1.2. Cơ sở lý thuyết về phân tích năng lực cạnh tranh của ngành
1.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của ngành theo quan điểm quản trị chiến lược
1.2.2.1. Tiếp cận phân tích năng lực cạnh tranh của ngành dựa theo phân tích cấu trúc ngành
M.Porter đã xây dựng mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh và mơ hình “khối kim cương” trong phân tích cạnh tranh ngành và cạnh tranh quốc gia dựa trên nền tảng của việc phân tích cấu trúc. Năng lực cạnh tranh theo quan điểm quản trị chiến lược đã được M. Porter đưa ra vào những năm 1980. Dưới đây là mơ hình về mối quan hệ về mơi trường và mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter [57]:
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ các đối thủ mới
Người cung cấp
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Nguy cơ do các SP thay thế Sản phẩm thay thế
Hình 1.1 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: M.Porter, 1985, Competitive Strategy, New York, The Free Press) Theo cách
tiếp cận này, ngành có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước dựa vào năm nhân tố đặc biệt quan trọng. Phân tích năng lực cạnh tranh theo cấu trúc được đánh giá là có ưu thế trong nghiên cứu tình
huống và trong nhận thức động thái ngành.
* Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn
Trong một ngành bất kỳ luôn tồn tại khả năng xuất hiện những công ty kinh doanh mới. Đó là những đối thủ tiềm ẩn của các công ty hiện tại. Sự hiện diện hoặc vắng mặt của các đối thủ tiềm ẩn tạo nên mức độ nguy cơ của sự gia nhập mới. Có một số trở ngại chính đối với việc gia nhập như: Sự tiết kiệm kinh tế hay lợi thế theo qui mơ, ám chỉ sự giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm theo khối lượng sản xuất sản phẩm luôn tăng theo thời gian; Sự khác biệt về sản phẩm, mức độ độc nhất có thể nhận biết được của sản phẩm; Những yêu cầu về vốn...
* Nguy cơ từ những sản phẩm thay thế
Nhân tố thứ hai tác động đến cạnh tranh trong một ngành là nguy cơ của những sản phẩm thay thế. Tính khả dụng của các sản phẩm thay thế áp đặt mức giới hạn cho giá cả mà những nhà điều hành thị trường trong một ngành có thể phải tính đến; giá cao có thể khiến cho người mua phải chuyển sang sản phẩm thay thế.
* Quyền lực của người mua
Mục đích cuối cùng của những khách hàng cơng nghiệp là phải trả mức giá thấp nhất có thể để có được những hàng hố và dịch vụ được sử dụng như sản phẩm đầu vào. Do vậy, thơng thường, lợi ích cao nhất của người mua sẽ được đáp ứng nếu họ có thể giảm lợi nhuận từ phía nhà cung cấp. Để làm được điều này, người mua phải có một quyền lực vượt trội đối với tất cả các hãng trong ngành cung ứng.
Một cách mà họ có thể làm đó là mua với số lượng lớn và khi đó, các hãng cung ứng sẽ phụ thuộc vào kinh doanh của người mua để có thể tồn tại và phát triển. Cách thứ hai, khi những sản phẩm của nhà cung ứng được xem là tiêu chuẩn hố hoặc khơng phân biệt thì người mua có khả năng mặc cả để có giá thấp bởi nhiều hãng khác có thể thoả mãn nhu cầu như họ. Người mua cũng có thể sẽ khó mặc cả khi các sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành cung ứng chiếm một phần đáng kể chi phí mua sắm của những hãng này. Nhân tố thứ tư đối với quyền người mua là sự sẵn lịng và khả năng để có được mối liên hệ với nhà cung ứng về sau.
* Quyền lực của nhà cung ứng
Quyền lực của nhà cung ứng của các hãng thuộc ngành là "mặt còn lại của đồng tiền" trong khi quyền lực của người mua là mặt trước. Nếu nhà cung ứng có đủ quyền lực vượt trên các hãng cơng nghiệp khác, thì họ có thể tăng giá đủ cao để tác động đáng kể tới lợi nhuận của những khách hàng có tổ chức.
Khả năng của nhà cung ứng để có được ảnh hưởng trong các hãng thuộc ngành được xác định bởi một vài nhân tố. Nhà cung ứng sẽ có lợi thế nếu họ có qui mơ lớn hơn các công ty trong ngành. Thứ hai, khi các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung ứng là những sản phẩm đầu vào quan trọng đối với các hãng thuộc ngành, hoặc được phân biệt, hoặc chịu được chi phí chuyển đổi, thì nhà cung ứng sẽ có ảnh hưởng đáng kể tới người mua. Nhà cung ứng cũng sẽ quan tâm tới quyền mặc cả nếu việc kinh doanh của họ không bị đe dọa bởi các sản phẩm thay thế. Nhân tố thứ tư đối với quyền của nhà cung ứng là sự sẵn lòng và khả năng của nhà cung ứng để theo đuổi một chiến lược hồ nhập có tầm quan trọng từ trên xuống dưới trong tương lai và phát triển các sản phẩm của riêng mình nếu họ khơng thể có được các điều khoản thoả mãn với những người mua.
* Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành
Cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng ám chỉ tất cả những hành động do các hãng thực hiện trong một ngành để cải thiện vị trí của họ và tận dụng được lợi thế của nhau, các hành động như: cạnh tranh giá cả, chiến dịch quảng cáo, vị trí sản phẩm, cố gắng tạo ra sự khác biệt v.v… ở một mức độ nào đó, cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng làm cải thiện mức độ lợi nhuận và khuyến khích tính ổn định trong ngành, đây là nhân tố tích cực. Nhưng ở một mức độ khác, nó lại làm giảm giá cả và dẫn đến khả năng lợi nhuận giảm và tạo ra tính bất ổn trong ngành, đây là nhân tố tiêu cực.
Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khố thành cơng nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó [57]. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm xác định những nhân tố quan trọng để nhận diện các cơ hội
và thách thức đối với doanh nghiệp hay ngành. Môi trường kinh doanh của ngành bao gồm tổng thể các yếu tố thuộc điều kiện khách quan và chủ quan có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành.
Trên thực tế, rất khó để có được hết những thơng tin cần thiết và việc phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược thường bị đánh giá là thiếu những giả thiết có thể kiểm định được về mặt thống kê và khó dự báo về lượng những tác động của các chính sách của Chính phủ đến năng lực cạnh tranh của ngành.
1.2.2.2. Tiếp cận phân tích năng lực cạnh tranh của ngành theo Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là “Hệ thống các hoạt động, giao dịch, và mối quan hệ mơ tả q trình một hàng hóa hoặc dịch vụ được thu mua, sản xuất, và phân phối” [30]. Phân tích chuỗi giá trị là cách thức xem xét hoạt động kinh tế bằng cách chia nhỏ hoạt động này thành các bộ phận (chi phí) để phân tích dựa trên khái niệm về chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị nhà cung cấp Chuỗi giá trị kênh dưới Hoạt động, chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp Các hoạt động, chi phí và lợi nhuận của kênh phân phối và đối tác chiến lược Chuỗi giá trị của người mua hay người tiêu dùng cuối cùng 3-52
Hình 1.2: Chuỗi giá trị điển hình cho tồn ngành
(Nguồn: Charles WL.L. Hill and Gareth.R.Jones, "Strategic Management", Washington 2009)
Mơ hình “Chuỗi giá trị” cho phép phân tích và đánh giá vai trị của các bên tham gia vào việc tạo ra giá trị sản phẩm. Hơn nữa, phân tích chuỗi giá trị sẽ hỗ trợ cho phân tích ngành hàng với việc đưa ra các yếu tố mới tăng cường khả năng phân tích ngành hàng. Phân tích ngành hàng cho phép xác định xu hướng và đặc điểm của thị trường, quan hệ giữa các bên tham gia, cơ hội và thách thức…Phân tích
chuỗi giá trị cho phép xác định cấu trúc phân bổ giữa các bên tham gia, so sánh khả năng cạnh tranh và quan hệ giữa các bên tham gia trong quá trình tạo giá trị sản phẩm. Chính vì vậy, thơng qua phân tích chuỗi giá trị, có thể nhận biết lợi thế cạnh tranh của ngành [57].
Mỗi doanh nghiệp thành viên trong chuỗi giá trị của ngành lại có một chuỗi giá trị riêng. Giá trị một doanh nghiệp tạo ra được bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ.
Thuật ngữ “chuỗi giá trị” chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hóa “đầu vào” thành các “đầu ra” bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động chính tạo ra sản phẩm, tiếp thị và phân phối tới người mua.
Hình 1.3: Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter Nguồn: Micheal Porter
(2008), “Lợi thế cạnh tranh: kỹ thuật phân tích ngành và cạnh tranh” NXB Thống kê
* Hoạt động chính
+ Logistics bên trong: Những hoạt động như xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kê, được
thực hiện để chuyển đầu vào thành sản phẩm.
+ Sản xuất: Việc phân tích q trình sản xuất là nhằm xem xét q trình sản xuất có
phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hay khơng để cải tiến và hồn thiện. Nội dung của việc phân tích bao gồm: phân tích năng lực sản xuất, phân
tích thiết bị và cơng nghệ sản xuất, phân tích tình hình cung cấp năng lượng, ngun vật liệu phụ tùng, phân tích tính hợp lý trong q trình tổ chức sản xuất, phân tích cơng tác quản lý chất lượng và những điều kiện đảm bảo chất lượng.
+Logistics bên ngoài: Các hoạt động liên quan đến thu thập, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm
cuối cùng đến khách hàng. Ví dụ: lưu kho sản phẩm cuối cùng, xử lý vật liệu và xử lý đơn hàng.
+Marketing và bán hàng: Marketing của công ty giúp cho doanh nghiệp tạo ra giá trị
trong một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của cơng ty trong tâm trí khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị. Marketing và bán hàng cịn có thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá ra nhu cầu khách hàng và truyền thông trở lại cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của cơng ty để nó có thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu đó.
