8. Tóm tắt phần mở đầu
3.1. Lộ trình hồn thiện áp dụng mơ hình Lean tại cơng ty TNHH SX&TM
3.1. Lộ trình hồn thiện áp dụng mơ hình Lean tại cơng ty TNHH SX&TM Thái Anh Thái Anh
Lộ trình hồn thiện áp dụng mơ hình Lean được đề xuất gồm bốn giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn đầu: Ổn định hóa sản xuất là nền tảng quá trình triển đổi Lean Trong giai đoạn đầu tiên của q trình chuyển đổi, cơng ty cần phải đảm bảo ổn định hóa q trình sản xuất thơng qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật nền tảng của Lean. Các công cụ, kỹ thuật này khơng u cầu kinh phí phí lớn và cơng nghệ hiện đại nên phù hợp với nền tảng của công ty. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là tạo dựng thói quen hình thành văn hóa Lean cho người lao động và tồn bộ nhân viên cơng ty. Hai công cụ 5S và quản lý trực quan là hai công cụ khả thi nhất trong giai đoạn này, thực hiện 5S và quản lý trực quan là cách rèn luyện thói quen, kiên trì từ những người cơng nhân đến người quản lý nhằm xây dựng một môi trường làm việc khoa học, gọn gàng và ngăn nắp. Đây là kỹ thuật đơn giản, tốn ít chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao. Các biểu hiện nhận biết kết thúc giai đoạn này gồm:
(1)Các thành viên và người lao động bắt đầu thay đổi nhận thức về các hoạt động 5S và khơng cịn hiện tượng chống đối.
(2)Số lượng Kaizen được đưa ra từ tất cả mọi người và được duy trì (3)Người lao động cảm thấy công việc thoải mái hơn, tinh thần nội bộ
công ty được nâng cao.
(2) Giai đoạn 2: Tiêu chuẩn hóa sản xuất hơn nữa
Mục tiêu chính cần đạt được khi quá trình áp dụng Lean chuyển sang giai đoạn thứ hai là xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và hướng dẫn người lao động làm việc theo tiêu chuẩn. Sau khi mọi người trong công ty đã quen với các cách làm và tư tưởng Lean về lãng phí, về 5S và các tư duy cải tiến liên tục thì việc tiếp theo ;à đưa ra các công cụ để xây dựng tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm sốt, duy trì và thúc đẩy được các kết quả của quá trình cải tiến liên tục. Giai
đoạn này kết thúc khi doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá.
Các biểu hiện kết thúc giai đoạn này gồm:
(1)Xây dựng được bộ các tiêu chuẩn làm việc tại từng vị trí trên phạm vi tồn cơng ty.
(2)Kiểm soát được các bất thường (lỗi hoặc sự cố) ngay khi nó xảy ra (3)Người lao động tuân thủ tốt các tiêu chuẩn và có đề xuất cải tiến.
(3) Giai đoạn thứ ba: Trôi chảy sản xuất
Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là cân bằng năng lực sản xuất giữa các công đoạn thông qua giảm thời gian dừng, giảm thời gian chờ đợi. Trong giai đoạn này, công ty nên đưa vào các cơng cụ giúp cân bằng hệ thống như Bình chuẩn hóa (Leveling), sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lơ sản xuất, thiết lập dịng chảy liên tục (One Piece Flow), giảm thời gian chuyển đổi (SMED). Việc thực hiện trơi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp doanh nghiệp rút ngắn được thời gian sản xuất, loại bỏ các vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi. Thực hiện thành công sự trôi chảy nghĩa là doanh nghiệp đã thành thạo với các kỹ thuật cơ bản của Lean và hình thành văn hố Lean thơng qua sự chia sẻ và tính đồng thuận cao.
Các biểu hiện thành công của giai đoạn này bao gồm:
(1)Không xảy ra dừng dây chuyền hoặc dừng máy bất thường,
(2)Thiết lập được nhịp sản xuất và các cơng đoạn, vị trí làm việc cân bằng, nhịp nhàng với nhau.
(4) Giai đoạn cuối cùng: Tinh hoa của Lean là tinh gọn sản xuất.
