8. Tóm tắt phần mở đầu
3.2. Một số đề xuất hồn thiện áp dụng LEAN tại cơng ty TNHH SX&TM
3.2.1.5. Lập kế hoạch
Có bốn bước để triển khai Lean trong một doanh nghiệp :
Bước 1 : Phải xác định rõ ràng Chiến Lược và các Trường Hợp Thay Đổi để tập trung vào mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu cụ thể
Bước 2 : Cung cấp các khóa huất luyện để có được nền tảng và sự hiểu rõ các đặc tính, phương pháp và cơng cụ
Bước 3 : Xác định các điểm của dự án, sơ đồ chuỗi giá trị và thành phần thông qua Kaizen
Bước 4 : Ứng dụng các công cụ và phương pháp nâng cao thông qua việc chuyển giao các kỹ năng và tiép tục cải thiện việc chuyển gia trong doanh
nghiệp
3.2.2. Các giải pháp vượt qua các rào cản và thách thức trong quá trình triển khai Lean
3.2.2.1. Sự tham gia và cam kết từ ban lãnh đạo công ty:
Muốn thành công trong việc áp dụng Lean, ban lãnh đạo công ty không chỉ thể hiện cam kết mà còn phải cùng làm việc để tạo ra sự quan tâm trong quá trình thực hiện và truyền đạt sự chuyển đổi một cách hiệu quả cho mọi người trong tổ chức. Một chiến lược tốt để thực hiện Lean của công ty là truyền đạt tư duy Lean từ lãnh đạo
cấp cao xuống và hướng dẫn họ suy nghĩ theo hướng Lean. Một chiến lược tốt là phân chia rõ mục tiêu áp dụng Lean thành: (1) chiến lược dài hạn (thường là trên 3 năm),
(2) kế hoạch trung hạn (bao gồm kế hoạch năm, kế hoạch tháng), (3) hoat động triển khai ngắn hạn (kế hoạch tuần, ngày).
Hơn nữa, đội ngũ lãnh đạo công ty cần phải hiểu biết đầy đủ về mơ hình Lean, họ phải hiểu rằng họ đang được yêu cầu mua vào một sự thay đổi mơ hình làm thay đổi cơ bản cách thức hoạt động và ứng xử của doanh nghiệp. Quyết định triển khai Lean, một khi đã được đưa ra, phải được coi là không thể thương lượng và không thể thay đổi.
Các nhà lãnh đạo và quản lý trong các chức năng hành chính của cơng ty phải truyền bá và dạy cho nhân viên về triết lý tinh gọn cho các chức năng hành chính mỗi ngày. Với Lean trong quản trị, các nhà quản lý phải ln có mặt trong tổ chức để giúp đỡ và giám sát các vấn đề nảy sinh. Hơn nữa, việc quản lý nên ở trên “tầng” trong các quy trình hành chính để tạo ra một tổ chức phát triển và học hỏi (Larsson, 2008). Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải tự tin (Ballé, 2005) và có niềm tin mạnh mẽ vào khái niệm tinh gọn để tất cả nhân viên muốn tuân theo và tin tưởng vào khái niệm này (Liker, 2009). Là một nhà lãnh đạo, bạn không nên ngại lôi kéo nhân viên tham gia vào các quá trình quyết định, các nhà lãnh đạo phải xem mình như những huấn luyện viên hướng dẫn nhân viên của họ (Larsson, 2008). Từ đó có thể hiểu rằng việc thiếu sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý có thể là một rào cản lớn trong quá trình thực hiện.
3.2.2.2. Đào tạo và đánh giá liên tục:
Lean đòi hỏi một sự đầu tư đáng kể vào giáo dục và đào tạo. Tuy nhiên, nhiều công ty bắt đầu với việc đào tạo Lean quy mô lớn trước khi lựa chọn cách tiếp cận cụ thể. Trừ khi việc đào tạo được phối hợp một cách cẩn thận, sẽ có nguy cơ các kỹ năng đã học khơng được áp dụng một cách chính xác. Cần có một chương trình giáo dục và đào tạo sâu rộng ở tất cả các cấp. Công ty Thái Anh nên xây dựng các chương trình đào tạo Lean cho các đối tượng theo các cấp quản lý gồm: (1) Quản lý cấp cao,
Việc đào tạo trước tiên nên bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao với mục tiêu hiểu đúng về các nguyên tắc và vai trị của Lean. Khơng nhất thiết phải đào tạo chuyên sâu về các công cụ và kỹ thuật của Lean, những định hướng về mặt chiến lược và các mục đích của Lean là cần thiết để giúp lãnh đạo hiểu và đưa ra các định hướng áp dụng đúng đắn cho cấp dưới. Lãnh đạo cũng không nên xem việc triển khai Lean như một phong trào mang tính thời điểm mà cần coi Lean là một quá trình liên tục và dài hạn để hình thành một tư tưởng Lean đúng đắn.
