1.2. Cơ sở lý thuyết về phân tích năng lực cạnh tranh của ngành
1.2.1. Các quan điểm về phân tích năng lực cạnh tranh của ngành
Có rất nhiều cách tiếp cận để phân tích năng lực cạnh tranh của ngành. Trong luận án này, tác giả trình bày khái quát quan điểm thương mại truyền thống và quan điểm đo lường giá trị. Quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter được xem như là quan điểm cơ sở của luận án và được tập trung nghiên cứu.
1.2.1.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của ngành dựa trên quan điểm thương mại truyền thống (quan điểm tân cổ điển)
Quan điểm này về cơ bản là dựa trên nền tảng của lý thuyết thương mại truyền thống để xác định được các chi phí sản xuất và năng suất sản xuất đối với một sản
phẩm hay dịch vụ của ngành và qua đó định vị được các lợi thế cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh so sánh với đối thủ nước ngoài cùng ngành. Ngoài các chỉ số được sử dụng là giá thành sản phẩm so với đối thủ, năng suất sản xuất so với đối thủ, các chi phí nguồn lực nội địa…để so sánh với các đối thủ nước ngồi cùng ngành thì một yếu tố rất quan trọng là tỷ giá hối đoái và các biện pháp bảo hộ của Chính phủ về ngành.
Đánh giá năng lực cạnh tranh theo quan điểm tân cổ điển có phần phiến diện do ít sử dụng phân tích động thái về việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng suất tổng hợp các nhân tố -TFP) phải dựa trên những giả thiết không thật phù hợp với thực tế [28].
Thực vậy, năng suất tổng hợp các nhân tố (TFP) là chỉ tiêu đánh giá tổng hợp mức độ ảnh hưởng của yếu tố đầu vào bao gồm lao động, vốn, và các yếu tố khác (nếu có) đến đầu ra của một ngành. Về mặt nguyên tắc, thước đo này là một chỉ số thể hiện tốt nhất năng suất của ngành do nó tính đến hiệu suất của ngành so với tất cả các nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất.
TFP là quan hệ giữa đầu ra với tổng hợp các đầu vào, bao gồm cả các yếu tố không định lượng được như quản lý, khoa học công nghệ. TFP là tỷ số của số lượng tất cả các đầu ra với số lượng tất cả đầu vào. Về cách tính, TFP được tính theo cơng thức như sau: TFX = Y/X
Trong đó: TFP: Năng suất tổng hợp các nhân tố Y: Tổng các đầu ra
X: Tổng gia quyền của tất các đầu vào
Trên thực tế thì đánh giá năng lực cạnh tranh theo quan điểm thương mại truyền thống chỉ áp dụng trong thương mại quốc tế hay cạnh tranh quốc tế do có nhiều yếu tố về chỉ số đánh giá khơng cùng nằm ở khơng gian địa lý hay cùng chính sách bình đẳng để tạo ra các đo lường chi phí trên cùng một chuẩn.
1.2.1.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của ngành theo quan điểm đo lường giá trị
Đối với bất kỳ quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh nào cũng phải dẫn đến kết quả là chủ thể của phân tích phải ln duy trì bền vững các giá trị lợi nhuận trong phạm vi thị trường mà chủ thể tham gia kinh doanh với những lợi thế cạnh
tranh chủ động. Để đo lường được giá trị lợi thế cạnh tranh chủ động và lợi nhuận bền vững đó thì cần phải tổng hợp được các yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngành sản xuất. Qua đó phân tích kỹ về mặt định lượng, định tính từ tổng hợp các yếu tố tác động để xác định được yếu tố nào quan trọng nhất mà ngành chủ động được nhằm duy trì hay tăng năng lực cạnh tranh cho ngành và yếu tố nào đến từ bên ngồi tạo cho ngành có những lợi thế tích cực và hiệu quả hơn. Các chỉ số đo năng lực cạnh tranh của ngành được phản ánh thông qua mối quan hệ trực tiếp giữa lợi nhuận và thị phần trong thị trường tham gia.
Các chỉ số đo năng lực cạnh tranh của ngành
Lợi nhuận Thị phần
Các yếu tố chính tác động trực tiếp đến đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành theo quan điểm đo lường giá trị được thống kê ở bảng dưới đây [27]:
Bảng 1.1: Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của ngành Các chỉ số
Năng suất Công nghệ
Sản phẩm
Đầu vào và chi phí
Mức độ tập trung Các điều kiện về cầu
Độ liên kết
Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm trên cho phép trả lời ba câu hỏi khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một ngành: (1) Ngành có năng lực cạnh tranh như thế nào? (2) Những nhân tố nào có tác động tích cực hay tác động tiêu cực tới năng
lực cạnh tranh của ngành? (3) Những tiêu chí nào cần có để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, những chính sách và cơng cụ nào đáp ứng được các tiêu chí đó?
Rõ ràng, phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm đo lường giá trị phải được thể hiện đầy đủ, chi tiết cả về đánh giá về mặt định tính và định lượng ở cùng bối cảnh đánh giá. Việc xác định được đầy đủ các yếu tố tác động để đánh giá là việc làm rất khó vì khơng gian và thời gian của thị trường là mở do vậy các yếu tố là động nên phương pháp đánh giá này rất hạn hữu khi thực hiện triển khai đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành.
