Bên cạnh việc phát hiện ra các cơ may, cơng ty cịn phải xác định xem những cơ may ấy có thích hợp với cơng ty không?
Chúng thấy một cơ may tiếp thị phải mang đến cho công ty một lợi thế cạnh tranh nhất định và nó phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty (khả năng tài chính, nhân sự, thiết bị, bí quyết sản xuất, tiếp thị, khả năng phân phối,…)
Mỗi công ty đều theo đuổi một mục tiêu nhất định. Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu này.
Mỗi ngành kinh doanh đều có những điều kiện thiết yếu để thành công. Doanh nghiệp phải thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi lựa chọn những ngành kinh doanh nhất định. Những công ty thành công nhất là những công ty hưởng được một lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên các cơng ty hiếm khi có thể tìm ra được các cơ may lý tưởng có sẵn trong những thị trường hấp dẫn mới, phù hợp chính xác với các mục tiêu và nguồn lực của họ.
Việc phát triển sản phẩm và việc đa dạng hóa thường có tính chất mạo hiểm và phải mất nhiều thời gian để tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh. Khi đánh giá cơ may tiềm tàng nhà tiếp thị phải xem hiệu quả sẽ thu được có đủ biện minh cho sự mạo hiểm của mình hay khơng.
Không Không Không Không Không Không Không Không Khơng
Hình 3.3. Đánh giá cơ may đối với doanh nghiệp
Mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu doanh số Có thể có được bằng một phí tổn hợp lý khơng Có thể có được bằng một phí tổn hợp lý khơng Có thể có được bằng một phí tổn hợp lý khơng Mục tiêu phát triển kinh doanh
Mục tiêu tín nhiệm khách hàng
Cơng ty có đủ vốn cần thiết khơng
Cơng ty có được bí quyết tiếp thị và sản xuất cần thiết khơng
Cơng ty có được khả năng phân phối cần thiết không
Bước sang giai đoạn kế tiếp Cơ may thị trường
có phù hợp với nguồn lực cơng ty Cơ may thị trường
có tương xứng mục tiêu công ty
hay không?
Từ chối cơ may thị trường
Bài tập 1:
MỘT CƠ MAY THỊ TRƯỜNG HẤP DẪN ĐỐI VỚI JOHNSON & JOHNSON
Johnson & Johnson là một trong những nhà tiếp thị hàng tiêu dùng thành công vững chắc nhất trên thế giới. Và chỉ nội khoảng giá trị hàng tiêu dùng không thôi đã chiếm 40% doanh số thường niên 6 tỷ đô la của J&J. Johnson & Johnson cũng hết sức thành công trong việc bán các thiết bị y tế và dược phẩm theo toa (họ là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới). Sự khéo léo của họ trong việc tiếp thị tỏ lộ qua việc hơn một nữa doanh số của họ là từ những sản phẩm đứng hàng đầu trên thị trường.
Mặt dù các ngành kinh doanh hàng tiêu dùng và dược phẩm của Johnson & Johnson mang lại rất nhiều lợi nhuận, các nhà quản trị vẫn cảm thấy rằng tiềm năng phát triển trong những thị trường quen thuộc này đã đang cạn kiệt. Vào cuối thập niên 1970, cơng ty bắt đầu tìm kiếm những cơ may thị trường mới có sức hấp dẫn, và quyết định mạnh dạn, nhưng cũng đầy tính chất liều lĩnh, đa dạng hóa lĩnh vực kỹ thuật y khoa đa chuyển nhanh chóng, có sức tăng triển cao. Vào khoảng cuối thập niên 1970 và đầu thập niên 1980, J&J mua được một số cơng ty có những hứa hẹn trong thị trường chăm sóc sức khỏe kỹ thuật cao. Giờ đây, bên cạnh những sản phẩm đã có, J&J cịn đưa ra thêm những sản phẩm mới lạ như dao mổ bằng tia laser, thuốc chủng ngừa tổng hợp, thiết bị kiểm báo máu, máy phân tích cộng hưởng từ, dụng cụ cấy mổ dùng trong phẫu thuật chỉnh hình, và thấu kính nội nhãn (dùng để thay cho các thấu kính thiên nhiên trong mắt sau khi giải phẫu bệnh vẫn đục nhân mắt). Công ty thậm chí cịn đầu tư hàng triệu đơ la vào những bước đi có tính chất khai phá trong việc chế tạo ra dược phẩm tối hảo ở ngoại tầng khơng gian.