Cuối cùng, sau khi đã có được các tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất đã được vận hành liên tục, trôi chảy là giai đoạn doanh nghiệp cần thực hiện tinh gọn hóa hệ thống sản xuất. Việc làm tinh gọn hóa sản xuất được hiểu như là cấp độ cao nhất trong việc thực hiện Lean thông qua triết lý cải tiến và loại bỏ lãng phí. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là việc giảm nhân lực, giảm tồn kho và giảm không gian cần thiết. Các công cụ của Lean nên được đưa vào áp dụng trong giai đoạn này như thẻ Kanban,
sản xuất tế bào (Cell layout), hay phát triển các hệ thống tự động hóa thơng minh gồm phịng tránh lỗi, Andon. Bên cạnh việc sử dụng các kỹ thuật để tinh gọn hóa hệ thống nội bộ sản xuất thì doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân bằng hóa hệ thống bên ngồi doanh nghiệp. Giai đoạn này được coi là cấp độ cao nhất của sản xuất Lean. Sau khi tất cả các hoạt động sản xuất được đảm bảo liên tục và kiểm sốt được các bất thường thì doanh nghiệp cần thu nhỏ lại các nguồn lực đầu vào lại. Mục tiêu chính của việc làm tinh gọn hóa này là tiết kiệm hơn nữa trong mọi hoạt động để giảm giá thành sản phẩm.
3.2. Một số đề xuất hồn thiện áp dụng LEAN tại cơng ty TNHH SX&TM Thái Anh
3.2.1. Hồn thiện quy trình triển khai Lean 3.2.1.1. Sự tham gia lãnh đạo cấp cao
Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công lean.
3.2.1.2. Bắt đầu việc triển khai Lean từng phần
Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn.
Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; Thiết lập và tài liệu hố các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;
Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất.
3.2.1.3. Bắt đầu quy mô nhỏ
Các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống
“push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong cơng ty về lợi ích của lean.
3.2.1.4. Nhờ chuyên viên
Nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyên viên về lean để hướng dẫn triển khai hệ thống lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó q trình này nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan.
3.2.1.5. Lập kế hoạch
Có bốn bước để triển khai Lean trong một doanh nghiệp :
Bước 1 : Phải xác định rõ ràng Chiến Lược và các Trường Hợp Thay Đổi để tập trung vào mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu cụ thể
Bước 2 : Cung cấp các khóa huất luyện để có được nền tảng và sự hiểu rõ các đặc tính, phương pháp và cơng cụ
Bước 3 : Xác định các điểm của dự án, sơ đồ chuỗi giá trị và thành phần thông qua Kaizen
Bước 4 : Ứng dụng các công cụ và phương pháp nâng cao thông qua việc chuyển giao các kỹ năng và tiép tục cải thiện việc chuyển gia trong doanh
nghiệp
3.2.2. Các giải pháp vượt qua các rào cản và thách thức trong quá trình triển khai Lean
3.2.2.1. Sự tham gia và cam kết từ ban lãnh đạo công ty:
Muốn thành công trong việc áp dụng Lean, ban lãnh đạo công ty không chỉ thể hiện cam kết mà còn phải cùng làm việc để tạo ra sự quan tâm trong quá trình thực hiện và truyền đạt sự chuyển đổi một cách hiệu quả cho mọi người trong tổ chức. Một chiến lược tốt để thực hiện Lean của công ty là truyền đạt tư duy Lean từ lãnh đạo
cấp cao xuống và hướng dẫn họ suy nghĩ theo hướng Lean. Một chiến lược tốt là phân chia rõ mục tiêu áp dụng Lean thành: (1) chiến lược dài hạn (thường là trên 3 năm),
(2) kế hoạch trung hạn (bao gồm kế hoạch năm, kế hoạch tháng), (3) hoat động triển khai ngắn hạn (kế hoạch tuần, ngày).
Hơn nữa, đội ngũ lãnh đạo công ty cần phải hiểu biết đầy đủ về mơ hình Lean, họ phải hiểu rằng họ đang được yêu cầu mua vào một sự thay đổi mơ hình làm thay đổi cơ bản cách thức hoạt động và ứng xử của doanh nghiệp. Quyết định triển khai Lean, một khi đã được đưa ra, phải được coi là không thể thương lượng và không thể thay đổi.