1.2.1.3. Tiếp cận phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực (Resource- Based View)
Mục đích chính của việc phân tích năng lực cạnh tranh dựa vào nguồn lực là xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Cơ sở của lý thuyết này rất quan trọng trong việc đánh giá được ngành có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thu được lợi nhuận cao hơn mức bình thường trên thị trường.
Theo quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp/ngành đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp/ngành. Quan điểm này không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp ngành nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp/ngành.
Nguồn lực của ngành (hay tập hợp “hữu cơ” các doanh nghiệp trong ngành) gồm các nguồn vốn tài sản, vốn tài chính, vốn con người, tri thức, thơng tin, các tài sản vơ hình (như thương hiệu và địa vị thị trường), các quá trình ra quyết định và hệ thống phối hợp. Tuy nhiên, không phải mọi nguồn lực đều tạo ra lợi nhuận cao hơn, nhất là các nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh cũng đang sử dụng.
Theo tiếp cận này, ngành hay doanh nghiệp cần phân biệt và hiểu rõ 3 khái niệm: nguồn lực (resources), khả năng (capabilities) và năng lực cốt lõi (core competencies) [57].
Nguồn lực là tài sản của một công ty, bao gồm cả nguồn nhân lực và giá trị
thương hiệu; là đầu vào trong quá trình sản xuất của một cơng ty như: Vốn thiết bị; Kỹ năng nhân viên; Thương hiệu; Nguồn lực tài chính; Những quản lý giỏi. Nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình: (i) Tài chính: Năng lực vay của công ty; khả năng tạo quỹ nội bộ của công ty; (ii) Tổ chức: Cấu trúc báo cáo, lập kế hoạch, điều phối và kiểm sốt của cơng ty; (iii) Vật chất: Độ hiện đại về trang thiết bị và vị trí của cơng ty; Tiếp cận tới nguyên liệu thô; (iv) Công nghệ: Công nghệ, như bằng sáng chế, thương hiệu, bản quyền, bí mật thương mại.
Nguồn lực vơ hình bao gồm: (i) Nhân lực: Kiến thức; Lòng tin; Năng lực quản lý; (ii) Đổi mới : Ý tưởng; Năng lực khoa học; Năng lực đổ mới; (iii) Uy tín: Danh tiếng với khách hàng; Thương hiệu; Nhận thức về chất lượng sản phẩm, độ bền và độ tin cậy; Những mối tương tác hiệu quả, hữu hiệu, hỗ trợ và hai bên cùng có lợi.
Khả năng là khả năng huy động nguồn lực một cách có mục đích để đạt được
trạng thái cuối cùng như mong muốn. Nó xuất hiện qua q trình tương tác phức tạp giữa các nguồn lực vơ hình và hữu hình và thường dựa vào việc xây dựng, trao đổi thông tin qua nguồn vốn con người. Nền tảng của nhiều khả năng nằm ở những kỹ năng và kiến thức độc đáo của nhân viên một cơng ty và trình độ chuyên mơn của những nhân viên đó. Khả năng thường được phát triển ở những lĩnh vực chức năng cụ thể hoặc là một phần của một lĩnh vực cụ thể.
Có thể xem khả năng là những nguồn lực có giá trị. Đó là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực vơ hình như danh tiếng hoặc bí quyết cơng nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
Những năng lực cốt lõi là những nguồn lực và khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho một công ty: Tạo ra sự phân biệt mang tính cạnh tranh của một cơng ty và phản ánh tính cách của cơng ty đó. Nó xuất hiện theo thời gian thơng qua một q trình tích tụ và học tập của tổ chức trong việc huy động những nguồn lực và khả năng khác nhau. Năng lực cốt lõi là những hoạt động mà một công ty/ngành tiến hành vượt trội hơn so với đối thủ. Đó là các hoạt động mà qua đó cơng ty tạo ra những giá trị độc đáo cho các loại sản phẩm và dịch vụ của mình qua một thời gian dài.
Như vậy, năng lực cốt lõi là một thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp: - Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một kỹ năng đơn giản nào. Tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau.
Năng lực cốt lõi chính là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp hay ngành làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh nghiệp.
Từ nguồn lực cho đến lợi thế cạnh tranh đòi hỏi rất nhiều cố gắng của doanh nghiệp/ngành. Theo lý thuyết này, lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực “riêng biệt” được duy trì nhờ bốn đặc trưng: (1) Nguồn lực phải thực giá trị, tức là đóng góp tích cực cho việc khai thác vị thế của ngành trên thị trường. (2) Nguồn lực phải hiếm hoi, các đối thủ cạnh tranh khơng thể có được một cách rộng rãi. (3) Nguồn lực phải có tính khó bắt chước hay mơ phỏng. (4) Nguồn lực không dễ bị thay thế bởi nguồn lực khác.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh, mục tiêu của quản trị chiến lược, đòi hỏi các nguồn lực của ngành phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt chước.