.5.1. Cơ cấu lao động
Bảng 2. . 13 Cơ cấu lao động cơng ty Vinamilk
Phân theo trình độ Số lƣợng Tỷ lệ ( % ) Cá bộ ó t ì h độ đ i h à t ê đ i h 1 495 38 07 Cán bộ có trình độ trung cấp 316 8,05 Lao động có tay nghề 1.930 49,15 Lao động phổ thông 186 4,73 Tổng cộng 3.927 100 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 2007 2008 2009 2010 2011
(Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty Vinamilk)
2.4.5.2. Chính sách đối với ngƣời lao động
Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty.
Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động cịn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Cơng ty nếu Cơng ty làm ăn có lãi.
Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật.
Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có cơng lao đóng góp cho Cơng ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Cơng ty.
Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngồi nước nhằm nâng cao kiến thức chun mơn, nghiệp vụ.
Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Cơng ty nhằm gia tăng về chất.
2.4.5.3. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Với chiến lược phát triển “con người” của Vinamilk hiện nay, công ty đã đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện:
Năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga gửi con em cán bộ, công nhân viên, sinh viên trúng tuyển điểm cao ở các trường Đại học trên cả nước học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình cơng nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 ứng viên đi học.
Những cán bộ cơng nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Cơng ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
Phát hành cổ phiếu ESOP cho người lao động.
2.4.6. Hoạt động xây dựng văn hóa cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk có những nét đặc trƣng sau:
Điểm đặc trưng nhất chính là thương hiệu “Vinamilk” - Sữa Việt Nam, với mong muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Điểm đặc trưng thứ hai của Vinamilk chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân viên Vinamilk chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ dám làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn nhau...là những cống hiến rất có ý nghĩa cho sự phát triển và góp phần tăng thêm nét văn hóa cho cơng ty.
Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế Vinamilk tâm niệm rằng “chất lượng và sáng tạo” là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem “khách hàng” là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Đạo đức kinh doanh: chính sách chất lượng của Vinamilk là “Ln thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.
2.4.7. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
Năng lực cạnh tranh qua mơ hình 5 lực lượngcủa Michael Porter. Nhà cung cấp:
cạnh đó, VNM gặp bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao đổi với Vinamilk, tơi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây khơng phải là nhược điểm quá lớn đối với Vinamilk.
Khách hàng, nhà phân phối:
VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện cơng ty có hai kênh phân phối: (1) kênh truyền thống (232 nhà phân phối và hơn 178.000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, Vinamilk có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, Vinamilk ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện nay, Vinamilk đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở rộng thị phần.
Đối thủ tiềm tàng:
Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa khơng cao, do đó các đối thủ tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới phân phối rộng địi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, Vinamilk đã có lợi thế lớn trong vấn đề này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng khơng nên Vinamilk vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình. Cạnh tranh nội bộ ngành
VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady, Hanoimilk, Notifood, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn.
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh củ Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam a do các thành viên trong nhóm tự lập nên.
Bảng 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Yếu tố chủ yếu bên trong Trọng số phản ứngHệ số Điểm có trọng số
Điểm mạnh
1
VNM giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa
0,12 4 0,48
2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu
chuẩn quốc tế 0,08 4 0,32
3
Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau
0,08 4 0,32
4 VNM sở hữu các trang trại chăn ni bị sữa hiện đại bậc nhất Việt
Nam và Đông Nam Á 0,05 4 0,2
5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nơng trại
bò sữa 0,05 3 0,15
6 Nhà máy bột sữa tại New Zealand đi vào hoạt động (Vinamilk góp
vốn 19,3%) 0,05 4 0,2
7 VNM chủ động được nguồn vốn ấ
0,08 4 0,32
8 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao 0,05 4 0,2
9
Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh
10 VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân
tích và xác định tiêu dùng 0,05 3 0,15 11 VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ
đông 0,05 3 0,15
12
VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ
0,08 4 0,32
Điểm yếu
13 VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu bột
sữa từ nước ngoài 0,05 1 0,05
14
Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở trong nước, thị trường nước ngồi cịn nhiều tiềm năng nhưng chưa được đầu tư mạnh
0,08 1 0,08
15 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1 3,31
Số điểm tổng cộng quan trọng của Vinamilk là 3,31 cao hơn nhiều mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.Vinamilk cần phải phát huy các điểm mạnh về: vị thế dẫn đầu ngành sữa, danh mục sản phẩm đa dạng, mạng lưới phân phối rộng lớn, thiết bị và công nghệ hiện đại, chủ động được nguồn vốn… Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải khắc phục các điểm yếu của mình như: sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu, thị phần sữa bột còn thấp, hoạt động Marketing tại thị trường nước ngồi.
2.4.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng
Vinamilk Dutch Lady NutiFood
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Uy tín thương hiệu 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 2. Khả năng cạnh tranh về giá 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3. Chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4. Mức độ đa dạng sản phẩm 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 5. Mạng lưới phân phối 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36
6. Hiệu quả quảng cáo 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 7. Phân khúc thị
trường 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
8. Thị trường xuất
khẩu 0,08 3 0,24 4 0,32 1 0,08
9. Khả năng quản lý
nguồn nguyên liệu 0,1 3 0,3 4 0,3 2 0,2
10. Khả năng tài chính 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24
Tổng 1 3,82 3,72 2,22
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy đối thủ cạnh tranh chính của Vinamilk là Dutch Lady Việt Nam (ngày 21/7/2009 đổi tên thành FrieslandCampina Việt Nam, FrieslandCampina là một trong bốn tập đoàn sữa lớn nhất thế giới hiện nay). Trong đó điểm mạnh của Dutch Lady so với Vinamilk là khả năng quản lý nguồn nguyên liệu và sự am hiểu thị trường nước ngoài. Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, Vinamilk cần khai thác các điểm mạnh then chốt của mình để có
đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và phát triển lớn mạnh hơn. Tuy nhiên, với thông tin có được cịn hạn hẹp nên việc đánh giá các yếu tố cịn mang tính chủ quan, chỉ phản ánh ở mức tương đối. Qua đây có thể thấy rằng, với giả thiết các điểm số trên có độ tin cậy cao thì Vinamilk đang khẳng định vị thế và sức mạnh dẫn dầu ngành sữa tại Việt Nam hiện nay.
CHƢƠNG 3
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh c a Công ty Vinamilk giai ủ
đoạn 2012 2016 –
3.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Vinamilk
3.1.1. Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc
Giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường của Vinamilk.
Củng cố và tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối và tiếp thị: mở thêm điểm bán lẻ, nâng cao độ bao phủ và trang bị thêm phương tiện và thiết bị bán hàng;
Đầu tư nâng cấp toàn diện các nhà máy và xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường;
Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu ở trong nước và ở ngoài nước;
Đầu tư nghiên cứu và giới thiệu đến người tiêu dùng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn;
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất của hệ thống quản lý chất lượng như ISO, HACCP để cam kết chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng;
Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro nhằm giảm thiểu các tổn thất có thể xảy ra cho cơng ty và cổ đơng;
Chú trọng phát triển kinh doanh đi đơi với chính sách thân thiện với môi trường và trách nhiệm xã hội.
3.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
3.1.2.1. Căn cứ đề ra mục tiêu
Chính phủ: Quy hoạch phát triển Ngành cơng nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 20255của Bộ Cơng thương;
Theo Quy hoạch ngành công nghiệp chế biến sữa đã được Bộ Công Thương