8. Tóm tắt phần mở đầu
2.2. Áp dụng Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh:
2.2.4. Những rào cản khi áp dụng Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh:
Tương tự như các dự án khác, quá trình triển khai Lean đã gặp một số thách thức và trở ngại khi chuyển đổi sang phương pháp mới này. Những trở ngại này bao gồm là văn hóa, kỹ thuật, tổ chức, yếu tố kinh tế và các nguồn lực hạn chế về quản lý chất lượng. Tất cả những yếu tố này có thể gây bất lợi cho sự thành cơng của việc thực hiện Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh.
2.2.4.1. Thiếu sự tham gia và cam kết từ ban Lãnh đạo cơng ty:
Trong qua trình triển khai, lãnh đạo cơng ty khơng có cam kết dài hạn khi áp dụng chuyển đổi Lean và một phần là do chưa nhìn nhận rõ về lợi ích của Lean đã góp phần làm chậm tiến độ một số giai đoạn trong quá trình triển khai trên tồn cơng ty. Ban lãnh đạo cơng ty chưa có kế hoạch và quyết tâm tuyệt đối trong việc áp dụng triệt để và lâu dài, chỉ thực hiện hời hợt theo xu hướng chung và áp dụng một cách máy móc thiếu khoa học, điều này dẫn tới một phần lớn nhân viên đặc biệt là người Ép kiện Trước 5S S May thành phẩm In Cắt Dệt vải Kéo sợi 0 20 40 60 80 100 120
Thời gian chuẩn bị đơn hàng (phút) au 5S
lao động khơng có trình độ trong cơng ty khơng nắm rõ và khơng có lịng tin vào kế hoạch, mục tiêu áp dụng triển đổi Lean.
Một vấn đề khác chính là lãnh đạo khơng tham gia thường xuyên vào các cuộc họp liên quan đến triển đổi Lean. Việc lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp thường xuyên là điều kiện cần để đảm bảo cấp dưới có thực hiện các hoạt động để triển khai các dự án Lean.
Mặt khác, lãnh đạo cơng ty cũng chưa có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi trong quá trình thực hiện Lean.
Bảng 2.23. Chi phí đầu tư cho các dự án Lean giai đoạn 2021-2022 (Đơn vị tính: nghìn
đồng)
Nội dung Năm 2021 Năm 2022
Đầu tư cho các dự án thay đổi 1.287.452 1.350.000
Khen thưởng, phúc lợi 450.238 650.000
Tổng chi phí 1.737.690 2.000.000
Bảng 2.23 ở trên cho thấy các khoản tài chính dành cho việc áp dụng các cải tiến trong sản xuất và một phần nhỏ dành cho khen thưởng các cá nhân, tập thể đạt kết quả tốt trong quá trình thực hiện triển đổi Lean năm 2021 và dự trù cho năm 2022.
Chi phí cho việc thực hiện triển đổi Lean là rất lớn, điều này có thể khiến tổ chức phải kết thúc việc thực hiện hoặc chậm trễ trong việc ra các quyết sách vì vậy những lợi ích và cải tiến cơng việc bị trì hỗn hơn dự định ban đầu. Hơn nữa, thật khó để đạt được kết quả tốt trong ngắn hạn, do đó điều quan trọng là phải có sự kiên nhẫn đối với kết quả cuối cùng và quan trọng là có một tư duy dài hạn hướng tới các mục tiêu cuối cùng ngay cả khi các kết quả ban đầu không tốt. Việc triển khai Lean khơng phải là chuyện có thể làm trong ngày một ngày hai, cần hiểu rằng đây là một quá trình lâu dài.
Việc áp dụng các công cụ Lean cần được triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho tồn bộ cơng ty chứ khơng chỉ là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó. Đối với hoạt động cải tiến liên tục, lãnh đạo cấp trung trong Công ty như quản đốc phân xưởng, trưởng bộ phận sẽ là người xây dựng kế hoạch cũng như biên soạn
tài liệu để đánh giá và hướng dẫn nhân viên thực hiện Kaizen tại đơn vị mình đồng thời thực hiện ghi nhận và đánh giá các ý tưởng cải tiến đưa lên từ các bộ phận. Nhưng thực tế, do sự hiểu biết các quản lý về Lean cịn khá mới mẻ nên việc triển khai khơng như mong đợi.