Các nhà lãnh đạo và quản lý trong các chức năng hành chính của cơng ty phải truyền bá và dạy cho nhân viên về triết lý tinh gọn cho các chức năng hành chính mỗi ngày. Với Lean trong quản trị, các nhà quản lý phải ln có mặt trong tổ chức để giúp đỡ và giám sát các vấn đề nảy sinh. Hơn nữa, việc quản lý nên ở trên “tầng” trong các quy trình hành chính để tạo ra một tổ chức phát triển và học hỏi (Larsson, 2008). Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải tự tin (Ballé, 2005) và có niềm tin mạnh mẽ vào khái niệm tinh gọn để tất cả nhân viên muốn tuân theo và tin tưởng vào khái niệm này (Liker, 2009). Là một nhà lãnh đạo, bạn không nên ngại lôi kéo nhân viên tham gia vào các quá trình quyết định, các nhà lãnh đạo phải xem mình như những huấn luyện viên hướng dẫn nhân viên của họ (Larsson, 2008). Từ đó có thể hiểu rằng việc thiếu sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý có thể là một rào cản lớn trong quá trình thực hiện.
3.2.2.2. Đào tạo và đánh giá liên tục:
Lean đòi hỏi một sự đầu tư đáng kể vào giáo dục và đào tạo. Tuy nhiên, nhiều công ty bắt đầu với việc đào tạo Lean quy mô lớn trước khi lựa chọn cách tiếp cận cụ thể. Trừ khi việc đào tạo được phối hợp một cách cẩn thận, sẽ có nguy cơ các kỹ năng đã học khơng được áp dụng một cách chính xác. Cần có một chương trình giáo dục và đào tạo sâu rộng ở tất cả các cấp. Công ty Thái Anh nên xây dựng các chương trình đào tạo Lean cho các đối tượng theo các cấp quản lý gồm: (1) Quản lý cấp cao,
Việc đào tạo trước tiên nên bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao với mục tiêu hiểu đúng về các nguyên tắc và vai trị của Lean. Khơng nhất thiết phải đào tạo chuyên sâu về các công cụ và kỹ thuật của Lean, những định hướng về mặt chiến lược và các mục đích của Lean là cần thiết để giúp lãnh đạo hiểu và đưa ra các định hướng áp dụng đúng đắn cho cấp dưới. Lãnh đạo cũng không nên xem việc triển khai Lean như một phong trào mang tính thời điểm mà cần coi Lean là một quá trình liên tục và dài hạn để hình thành một tư tưởng Lean đúng đắn.
Nhóm đào tạo tiếp theo phải bao gồm những cá nhân sẽ trực tiếp chủ trì các dự án Lean, bao gồm các trưởng phó đơn vị, quản đốc. Việc đào tạo của họ phải cường độ cao hơn và bao gồm cả lý thuyết và thực hành ứng dụng dưới sự hướng dẫn của một giáo viên và người thực hành Lean có kinh nghiệm. Đối với bậc quản lý cấp trung, thái độ kháng cự và ngại thay đổi cần được xóa bỏ. Thay vào đó, họ cần ý thức vai trị cầu nối quan trọng của mình trong việc truyền đạt và lan tỏa định hướng và ý chí thay đổi với Lean của lãnh đạo cấp cao đến từng công nhân viên trong doanh nghiệp. Họ cũng chính là những nhân tố trực tiếp giúp thay đổi hành vi của từng người lao động thông qua khả năng định hướng sự thay đổi bằng cách thiết lập những mục tiêu rõ ràng và khiến cấp dưới biết chịu trách nhiệm cá nhân với cơng việc của mình.
Cuối cùng, nhóm đào tạo thứ ba bao gồm phần cịn lại của tổ chức là tổ trưởng và nhân viên, nhóm này sẽ nhận được một khóa học ngắn hạn về triết lý Lean cũng như kế hoạch thực hiện của tổ chức. Các khóa học nội bộ được tổ chức bên trong công ty nên được được tiến hành dưới dạng kết hợp lý thuyết 50% và thực hành 50%, có báo cáo cuối mỗi khóa học.
