7. Ý nghĩa của đề tài
2.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại ACB
2.4.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của ACB
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Năng lực tài chính 0.1 4 0.4
2 Có đối tác uy tín, kinh nghiệm (standard chartered) 0.05 4 0.2
3 Năng suất lao động 0.06 3 0.18
4 Công tác đào tạo, huấn luyện 0.08 3 0.24
5 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 0.02 3 0.06
6 Cơ cấu tổ chức 0.06 2 0.12
7 Năng lực quản lý, tầm nhìn của ban điều hành 0.05 4 0.2
8 Năng lực quản lý rủi ro 0.05 3 0.15
9 Năng lực công nghệ 0.05 2 0.1
10 Mức độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ 0.08 3 0.24
11 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 0.09 3 0.27
12 Khả năng cạnh tranh về giá 0.06 3 0.18
13 Kênh phân phối 0.08 2 0.16
14 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0.02 2 0.04
15 Hoạt động xúc tiến, truyền thông 0.05 3 0.15
16 Hệ thống thông tin nội bộ 0.06 3 0.18
17 Trụ sở các đơn vị kinh doanh 0.04 2 0.08
Tổng cộng 1.00 2.95
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả - xem phụ lục 6)
Với số điểm là 2,95 điểm, cho thấy ACB được xếp vào loại ngân hàng có sức mạnh khá tốt. Với các điểm mạnh về con người được đào tạo, hoạch định từ ban đầu.
Bên cạnh đó các dịch vụ cũng được triển khai khá tốt trong hệ thống, bằng sự nghiên cứu khả kỹ càng về thị trường, am hiểu thị trường. Hỗ trợ từ hệ thống thông tin, như hệ thống ngân hàng lõi, năng lực công nghệ này giúp cho giao dịch nhanh chóng, tiện ích khi khách hàng có tài khoản tại ACB và liên kết các sản phẩm dịch vụ khác.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Nhìn chung, sau khi phân tích hoạt động của ACB chúng ta co thể rút ra những kết quả điển hình như: Các dịch vụ (một số) đã có sự phát triển và tăng trưởng khá tốt; Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng hiện đại (xu hướng mới là sản phẩm dịch vụ theo gói); Chất lượng dịch vụ đã được nâng cao [cơ sở kết luận là theo khảo sát khách hàng về dịch vụ hiện có của ACB – phụ lục 7]; Công tác Marketing của ngân hàng nên được chú trọng và hoạt động dịch vụ; Giá dịch vụ ngân hàng nên áp dụng một cách linh hoạt [mục tiêu là thu phí từ dịch vụ]. Tuy vậy, so với ngân hàng ngoại, danh mục dịch vụ vẫn còn khá hạn chế, mang tính rủi ro, triển khai chậm, chất lượng cịn một số hạn chế; Sự phân nhóm khách hàng để đưa ra sản phẩm dịch vụ phù hợp còn chưa tốt. Hiệu quản kinh doanh dịch vụ còn thấp, chưa xứng tầm với tiềm năng của ngân hàng hiện có.
Bằng cách phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi, với phân tích mơi trường bên ngồi thì thu được các yếu tố thuộc về cơ hội và các yếu tố thuộc về nguy có ảnh hưởng tới chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng cho ACB. Các yếu tố này thể hiện trên ma trận EFE. Phân tích mơi trường bên trong, thì thu được các yêu tố thuộc về điểm mạnh và các yếu tố thuộc điểm yếu các tác động đến hoạt động của ACB. Bằng cách kết hợp các yếu tố này trên ma trận SWOT, chúng ta sẽ thu được các nhóm chiến lược. Từ các nhóm chiến lược cụ thể hóa bằng các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng tại ACB.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 – 2017