Nhóm đào tạo tiếp theo phải bao gồm những cá nhân sẽ trực tiếp chủ trì các dự án Lean, bao gồm các trưởng phó đơn vị, quản đốc. Việc đào tạo của họ phải cường độ cao hơn và bao gồm cả lý thuyết và thực hành ứng dụng dưới sự hướng dẫn của một giáo viên và người thực hành Lean có kinh nghiệm. Đối với bậc quản lý cấp trung, thái độ kháng cự và ngại thay đổi cần được xóa bỏ. Thay vào đó, họ cần ý thức vai trị cầu nối quan trọng của mình trong việc truyền đạt và lan tỏa định hướng và ý chí thay đổi với Lean của lãnh đạo cấp cao đến từng công nhân viên trong doanh nghiệp. Họ cũng chính là những nhân tố trực tiếp giúp thay đổi hành vi của từng người lao động thông qua khả năng định hướng sự thay đổi bằng cách thiết lập những mục tiêu rõ ràng và khiến cấp dưới biết chịu trách nhiệm cá nhân với cơng việc của mình.
Cuối cùng, nhóm đào tạo thứ ba bao gồm phần cịn lại của tổ chức là tổ trưởng và nhân viên, nhóm này sẽ nhận được một khóa học ngắn hạn về triết lý Lean cũng như kế hoạch thực hiện của tổ chức. Các khóa học nội bộ được tổ chức bên trong cơng ty nên được được tiến hành dưới dạng kết hợp lý thuyết 50% và thực hành 50%, có báo cáo cuối mỗi khóa học.
Ngồi kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của Lean, một số nội dung người quản lý cấp trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và quản lý tốt các chương trình áp dụng Lean như: (1) Kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm cải tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp dưới, (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4) Kỹ năng đánh giá hiện trường hiện vật
Nguồn kinh phí: nguồn quỹ đào tạo, khen thưởng, phúc lợi hàng năm của công ty.
Bảng 3.1. Chi phí đào tạo Lean cho cấp quản lý năm 2021.
Cấp quản lý Số lượng Số lớp Tổng kinh phí
Quản lý cấp trung 30 3 lớp / năm 90 triệu đồng
Quản lý cấp thấp 120 6 lớp / năm 120 triệu đồng
Tổng chi phí 210 triệu đồng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Triển khai đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo nội bộ Công ty giúp hỗ trợ và phát triển một nền văn hóa Lean mạnh mẽ trong tương lai. Việc đào tạo nên được tiến hành bằng cách sử dụng các chuyên gia Lean bên ngoài để huấn luyện trong một vài năm. Sau khi hoàn thành việc tư vấn bên ngoài từ các chuyên gia, các nhà lãnh đạo nội bộ phải được phát triển để họ có thể duy trì và dẫn dắt sự chuyển đổi sau đó.
3.2.2.3. Xây dựng và phát huy văn hóa Lean:
Điều cần thiết đối với việc triển khai Lean là tạo ra một tập hợp các niềm tin và thực hành mạnh mẽ phù hợp với triết lý Lean. Một cách tiếp cận phổ biến là tạo một tài liệu riêng tương tự như Toyota. Tuy nhiên, điều cốt yếu là phải hiểu mục đích và các nguyên tắc đằng sau và sau đó phân tích xem chúng có thể phù hợp với cơng ty như thế nào. Nó khơng nên chỉ là một bài thuyết trình đơn giản nhanh chóng bị lãng quên mà phải là xương sống của tổ chức hướng dẫn các hoạt động hàng ngày. Việc phát triển một nền văn hóa Lean cần có thời gian, theo Koenigsaecker (2005), để phát triển đầy đủ một nền văn hóa Lean thường mất ít nhất một thập kỷ. Điều này đã được chứng minh là một vấn đề lớn khi thực hiện Lean, ban lãnh đạo thường coi trọng kết quả nhanh hơn là tập trung lâu dài. Do đó, yếu tố quyết định xem các tổ chức có nhận ra rằng việc thực hiện sẽ mất thời gian và tập trung vào dài hạn hơn là ngắn hạn hay không (Sisson & Elshennawy, 2015).