Những thị trường chăm sóc sức khỏe kỹ thuật cao đầy mới mẻ này đã đem lại mức lợi nhuận cao và tăng nhanh, nhưng việc J&J đi vào các lĩnh vực mới này sẽ là khó khăn. Cơng ty có được tiềm lực tài chính mạnh mẽ, nhưng việc tiếp thị các sản phẩm y khoa tinh vi đòi hỏi những phương cách tiếp cận thị trường, những kỹ năng quản trị, những cấu trúc tổ chức khác xa với những gì mà Johnson & Johnson đã sử dụng thành công trong việc bán băng vệ sinh, dầu gội đầu, dụng cụ mổ xẻ. Và những thị trường mới lại có tính chất bấp bênh và đầy cạnh tranh hơn, so với các sản phẩm tiêu dùng và dược phẩm trước đây của J&J – Những thị trường mới này có sức thu hút đối với J&J ra sao thì chúng cũng tác động được như vậy đối với nhiều nhà cạnh tranh lớn, nhỏ khác. Ngay cả cơng ty
có tầm cỡ như J&J cũng sẽ phải làm việc lâu dài và cật lực mới gây dựng được lợi thế cách biệt.
Việc Johnson & Johnson chuyển sang nắm lấy cơ may thị trường mới là rất hao tổn. Công ty đã phải đầu tư rất lớn để lập nghiệp trong ngành kinh doanh y khoa kỹ thuật cao. Tuy thua lỗ khá đậm, và các nhà quản trị nhận thức được rằng họ phải mất nhiều năm mới có thể tạo dựng được một địa vị vững chắc trong thị trường mới này, nhưng J&J tin rằng xét về lâu dài, họ phải tìm ra và khuếch trương những cơ may thị trường mới để bổ trợ cho các kinh doanh hiện đại – Các sản phẩm và thị trường hiện có của họ sẽ khơng tồn tại vĩnh viễn mãi được.
Câu hỏi:
1. Johnson & Johnson đã tìm kiếm những cơ may thị trường mới như thế nào?
2. Để giảm rủi ro đến mức tối thiểu. J&J cần phải làm gì?
3. Theo anh (chị) phương hướng chiến lược của J&J có hợp lý khơng? Tại sao?
Bài tập 2:
SAAB TÌM RA MỘT CHỖ THÍCH HỢP TRONG THỊ TRƯỜNG
Liệu có chỗ cho một con cá con bên cạnh những con cá lớn trong ngành xe hơi hay không? Hãng Saab đã nghĩ thế. Và hàng ngàn khách hàng cũng nghĩ thế. Saab không sợ việc cạnh tranh trong một thị trường do những anh khổng lồ như GMC hay Toyota ngự trị, vì nó đã chọn cạnh trah trong điều kiện của chính nó. Dùng một chiến lược bao qt thị thị trường có tập trung, Saab đã tìm ra một chỗ thích hợp trong thị trường xe hơi.