2.2.4.2. Thiếu kiến thức về Lean:
Điều đầu tiên gặp phải trước khi triển đổi Lean chính là hâu hết nhân viên chưa bao giờ nghe nói về Lean và cách thức hoạt động của nó. Điều thứ hai chính là sự hiểu lầm về khái niệm Lean, đa số mọi người nghĩ rằng khái niệm Lean chỉ phù hợp với các công ty lớn hơn hoặc rằng Lean chỉ phù hợp trong các ngành cụ thể như điện tử hay lắp ráp ơ tơ có tính chất sản xuất dây chuyền.
Nhân viên gặp khó khăn trong việc thực hiện các quy trình và phương thức làm việc mới trong tổ chức vì họ sẽ cảm thấy khơng thoải mái với những thay đổi trong công việc hàng ngày của họ năm này qua năm khác. Những thay đổi này dẫn đến việc nhân viên từ chối làm cơng việc của họ, một số sự đình cơng đã xảy ra. Tất nhiên đó là cơ chế phịng vệ hồn tồn tự nhiên và dễ hiểu nhưng cơng việc được thực hiện để đạt được lợi ích chung và mọi người lẽ ra phải hiểu điều đó. Đa số thì lại vơ cùng hạnh phúc và hài lịng với q trình triển khai Lean, trong một số ít chỉ nghi ngờ gần như tất cả mọi thứ. Những người hồi nghi khơng chỉ là những người lớn tuổi mà cả những nhân viên trẻ tuổi cũng bày tỏ sự nghi ngờ của họ đối với triển đổi Lean. Lập luận phổ biến nhất là sẽ chỉ là một sự lãng phí thời gian và khơng có lợi ích thực sự. Ngồi ra, nhân viên gặp nhiều áp lực hơn khi mục tiêu của việc thực hiện Lean. Một vấn đề khác là nhân viên thiếu trình độ học vấn, sẽ tốt về lâu dài nếu chọn lọc những người quan tâm đến Lean và loại bỏ những nhân viên khơng chấp nhận việc áp dụng Lean và có thái độ tiêu cực khi triển khai.
2.2.4.3. Văn hóa ảnh hướng đến quá trình triển đổi Lean
Một biến số khác cũng đã đe dọa sự thành công của việc áp dụng Lean tại cơng ty Thái Anh chính là văn hóa Cơng ty. Khi áp dụng Lean, có nghĩa là sẽ có những thay đổi trong thực tiễn nhầm đạt được hiệu quả và hiệu suất hoạt động tốt hơn. Để thực hiện điều đó cần xây dựng một hệ thống Lean lành mạnh, tức là phải được thúc
đẩy bởi các quá trình cải tiến liên tục ở tất cả các cấp trong tổ chức cơng ty Thái Anh. Phải tạo ra một văn hóa được xây dựng trên sự tin tưởng thơng qua việc trao quyền cho nhân viên và sự hỗ trợ của các bên liên quan và phát triển mạnh mẽ nhờ các chương trình cải tiến liên tục tồn cơng ty. Cơng ty nên phát triển văn hóa tổ chức và xây dựng lịng tin bằng cách cho phép tất cả nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, đưa ra các đề xuất để cải thiện công việc và hỗ trợ họ trong tất cả các giai đoạn của quy trình.
Điều này trơng có vẻ dễ thực hiện nhưng lại rất khó, xây dựng văn hóa là một trong những giai đoạn khó nhất trong q trình triển đổi Lean của cơng ty Thái Anh. Về cơ bản công ty là một hệ thống xã hội bao gồm các lợi ích trái ngược nhau đang làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chiến lược ban lãnh đạo đã đặt ra. Có một sự thay đổi văn hóa là thúc đẩy hiệu suất tổng thể trên tất cả các cấp công ty. Sự thay đổi này là một sự thay đổi trong hành vi, tình cảm và cấu trúc của tồn bộ hệ thống tổ chức cơng ty. Thực tế, công ty đã đầu tư rất nhiều thời gian, tiền bạc và nguồn lực vào các nỗ lực Lean ở một số bộ phận nhưng lại thất bại trong quá trình này. Điều này là do những người lao động khơng chấp nhận văn hóa Lean cuối cùng sẽ quay lại với cách cũ của họ và lợi ích từ việc triển đổi Lean đã đạt được sẽ bị đảo ngược theo thời gian.