Trong q trình muốn chuyển đổi văn hóa cơng ty thành văn hóa Lean là rất khó khăn và liên quan đến nhiều cá nhân từ các cấp khác nhau trong tổ chức công ty. Nhân viên được coi là xương sống giúp tổ chức hoạt động, vì vật họ rất quan trọng
đối với sự thành công của việc thực hiện Lean của công ty. Người lao động cần tham gia vào sự thay đổi và thúc đẩy cải tiến liên tục, đây là nguyên tắc cốt lõi của Lean. Bằng cách khuyến khích nhân viên chấp nhận những thay đổi trong công việc và áp dụng sáng kiến Lean, công ty sẽ tạo ra một nền văn hóa Lean lành mạnh với những người lao động và nhà quản lý có động lực hướng tới sự thay đổi với tư duy luôn hướng tới cải tiến liên tục. Nếu khơng có sự tham gia của các nhân viên, động lực cho Lean trong công ty sẽ chết và việc thực hiện Lean sẽ bị coi là thất bại. Hơn nữa, sự phẫn nộ từ những người lao động không hiểu lý do của sự thay đổi đột ngột và chống lại quá trình thực hiện Lean sẽ là bất lợi cho sự thành cơng cho q trình chuyển đổi Lean.
Với sự nhất quán và tham gia của nhân viên, một doanh nghiệp Lean lành mạnh sẽ phát triển và sẽ có nhiều đổi mới hơn. Điều quan trọng hơn nữa là trao quyền cho nhân viên và cho phép họ trở thành một phần trong tương lai của tổ chức và tham gia vào q trình ra quyết định. Nếu khơng có sự chấp nhận, tham gia và gắn bó của nhân viên trong q trình này thì khơng thể đạt được một hệ thống Lean lành mạnh.
3.2.2.4. Xây dựng phương pháp giao tiếp hiệu quả toàn tổ chức
Công ty cần xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả thông qua một số giải pháp. Công ty cần xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả thơng qua một số giải pháp hàng tuần. Từ đó, lãnh đạo cấp trung có thể truyền đạt xuống cho lãnh đạo cấp thấp của từng bộ phận trong các cuộc họp bộ phận hàng tuần để tư duy Lean được thấm nhuần trong toàn bộ các cấp lãnh đạo. Giải pháp này hồn tồn khơng tốn kém chi phí của cơng ty.
Cơng ty cần chăm sóc kỹ cho nhân viên mới bắt đầu vào làm việc bằng những chương trình đào tạo cho nhân viên với về triết lý doanh nghiệp, đào tạo về “tâm thế” cho công việc, cung cấp những cẩm nang truyền thông nhằm giới thiệu hướng dẫn chi tiết cho nhân viên về chính sách, cách thức giao tiếp và truyền thơng chi tiết. Thường xuyên cập nhật và nâng cao kiến thức của công ty bằng nhiều hoạt động phong phú như hội thảo, sự kiện cộng đồng, huấn luyện.
Ngoài ra, do có sự khác biệt về đào tạo giáo dục giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, nên để vượt qua sự khác biệt này lãnh đạo phải gần với cán bộ công nhân viên hơn bằng cách xây dựng một cơ cấu quản lý phẳng.
Giao tiếp là điều cần thiết khi bất kỳ thay đổi lớn nào được thực hiện trong một tổ chức và là yếu tố cơ bản cho sự tham gia của nhân viên. Đặc biệt là đối với những thay đổi lớn về tổ chức, chẳng hạn như triển khai Lean, nơi mà các nhân viên thường được yêu cầu thay đổi hoàn toàn hành vi và cách suy nghĩ của họ. Không thể “giao tiếp quá mức” khi thực hiện một thay đổi nhằm tái cấu trúc chiến lược tổ chức. Sự chuyển đổi Lean nên được giải thích thơng qua các kênh truyền thông khác nhau như các cuộc họp, video và bản tin. Hơn nữa, sự giao tiếp đặc biệt là thảo luận với nhân viên để lấy ý kiến phản hồi nên được diễn ra nhiều lần hơn là điều rất cần thiết.
Việc tăng cường làm việc nhóm giữa các cơng nhân và đội ngũ quản lý cần được quan tâm khẩn cấp vì làm việc nhóm là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện Lean. Cơ chế giải quyết xung đột cần được thiết lập trong doanh nghiệp để giải quyết bất kỳ sự bất đồng nào giữa người lao động để duy trì một nhóm làm việc mạnh mẽ và cơng ty sẽ được hưởng lợi từ sức mạnh tổng hợp của cơng việc nhóm. Các áp phích tuyên truyền nên được viết bằng nội dung có tính hài hước. Điều này có nghĩa là cần phải nghiên cứu thêm về các rào cản ngôn ngữ trong việc thực hiện Lean.