Trong thế chiến II, Saab sản xuất phi cơ chiến đấu. Sau chiến tranh, công ty đã chỉ đạo dàn kỹ sư chế tạo một kiểu xe nhỏ, rẻ tiền và thoải mái khi lái. Kết quả là một kiểu xe nhưng có nhiều thứ mà phi cơng cần có trong một phi cơ – như kiểu dáng khi động học, tiện nghi cho người lái, hệ kiểm soát thực chính xác, và những thiết bị an toàn tiên tiến. Kiểu xe Saab đầu tiên có những đặc điểm tiên tiến không ngờ, đa số chưa thể có ở các hiệu xe khác ít nhất là 20 năm nữa – như đầu máy nằm ngang với trục chuyền bánh trước, đĩa thắng cho bốn bánh, tay lái với thanh răng nhỏ, dàn treo độc lập, hệ thống gió tồn phần,…
Đến cuối thập niên 1970, Saab là loại xe được đánh giá khiêm tốn với doanh số bán ra hàng năm trong nước khoảng 10.000 chiếc. Saab được coi như loại “xe của kỹ sư”, giới mua xe này chủ yếu là kỹ sư, giáo sư đại học,…Cũng thời gian đó, ban điều hành Saab tìm một chiến lược phân khúc thị trường để mong tăng doanh số và lợi nhuận. Họ có hai lựa chọn trong thị trường xe du lịch: Loại xe tiết kiệm cho khu vực lớn, loại xe cực sang cho khu vực nhỏ hơn. Các hãng xe hơi của Mỹ và Nhật đã đánh mạnh vào loại xe tiết kiệm, nên ban điều hành Saab đánh giá là phải bán tới 250 ngàn xe mỗi năm mới mong có lời trong khu vực này, mà Saab lại khơng có khả năng sản xuất hay mạng lưới tiêu thụ để cạnh tranh trong một thị trường đông đúc như thế, nên họ chọn việc tập trung vào khu vực xe cực sang/ thể thao, nơi sẽ bán được số xe ít hơn nhưng mức lời từng chiếc cao hơn.
Khu vực xe cực sang/ thể thao tuy nhỏ nhưng có thể có lời chắc và ít bị cạnh tranh hơn những khu vực khác, và đó lại là khu vực sẽ bùng nổ trong thập niên sắp tới. Nó bao gồm những khách mua giàu có tuổi từ 25 đến 40, một độ tuổi có số lượng tăng nhanh. Đến năm 1990, nhóm tuổi này có thể chiếm 45% trên số nhân khẩu. Đó cũng là nhóm sung túc nhất, với 62% ở độ tuổi 35-44 là loại gia đình có hai nguồn lợi tức. Khách thuộc khu vực này đòi hỏi nhiều điều – chất lượng, tầm hoạt động, cách phục vụ, tiện nghi phải cao – nhưng họ rất sẵn sàng và dư khả năng chi tiền cho món hàng họ sắm.
Khu vực xe cực sang/ thể thao lại là một mục tiêu hấp dẫn đặc biệt đối với Saab. Những điểm mạnh của công ty rất phù hợp với nhu cầu của khu vực này. Khu vực này nhỏ và đòi hỏi chất lượng, khả năng hoạt động của xe. Saab có sức sản xuất nhỏ, tự hào về chất lượng của quy trình sản xuất và có một uy tín vững chắc về máy móc tiến bộ. Những khách hàng thượng lưu trong khu vực này thừa khả năng mua xe tốt nhất mà Saab làm được.
Và đầu năm 1979, hãng đưa ra giới thiệu kiểu 900 Turbo (giá bán tới 20.000 đô la) như là “loại xe thông minh nhất trong các loại xe đã được sản xuất”, và nhắm vào loại khách hàng “sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để có được một chiếc xe độc đáo với khả năng hoạt động cao, sang trọng, kiểu cách và đẹp”. Nó lại cịn củng cố thêm với những món mà khách hàng trong khu vực này lâu nay tìm kiếm. Loại khách sang thích những tiện nghi cao cấp – chiếc Saab 900 Turbo có máy điều hịa khơng khí, bộ thắng nhạy, radio cassette AM/FM âm thanh nổi, máy móc hiện đại, tay lái nhẹ, kính màu, hệ thống xua sương mù ngoài cửa xe, hệ thống sưởi điện trong nệm ngồi và nhiều trang bị tiêu khiển khác. Khách mua xe muốn biết chi tiết hoạt động của xe – tại phòng trưng bày, Saab cho phân phát một cuốn “đặc điểm cơ giới” dày 50 trang giải thích tường tận từng sắc thái của xe. Những khách sang thích được phục vụ tốt – nhân viên bán hàng sẽ đưa họ đến gặp giám đốc dịch vụ của hãng, còn những tiệm bán lẻ được khuyến khích kiểm tra từng chiếc trước khi mua hàng để họ cho ý kiến về cung cách phục vụ và việc bán của cửa tiệm.