Bên cạnh đó, việc triển khai các khái niệm Lean cũng khó khăn hơn do sự khác biệt về văn hóa xã hội khiến cho việc thay đổi văn hóa trong tổ chức trở nên khó khăn. Cụ thể hơn, văn hóa vùng miền có hiệu quả hơn trong việc hình thành thái độ và hành vi của nhân viên hơn là văn hóa tổ chức. Điều này có nghĩa là văn hóa xã hội và văn hóa cơng ty khơng thể tách rời khi chuyển đổi Lean.
2.2.4.4. Phương pháp giao tiếp trong tổ chức kém hiệu quả:
Một vấn đề quan trọng khác ảnh hưởng đến triển khai Lean là giao tiếp. Ban đầu khi triển khai một số quản lý đã có thái độ hơi quá với người lao động điều này bắt nguồn từ áp lực phải đạt các mục tiêu triên khai Lean giai đoạn ban đầu. Giai đoạn đầu của triển khai Lean cũng ghi nhận ít các kênh truyền thơng được triển khai như các cuộc họp, video và bản tin. Hơn nữa, việc thảo luận với nhân viên để lấy ý kiến
phản hồi cũng hiếm khi diễn ra nhiều lần do sự bị động của các quản lý bắt nguồn từ quá trình tiếp thu kiến thức về Lean chậm chạp. Không thu hút nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định ảnh hưởng đến sự đổi mới, năng suất và sự hài lịng trong cơng việc. Người lao động thường có kiến thức đầy đủ hơn về quản lý cơng việc của họ; do đó, nếu người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, các quyết định sẽ được đưa ra với nguồn thông tin tốt hơn. Căng thẳng liên quan đến cơng việc có thể ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên nhưng khi công việc được đơn giản hóa từ quy trình tinh gọn, nó có thể có tác động tích cực đến tình trạng chán nản trong cơng việc.
Vấn đề thứ hai chính việc triển khai Lean khơng được triển khai đồng bộ tồn công ty giai đoạn đầu, chỉ thực hiện một số xưởng mà có quản lý hay trưởng bộ phận có trình độ cao. Việc triển khai Lean cũng chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất, phải hiểu răng Lean có thể áp dụng được ở rất nhiều chức năng công ty từ sản xuất đến phi sản xuất.
Quá trình đào tạo trong thực tiễn làm việc hiện vẫn cịn gặp một số khó khăn do q trình giao tiếp và truyền đạt trong nội bộ công ty chưa tốt
2.2.4.5. Chưa có đội ngũ tinh anh thực hiện chuyển đổi Lean:
Cơng ty chưa xây dựng nhóm chun gia Lean nội bộ cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả triển đổi Lean. Để đảm bảo q trình triển đổi Lean thành cơng và hồn thiện, cần có một nhóm chun trách trong suốt hành trình này. Nhóm chịu trách nhiệm tạo kế hoạch dự án ban đầu, chi tiết hoặc lịch trình tổng thể cho tồn bộ dự án, phân công trách nhiệm cho các hoạt động khác nhau và xác định ngày đến hạn. Nhóm cũng đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực cần thiết sẽ luôn sẵn sàng khi cần thiết.
Quá trình triển đổi Lean cũng mới được áp dụng nên kinh nghiệm cơng ty cịn hạn chế cũng khó lựa chọn được một đội ngũ ưu tú về Lean. Ngồi ra, cơng ty cũng chưa áp dụng đào tạo chun sâu cho đội ngũ quản lý công ty, cũng mới áp dụng đào tạo lý thuyết cho các nhân viên.
2.2.4.6. Chưa có thước đo mục tiêu Lean và chính sách khen thưởng dự án lớn về Lean:
Hạn chế cịn lại trong q trình triển khai Lean chính là chưa có KPI hỗ trợ. Dĩ nhiên là khơng để đạt được mục đích cuối cùng nếu như khơng có KPI để đánh giá. Các chỉ số KPI thể hiện hiệu suất hiện tại để thúc đẩy hơn nữa việc thực hiện Lean thành công. Các mục tiêu và chỉ số cho chuyển đổi Lean phải phù hợp với chiến lược kinh doanh. Điều này có thể là một tập hợp các chỉ tiêu như giảm thời gian sản xuất sản phẩm, tổng chi phí sản phẩm, điểm hài lịng của khách hàng và chất lượng sản phẩm tổng thể, điểm đánh giá 5S, hiệu quả Kaizen.v.v.
Cơ cấu tổ chức cũng chưa có hệ thống phân cấp Lean, nghĩa là chưa có các cơ hội thăng tiến thơng qua việc tham gia vào q trình chuyển đổi Lean.