Ngồi kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của Lean, một số nội dung người quản lý cấp trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và quản lý tốt các chương trình áp dụng Lean như: (1) Kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm cải tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp dưới, (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4) Kỹ năng đánh giá hiện trường hiện vật
Nguồn kinh phí: nguồn quỹ đào tạo, khen thưởng, phúc lợi hàng năm của công ty.
Bảng 3.1. Chi phí đào tạo Lean cho cấp quản lý năm 2021.
Cấp quản lý Số lượng Số lớp Tổng kinh phí
Quản lý cấp trung 30 3 lớp / năm 90 triệu đồng
Quản lý cấp thấp 120 6 lớp / năm 120 triệu đồng
Tổng chi phí 210 triệu đồng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Triển khai đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo nội bộ Công ty giúp hỗ trợ và phát triển một nền văn hóa Lean mạnh mẽ trong tương lai. Việc đào tạo nên được tiến hành bằng cách sử dụng các chuyên gia Lean bên ngoài để huấn luyện trong một vài năm. Sau khi hoàn thành việc tư vấn bên ngoài từ các chuyên gia, các nhà lãnh đạo nội bộ phải được phát triển để họ có thể duy trì và dẫn dắt sự chuyển đổi sau đó.
3.2.2.3. Xây dựng và phát huy văn hóa Lean:
Điều cần thiết đối với việc triển khai Lean là tạo ra một tập hợp các niềm tin và thực hành mạnh mẽ phù hợp với triết lý Lean. Một cách tiếp cận phổ biến là tạo một tài liệu riêng tương tự như Toyota. Tuy nhiên, điều cốt yếu là phải hiểu mục đích và các nguyên tắc đằng sau và sau đó phân tích xem chúng có thể phù hợp với cơng ty như thế nào. Nó khơng nên chỉ là một bài thuyết trình đơn giản nhanh chóng bị lãng quên mà phải là xương sống của tổ chức hướng dẫn các hoạt động hàng ngày. Việc phát triển một nền văn hóa Lean cần có thời gian, theo Koenigsaecker (2005), để phát triển đầy đủ một nền văn hóa Lean thường mất ít nhất một thập kỷ. Điều này đã được chứng minh là một vấn đề lớn khi thực hiện Lean, ban lãnh đạo thường coi trọng kết quả nhanh hơn là tập trung lâu dài. Do đó, yếu tố quyết định xem các tổ chức có nhận ra rằng việc thực hiện sẽ mất thời gian và tập trung vào dài hạn hơn là ngắn hạn hay không (Sisson & Elshennawy, 2015).
Trong q trình muốn chuyển đổi văn hóa cơng ty thành văn hóa Lean là rất khó khăn và liên quan đến nhiều cá nhân từ các cấp khác nhau trong tổ chức công ty. Nhân viên được coi là xương sống giúp tổ chức hoạt động, vì vật họ rất quan trọng
đối với sự thành công của việc thực hiện Lean của công ty. Người lao động cần tham gia vào sự thay đổi và thúc đẩy cải tiến liên tục, đây là nguyên tắc cốt lõi của Lean. Bằng cách khuyến khích nhân viên chấp nhận những thay đổi trong công việc và áp dụng sáng kiến Lean, công ty sẽ tạo ra một nền văn hóa Lean lành mạnh với những người lao động và nhà quản lý có động lực hướng tới sự thay đổi với tư duy luôn hướng tới cải tiến liên tục. Nếu khơng có sự tham gia của các nhân viên, động lực cho Lean trong công ty sẽ chết và việc thực hiện Lean sẽ bị coi là thất bại. Hơn nữa, sự phẫn nộ từ những người lao động không hiểu lý do của sự thay đổi đột ngột và chống lại quá trình thực hiện Lean sẽ là bất lợi cho sự thành cơng cho q trình chuyển đổi Lean.
Với sự nhất quán và tham gia của nhân viên, một doanh nghiệp Lean lành mạnh sẽ phát triển và sẽ có nhiều đổi mới hơn. Điều quan trọng hơn nữa là trao