Một yếu tố quan trọng trong quá trình triển khai Lean là đảm bảo rằng việc triển khai được tiến hành trong toàn bộ tổ chức. Trên thực tế, một trong những lý do chính khiến việc triển khai Lean không thành công là do sự tập trung quá hẹp vào các hoạt động sản xuất và bán hàng. Do đó, điều quan trọng là phải mở rộng triển khai Lean sang các lĩnh vực khác như bán hàng, mua hàng và phát triển sản phẩm. Ngoài ra, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các kênh truyền thơng thích hợp đang được công ty sử dụng để đảm bảo rằng các công nhân viên (là những người chủ yếu tham gia vào việc thực hiện Lean) hoàn toàn nhận thức được sự thay đổi sắp tới và ít có khả năng chống lại nó. Do cơng ty có một số lượng lớn cơng nhân, sẽ rất khó để kết hợp với tất cả họ cùng một lúc thông qua các kênh tương tác cá nhân như các cuộc
họp. Do đó, cần mở rộng các kênh truyền thông như email, bảng thông báo, hệ thống thông tin nội bộ qua ứng dụng trên điện thoại…
3.2.2.5. Xây dựng các nhóm Lean
Trước đây cơng ty khơng có bộ phận chuyên trách trong việc thúc đẩy Lean nên các hoạt động thường diễn ra tự phát, không được đánh giá, tổng hợp và theo dõi tiến độ cũng như kết quả nên những kết quả thường không được chia sẻ và đánh giá kịp thời. Lãnh đạo mặc dù rất quan tâm nhưng khơng phải lúc nào cũng có thời gian để yêu cầu từng bộ phận triển khai Lean và theo dõi tình hình được. Vì vậy, để thực hiện Lean thành cơng, cần có các nhóm triển khai thực hiện tốt các hướng dẫn của Cơng ty trong suốt hành trình Lean. Nhóm này sẽ chịu trách nhiệm hoạch định kế hoạch ban đầu, chi tiết hoặc lịch trình tổng thể cho tồn bộ q trình triển đổi Lean, phân cơng trách nhiệm cho các hoạt động khác nhau và xác định ngày đến hạn. Nhóm cũng đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực cần thiết sẽ luôn sẵn sàng khi cần thiết. Nhiệm vụ của nhóm này là:
(1) Phát triển một chiến lược cấp cao và lập kế hoạch để thực hiện nó; (2) Cung cấp các nguồn lực khi cần thiết;
(3) Xác định và phá vỡ các rào cản đối với việc thực hiện khi chúng gặp phải;
(4) Giám sát và đảm bảo rằng việc thực hiện tổng thể không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động hiện tại;
(5) Thường xuyên báo cáo về tiến độ trực tiếp cho người quản lý cấp cao nhất của tổ chức;
(6) Cung cấp học tập về các công cụ và thực hành Lean; (7) Tạo điều kiện cho các dự án thực hiện Lean.
Các nhóm thực hiện Lean nên được thành lập bởi những cá nhân có tư duy tạo nên điều gì đó mới mẻ (Womack và Jones, 2003), những người được chọn nhờ nhiều kỹ năng của họ (bao gồm các lĩnh vực chức năng, kỹ thuật và liên cá nhân), thành tích trong quá khứ, danh tiếng và tính linh hoạt. Những người này nên được giao trách nhiệm đưa ra quyết định quan trọng.
3.2.2.6. Xây dựng thước đo mục tiêu KPI và chính sách khen thưởng
Biện pháp khác để xây dựng văn hóa cải tiến liên tục là phát triển các chỉ số KPI hỗ trợ văn hóa cải tiến. Điều quan trọng là các thước đo này nên bao gồm cả tài chính và phi tài chính, với mục tiêu cuối cùng là đạt được sự hài lòng của khách hàng. Các KPI này sau đó có thể được trình bày trong tồn tổ chức với việc sử dụng quản lý trực quan. Đó là một yếu tố thành công quan trọng trong việc triển khai Lean là phát triển và hình dung rõ ràng hiệu suất hiện tại để thúc đẩy hơn nữa việc thực hiện Lean. Một mô tả rõ ràng về các mục tiêu và thước đo mục tiêu là cần thiết