Chƣơng 1 Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh
2.4. Phân tích mơi trƣờng bên trong
2.4.7. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
Năng lực cạnh tranh qua mơ hình 5 lực lượngcủa Michael Porter. Nhà cung cấp:
cạnh đó, VNM gặp bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao đổi với Vinamilk, tơi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây không phải là nhược điểm quá lớn đối với Vinamilk.
Khách hàng, nhà phân phối:
VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện công ty có hai kênh phân phối: (1) kênh truyền thống (232 nhà phân phối và hơn 178.000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các cơng ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, Vinamilk có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngồi sang cho khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, Vinamilk ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện nay, Vinamilk đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở rộng thị phần.
Đối thủ tiềm tàng:
Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa khơng cao, do đó các đối thủ tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới phân phối rộng địi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, Vinamilk đã có lợi thế lớn trong vấn đề này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng khơng nên Vinamilk vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình. Cạnh tranh nội bộ ngành
VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady, Hanoimilk, Notifood, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn.
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh củ Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam a do các thành viên trong nhóm tự lập nên.
Bảng 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Yếu tố chủ yếu bên trong Trọng số phản ứngHệ số Điểm có trọng số
Điểm mạnh
1
VNM giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa
0,12 4 0,48
2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu
chuẩn quốc tế 0,08 4 0,32
3
Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau
0,08 4 0,32
4 VNM sở hữu các trang trại chăn ni bị sữa hiện đại bậc nhất Việt
Nam và Đông Nam Á 0,05 4 0,2
5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nơng trại
bị sữa 0,05 3 0,15
6 Nhà máy bột sữa tại New Zealand đi vào hoạt động (Vinamilk góp
vốn 19,3%) 0,05 4 0,2
7 VNM chủ động được nguồn vốn ấ
0,08 4 0,32
8 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao 0,05 4 0,2
9
Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh
10 VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân
tích và xác định tiêu dùng 0,05 3 0,15 11 VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ
đông 0,05 3 0,15
12
VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ
0,08 4 0,32
Điểm yếu
13 VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu bột
sữa từ nước ngoài 0,05 1 0,05
14
Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở trong nước, thị trường nước ngồi cịn nhiều tiềm năng nhưng chưa được đầu tư mạnh
0,08 1 0,08
15 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1 3,31
Số điểm tổng cộng quan trọng của Vinamilk là 3,31 cao hơn nhiều mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.Vinamilk cần phải phát huy các điểm mạnh về: vị thế dẫn đầu ngành sữa, danh mục sản phẩm đa dạng, mạng lưới phân phối rộng lớn, thiết bị và công nghệ hiện đại, chủ động được nguồn vốn… Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải khắc phục các điểm yếu của mình như: sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu, thị phần sữa bột còn thấp, hoạt động Marketing tại thị trường nước ngồi.
2.4.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng
Vinamilk Dutch Lady NutiFood
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Uy tín thương hiệu 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 2. Khả năng cạnh tranh về giá 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3. Chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4. Mức độ đa dạng sản phẩm 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 5. Mạng lưới phân phối 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36
6. Hiệu quả quảng cáo 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 7. Phân khúc thị
trường 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
8. Thị trường xuất
khẩu 0,08 3 0,24 4 0,32 1 0,08
9. Khả năng quản lý
nguồn nguyên liệu 0,1 3 0,3 4 0,3 2 0,2
10. Khả năng tài chính 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24
Tổng 1 3,82 3,72 2,22
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy đối thủ cạnh tranh chính của Vinamilk là Dutch Lady Việt Nam (ngày 21/7/2009 đổi tên thành FrieslandCampina Việt Nam, FrieslandCampina là một trong bốn tập đoàn sữa lớn nhất thế giới hiện nay). Trong đó điểm mạnh của Dutch Lady so với Vinamilk là khả năng quản lý nguồn nguyên liệu và sự am hiểu thị trường nước ngồi. Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, Vinamilk cần khai thác các điểm mạnh then chốt của mình để có
đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và phát triển lớn mạnh hơn. Tuy nhiên, với thơng tin có được cịn hạn hẹp nên việc đánh giá các yếu tố cịn mang tính chủ quan, chỉ phản ánh ở mức tương đối. Qua đây có thể thấy rằng, với giả thiết các điểm số trên có độ tin cậy cao thì Vinamilk đang khẳng định vị thế và sức mạnh dẫn dầu ngành sữa tại Việt Nam hiện nay.
CHƢƠNG 3
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh c a Công ty Vinamilk giai ủ
đoạn 2012 2016 –