Chiến lược định trọng điểm mới mẻ ấy đã hiệu quả thế nào? Saab có vẻ đã đánh trúng đích. Khách hàng mua Saab thường là nam giới, tuổi 30 – 40, có học thức (40% đã qua đại học). Họ là những người quản trị, những chun viên có lợi tức gia đình khoảng 50 tới 80 ngàn đô la. Và họ rất trung thành – trên 75% khách có ý định sẽ mua một chiếc Saab nữa khi họ đủ điều kiện. Từ khi tiến hành chiến lược phân khúc mới, doanh số tăng lên đều đặn. Đến năm 1983, công ty đã bán 25.000 chiếc hàng năm tại Hoa Kỳ, và nhu cầu lắm khi vượt sức cung (một số salon xe đã cho bán đấu giá chiếc Saab). Năm 1983, doanh số của Saab tăng 42%, đó là mức cao nhất trong ngành.
Câu chuyện của Saab là loại kết thúc có hậu – nó đã cho thấy làm thế nào cho một cơng ty có tiềm lực khơng lớn mà vẫn thành cơng, có lời trong cạnh tranh với các công ty lớn hơn nhờ biết tập trung vào một khu vực nhỏ nhưng chất lượng cao. Chiến lược cạnh tranh của Saab được một nhà quản trị tóm lại là: “GMC làm chuyện bán hàng triệu miếng hamburger, cịn chúng tơi chỉ bán vài miếng bíp-tết ở chổ này chổ kia thơi”.
Câu hỏi:
1. Saab đã định vị sản phẩm của mình trên thị trường như thế nào? 2. Các cơ may thị trường Saab lựa chọn có đặc điểm gì?
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Trình bày các chiến lược khi dùng ma trận sản phẩm/thị trường để tìm kiếm, phát hiện cơ may của thị trường?
2. Trình bày việc lựa chọn đối thủ để tấn công hay né tránh và dung hòa quan điểm cạnh tranh với quan điểm khách hàng?
3. Trình bày cách thức đánh giá cơ may đối với doanh nghiệp?
4. Trình bày cách thức đánh giá cơ may đối với một doanh nghiệp mà anh (chị) từng tiếp cận?
CHƯƠNG 4: NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU - RESEARCHING AND SELECTING TARGET
MARKETS Giới thiệu
Thị trường luôn thay đổi và doanh nghiệp phải luôn theo sát những thay đổi đó để có những chiến lược, chiến thuật phù hợp và nhanh nhạy.
Phân tích thị trường là một trong những lý do đầu tiên và quan trọng nhất để lập kế hoạch kinh doanh. Bất luận việc bạn mới bắt đầu hoạt động kinh doanh hay xem xét lại hoạt động kinh doanh hiện tại, bạn đều cần phải có phân tích mới về thị trường, ít nhất một lần/năm.
Thị trường bạn cần tìm kiếm là thị trường thị trường tiềm năng, chứ không phải là thị trường hiện tại. Thị trường mục tiêu của bạn lớn hơn nhiều so với số người mà bạn đã tiếp cận được. Đó là những người mà một ngày nào đó bạn có thể tiếp cận hoặc họ tự tìm đến với bạn.
Mục tiêu:
-Đo lường và dự báo được nhu cầu thị trường; -Xác định được thị trường mục tiêu;
-Vận dụng trong công tác phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường;
-Nghiêm túc và cẩn thận trong quá trình nghiên cứu và giải quyết tình huống.
Nội dung chính
Sau khi đã xác định được các cơ may thị trường, marketers cần phải nghiên cứu và lựa chọn các thị trường mục tiêu phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Mỗi cơ may phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn nữa trong mối quan hệ với quy mô và cấu trúc thị trường của ngành kinh doanh. Việc làm này bao gồm:
- Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường.
- Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường.