8. Tóm tắt phần mở đầu
1.4. Áp dụng LEAN ở một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm:
1.4.1. Áp dụng Lean ở một số doanh nghiệp
a. Tại Toyota Việt Nam:
Công ty ô tô Toyota Việt Nam thành lập ở Việt Nam từ năm 1995 được thiết kế với công suất ban đầu 16.000 xe/năm. Sau 20 năm hoạt động và cải tiến thông qua các hoạt động thúc đẩy hệ thống TPS, năng lực nhà máy tăng lên 44.800 xe/năm trong năm 2015 và trên 50.000 xe trong năm 2016. Mặc dù năng lực nhà máy tăng lên đáng kể nhưng khơng có đầu tư lớn và không tuyển thêm công nhân nhiều. Kết quả này phản ánh cho quá trình thay đổi và cải tiến liên tục thơng qua việc vận hành các công cụ và kỹ thuật của TPS. Hàng tháng tại Toyota có trên 1.000 cải tiến từ các bộ phận có liên quan đến nâng cao năng suất sản xuất, đảm bảo chất lượng, giảm chi phí, đảm bảo an tồn sản xuất, tiết kiệm năng lượng. Kết quả từ các hoạt động triển khai LEAN là thời gian sản xuất cần thiết liên tục giảm (Takt time giảm trên 10% trong năm 2015 từ 10 phút xuống 9 phút đối với dây chuyền lắp ráp A1 và 12 phút xuống 10 phút đối với dây chuyền lắp ráp A2 mà không tuyển dụng thêm công nhân).
Các lỗi chất lượng ô tô trong 5 năm từ 2011 đến 2015 tại công ty cho thấy số lỗi trung bình mỗi xe giảm từ 0,06 lỗi/xe xuống còn 0,05 lỗi/xe với xe Sedan và từ 0,14 lỗi/xe trong năm 2011 xuống còn 0,07 lỗi/xe trong năm 2015 với xe SUV. Kết
quả này đảm bảo và vượt so với mục tiêu về chất lượng đề ra của cơng ty trong năm 2015 là 0,07 lỗi/xe. Ngồi ra, Toyota Việt Nam cũng xây dựng hệ thống tự đảm bảo chất lượng trong cơng đoạn tại tất cả các vị trí làm việc giúp ngăn ngừa các lỗi trước khi nó xảy ra thơng qua các cơng cụ và hệ thống hỗ trợ đảm bảo chất lượng. Các hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm và dây chuyền như QCC, Jishuken cũng được phát huy rất mạnh mẽ. Hoạt động QCC tại Toyota Việt Nam hàng năm rất phát triển, đây là hoạt động cải tiến thơng qua các nhóm từ 6 đến 8 thành viên đến từ các bộ phận và đơn vị khác nhau có cùng một vấn đề (năng suất, chất lượng, chi phí, an tồn) tại vị trí làm việc của mình họp lại với nhau cùng giải quyết vấn đề.
b. Tại Toyota Bến Thành:
Tại Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ cịn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.
c. Tại Công ty may Việt Hồng:
Tại công ty may Việt Hồng, đầu năm 2011, công ty được các đối tác nước ngoài chọn là doanh nghiệp may mặc đầu tiên trong cả nước tiến hành ứng dụng cơng nghệ Lean: “Dịng chảy một sản phẩm – sản xuất tinh gọn”. Sau thời gian ngắn đưa vào ứng dụng, các chuyên gia nước ngoài đánh giá 23 chuyền may đều đạt yêu cầu. Tay nghề công nhân được nâng lên, năng suất lao động tăng, thu nhập và các khoản khen thưởng cũng tăng theo. Hiện công ty đang mở rộng thêm 3 chuyền may mới, tiếp tục vận động cơng nhân duy trì và cải tiến công nghệ Lean để vừa nâng lên về nhận thức, hình thành tác phong cơng nghiệp, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, góp phần quyết định nâng cao thu nhập cho cơng nhân. Đồng thời cũng xây dựng được thương hiệu trên thị trường may mặc xuất khẩu.
Công ty VPIC1 bắt đầu thay đổi mạnh mẽ sau khi triển khai các dự án cải tiến từ năm 2008 và đã đạt được những kết quả về năng suất, chất lượng, chi phí sau gần 10 năm triển khai. Đến năm 2016, VPIC1 trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cơ khí chính xác tại Việt Nam. Hàng năm tại cơng ty có hàng nghìn các ý tưởng cải tiến đến từ tất cả các phân xưởng và phịng ban trong cơng ty. Hiện nay, VPIC1 đã thành lập một ban liên tục cải tiến (Continous commitees) hoạt động hiệu quả với các thành viên chính là những người được đào tạo chuyên sâu về cải tiến. Sau khi triển khai áp dụng LEAN, năng suất lao động của công ty tăng lên đáng kể, thời gian thay khuôn ở một số công đoạn giảm trên 60% (phân xưởng Dập), diện tích nhà xưởng giảm 65,7% (phân xưởng Hub). Ngoài ra, các kết quả triển khai sáng kiến cải tiến cũng làm tăng năng lực gia công lên 32% (phân xưởng Hàn). Đặc biệt, kết quả lớn nhất mang lại cho cơng ty chính là lượng hàng tồn kho giảm trên 90% (kho linh kiện hàn xưởng I). Tỷ lệ lỗi sản phẩm của VPIC1 hàng năm giảm 5% đến 10% tùy từng phân xưởng, công đoạn. Đặc biệt, tại một số công đoạn, phân xưởng (như của phân xưởng Hub) tỷ lệ sản phẩn lỗi giảm tới 96% sau 3 năm từ năm 2012 đến 2015. Trong số hàng nghìn sáng kiến cải tiến hàng năm thì số lượng các cải tiến liên quan đến đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm chiếm số lượng khá lớn. Hiện nay, chi phí sản xuất cho các sản phẩm của công ty tại các phân xưởng hàng năm luôn đạt mục tiêu do cơng ty đề ra. Chi phí sản xuất một số sản phẩm của cơng ty hiện nay đạt mức giảm bình qn trên 10%/năm. Đây cũng là kết quả của các nỗ lực sáng kiến cải tiến liên tục của công ty.
e. Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco
Fomeco bắt đầu triển khai Lean bằng các hoạt động Kaizen, 5S từ năm 2010 với sự hỗ trợ của Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) và đạt được những thành công to lớn. Kết quả từ việc tăng năng suất lao động này giúp cho doanh thu của công ty tăng lên liên tục với khoảng 47%/năm, leadtime sản xuất giảm 32%.
Khách hàng lớn của công ty là Honda Việt Nam, trước đây khi hàng tháng đại diện của Honda đến Fomeco đánh giá chất lượng sản phẩm cung cấp cho Honda, tỷ lệ lỗi khá nhiều. Tuy nhiên, sau khi triển khai hoạt động Kaizen – 5S, sử dụng các kỹ thuật quản lý và đảm bảo chất lượng như 4M, 5W1H, nhóm cải tiến thì tỷ lệ lỗi chất
lượng giảm đáng kể. Đến nay Fomeco được xem là một trong những nhà cung cấp nội địa có tỷ lệ sản phẩm lỗi luôn đạt dưới 10ppm và tỷ lệ giảm hàng năm trên 2%.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm
Ngày nay, mơ hình Lean đã được lan tỏa mạnh mẻ đến các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, các lợi thế khi áp dụng Lean cũng đã được khẳng định ở nhiều tổ chức. Các doanh nghiệp đều đã đạt được những lợi thế cạnh tranh lớn hơn nhiều so với trước khi áp dụng Lean trên cả hai phương diện tài chính và phi tài chính. Kết quả này tái khẳng định sự cần thiết và phù hợp của việc tạo lợi thế bằng cách cải tiến liên tục khi áp dụng Lean nhất là trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam khơng có nhiều lợi thế về cơng nghệ, quy mơ.
Như đã đề cập ở trên, phần lớn doanh nghiệp sẽ đạt được những lợi thế khi áp dụng Lean, nhưng để đạt được thành cơng ở cấp độ cao và tồn diện là tương đối khó. Q trình áp dụng Lean là một quá trình diễn ra trong nhiều năm, hiệu quả cũng phải được đánh giá trong một thời gian dài hơn, vì vậy việc đánh giá hiệu quả áp dụng trong từng năm và đưa ra các điều chỉnh phù hợp trong chiến lược chuyển đổi Lean của doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng cần được các doanh nghiệp nghiêm túc thực hiện.
Ngồi ra, trong q trình chuyển đổi Lean cũng sẽ có nhiều rào cản và thách thức cần vượt qua nếu khơng q trình sẽ dễ dàng thất bại mà chưa đạt được mục tiêu ban đầu. Các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, phân tích và đánh giá ưu và nhược điểm để tìm ra những phương án tối ưu để vượt qua những rào cản ban đầu đó và hình thành tư duy Lean trên toàn hệ thống của tổ chức, điều này sẽ là dấu hiệu thành cơng của q trình chuyển đổi Lean.