+Dịch vụ sau bán hàng: Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung
cấp dịch vụ hậu mãi hoặc hỗ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm.
* Các hoạt động hỗ trợ
+Cơ sở hạ tầng: Phân tích năng lực tính hợp lý của đầu tư XDCB nhà xưởng, hệ
thống điện nước, kiến trúc hạ tầng khác đảm bảo cho hoạt động của đơn vị và máy móc thiết bị cơng nghệ đáp ứng u cầu kỹ thuật, năng suất chất lượng của sản phẩm.
Họat động nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển có
thể làm cho q trình sản xuất hiệu quả hơn, do đó hạ thấp chi phí sản xuất, bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể tăng tính năng của các sản phẩm làm nó thêm hấp dẫn với khách hàng. Theo cả hai cách, hoạt động R&D trong doanh nghiệp đều có thể tạo ra giá trị. Trong bối cảnh nền kinh tế mà KHCN phát triển như vũ bão, hoạt động R&D giúp cho các doanh nghiệp kịp thời nắm bắt tiến bộ khoa học kĩ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Quản trị nguồn nhân lực: Tổ chức của doanh nghiệp là một tập hợp nguồn nhân lực.
mệnh lệnh, sự rối loạn trong hệ thống thông tin. Hoạt động của doanh nghiệp như một thực thể sống luôn vận động. Các nhà quản lý cần phải phân tích các nhiệm vụ của doanh nghiệp và kết quả thực hiện nhiệm vụ, sự thích ứng giữa chức vụ và quyền hạn, quan hệ giữa doanh nghiệp với các bộ phận, quan hệ gữa các bộ phận với nhau....
Quản trị nguyên vật liệu: Chức năng này làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộ chuỗi giá
trị từ thu mua đến sản xuất và phân phối. Hiệu quả gắn với hoạt động của nó có thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đó tạo ra nhiều giá trị hơn. Bằng việc kiểm sốt chặt chẽ luồng hàng hóa từ các nhà cung cấp qua hệ thống kho và đến tận tay khách hàng, doanh nghiệp có thể hạ thấp tồn kho và do đó hạ thấp chi phí, tạo ra nhiều giá trị hơn.
Ngồi ra, khi phân tích nội bộ doanh nghiệp cịn cần quan tâm đến đánh giá tài chính và quản trị tài chính của doanh nghiệp. Cuối cùng, khi đã phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, chúng ta cần nhớ các yếu tố không tồn tại độc lập mà liên hệ ràng buộc chặt chẽ lẫn nhau. Sự kết hợp giữa chúng tạo ra một hệ thống các mối quan hệ có quan hệ tương tác lẫn nhau, ràng buộc lẫn nhau, tác động qua lại và chịu ảnh hưởng của nhau.
Một doanh nghiệp phát triển tốt là một doanh nghiệp có sự liên kết vừa chặt chẽ vừa linh động giữa các bộ phận với nhau. Sự phối hợp đó tạo nên hiệu quả trong cơng việc. Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các cơng ty đối thủ. Theo đó, mỗi cơng ty phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hoặc thấp hơn.
Cơng ty thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị Năng lực và khả năng dần xuất hiện trong các hoạt động nhất định quan trọng cho cạnh tranh Sự chuyên nghiệp trong thực hiện một
hay hai hoạt động trong chuỗi giá trị đã tăng lên mức độ năng lực nòng cốt Sự chuyên nghiệp trong thực hiện một năng lực nòng cốt tiếp tục để xây dựng và phát triển thành năng lực nổi trội
Trên thực tế, người ta thường xác định điểm mạnh và điểm yếu trên cơ sở phân tích và đánh giá nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp/ngành. Khi xem xét điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp/ngành, thường đánh giá theo các chức năng cơ bản như nguồn nhân lực, năng lực sản xuất và nghiên cứu - phát triển; tài chính kế tốn; marketing và lãnh đạo - tổ chức quản lý.
Qua trình bày các nội dung khái niệm về năng lực cạnh tranh, phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên những quan điểm, phương pháp khác nhau ở trên, tác giả đưa ra định nghĩa về năng lực cạnh tranh của ngành như sau: “Năng lực cạnh tranh của
ngành là tổng hợp các khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn bộ các doanh nghiệp thuộc ngành nhằm duy trì, mở rộng thị phần các sản phẩm của ngành và các sản phẩm, dịch vụ khác, được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế so với các doanh nghiệp trong ngành của các nước trong khu vực hoặc thế giới”.
1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành
Để lượng hoá được năng lực cạnh tranh của ngành, có thể và cần phản sử dụng tổng hợp nhiều tiêu chí và chỉ tiêu khác nhau. Trong luận án, tác giả đề cập đến 3 tiêu chí cơ bản làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành cao su Việt Nam. Các tiêu chí này phản ánh đồng thời các khía cạnh bên trong (như năng