8. Tóm tắt phần mở đầu
2.2. Áp dụng Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh:
2.2.2.2. Kết quả áp dụng công cụ quản lý trực quan
Sau khi triển khai trực quan tại công ty Thái Anh, nhiều khu vực, người vận hành khơng cần phải tìm kiếm mọi thứ vì việc sử dụng bảng thơng tin và các nhận dạng trực quan rõ ràng đảm bảo rằng mọi thứ sẽ “có” ngay lập tức và rõ ràng. Những vật dụng này được đặt gần nơi cần thiết và ở độ cao và hướng phù hợp nhất về mặt công thái học để giảm thiểu việc xử lý.
Bảng thông tin sản xuất được đặt tại mỗi khu vực sản xuất.
Hệ thống máy móc được phân định vị trí trực quan bằng vạch kẻ, nền nhà xưởng được vệ sinh hàng ngày và quy định vị trí để đồ dùng, dụng cụ sản
xuất.
Các bán thành phẩm được dán nhãn các màu quy định việc chưa kiểm tra, đã kiểm tra và được sản xuất, các bán thành phẩm đều phải được treo biển
để nhận biết.
Biển cảnh báo đối với một số khu vực nhạy cảm (bộ phận nghiên cứu và phát triển, kho thành phẩm, bộ phận IT,..)
Bảng 2.11. Số lượng điểm trực quan sau khi triển khai
STT Khu vực Số điểm trực quan
Trước Sau 1 Kho 48 264 2 Sản xuất 246 589 3 Hành chính 46 116 Hành chính Sản xuất Kho 589 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600
Hình 2.32. Biểu độ mơ tả số quản lý trực quan từng khu vực khi triển khai quản lý
trực quan (VM)
Hình 2.32 cho thấy số điểm trực quan sau khi triển khai công cụ này tại cơng ty Thái Anh năm 2021 so với trước đó. Số lượng điểm được trực quan tăng nhiều nhất chính là khu vực sản xuất từ 246 thành 589 điểm, điều cũng dễ hiểu vì cơng ty tập trung áp dụng triển đổi Lean tại khu vực sản xuất. Đối với các khu vực phi sản xuất như khu vực hành chính cũng ghi nhận mức tăng từ 46 thành 116 điểm và khu vực kho tăng từ 48 thành 264 điểm.
Bảng 2.12. Số lượng vụ tại nạn trong năm
STT Công đoạn Số vụ tai nạn xảy ra
(lần/năm) 16 Tr ướ c VM S a u VM 1 46 246 4 26 48
Trước Sau 1 Kéo sợi 1 0 2 Dệt vải 2 1 3 Cắt 2 0 4 In 1 0 5 May 3 1 6 Ép kiện 2 1
Một trong những lợi ích khi áp dụng cơng cụ quản lý trực quan chính là góp phần làm an tồn mơi trường sản xuất, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm hơn khi công ty triển khai các biển cảnh báo tai nạn. Hình 2.12 cho thấy kết quả số vụ tai nạn lao động tại các công đoạn sau khi áp dụng quản lý trực quan tại công ty Thái Anh. Các công đoạn kéo sợi, cắt và in ghi nhận khơng có vụ tai nạn nào xảy ra sau khi mơi trường sản xuất trở nên an tồn hơn. Các cơng đoạn cịn lại cũng ghi nhân chỉ có một vụ trong năm. Tai nạn lao động là một trong những vấn đề mà ban lãnh đạo công ty Thái Anh đặt lên hàng đầu vì nó liên quan đến sức khỏe và tính mạng của người lao động, điều này chứng tỏa sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đến sự an tồn của người lao động. Một mơi trường sản xuất an tồn góp phần làm tăng tinh thần, tính đồn kết giữa người lao động và ban lãnh đạo công ty.
Bảng 2.13. Số lần dừng máy do thiếu thông tin trong tháng
STT Công đoạn Số lần dừng máy do thiếu thông tin (lần/tháng)
Trước Sau 1 Kéo sợi 6 1 2 Dệt vải 38 12 3 Cắt 8 2 4 In 6 1 5 May 32 12 6 Ép kiện 4 2
Trước khi áp dụng trực quan, dịng sản xuất ln bị gián đoạn nguyên nhân là do không có chỉ dẫn rõ ràng trên sàn sản xuất, để giải quyết vấn đề này các “mũi tên” chỉ dẫn đã được vẽ trên sàn thể hiện các chỉ dẫn quy trình hay các hoạt động tiếp theo
từ đó người lao động có thể dự đốn được hoạt động tiếp theo hay quy định về sử dụng không gian sản xuất một cách tối ưu. Công ty Thái Anh cũng triển khai thành cơng việc dán nhãn sản phẩm chi tiết, góp phần giúp hiểu biết nhanh chóng về vị trí của vật liệu và thiết bị cũng như các phương pháp sử dụng để giảm thời gian của công nhân và người quản lý.
Bên cạnh đó, một số sáng kiến cũng được ghi nhận trong q trình triển khai quản lý trực quan tại cơng ty Thái Anh như việc định dạng nhất quán với các công cụ trực quan giữa các công đoạn sản xuất khác làm tăng khả năng chấp nhận của chúng.
Ngồi ra, việc áp dụng q trình áp dụng tại cơng ty Thái Anh cũng cho thấy hệ thống quản lý trực quan không phải là một dự án kéo dài vài tháng, mà thay vào đó là một sáng kiến để có thể thích nghi và hữu ích cho dây chuyền trong nhiều năm. Nếu các bộ phận liên quan không cảm thấy không cần tham gia hoặc các nhu cầu và mong muốn khơng được thể hiện, thì việc áp dụng này có thể bị loại bỏ và thành cơng trong nguy hiểm. Nhờ vào chương trình giáo dục Lean liên tục của cơng ty, khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý trực quan đã được phổ biến trong tồn cơng ty Thái Anh.
2.2.2.3. Kết quả áp dụng cơng cụ tiêu chuẩn hóa cơng việc
Sau khi áp dụng các lợi ích của cơng việc tiêu chuẩn hóa, cơng ty Thái Anh đã xây dựng bộ tài liệu về quy trình hiện tại cho tất cả các ca làm việc, giảm thiểu sự thay đổi ngoài mong đợi, đào tạo người vận hành mới diễn ra nhanh chóng dễ dàng hơn, giảm số lượng tại nạn lao động xảy ra trong nhà máy, và là cơ sở cho các hoạt động cải tiến.
Bảng 2.14. Số lượng tiêu chuẩn hóa trong việc
STT Q trình Số tiêu chuẩn hóa cơng việc
Trước Sau
1 Kéo sợi 2 16
2 Dệt vải 4 78
3 Cắt 1 17
5 May thành phẩm 0 46
6 Ép kiện 0 8
Bảng 2.14 cho thấy số lượng cơng việc được tiêu chuẩn hóa tăng giữa các cơng đoạn. Cơng đoạn có số lượng cơng việc được tiêu chuẩn hóa nhiều nhất chính là dệt vải, về bản chất ngành thì dệt chính là q trình quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất bao bì, công đoạn này đồi hỏi nhiều công việc và mức độ phức tạp các công việc là tương đối cao. Sau khi áp dụng tiêu chuẩn hóa cơng việc, số lượng cơng việc tiêu chuẩn công đoạn này tăng từ 4 thành 78 công việc. Các công đoạn cịn lại cũng ghi nhận số lượng cơng việc tiêu chuẩn tăng, điển hình cơng đoạn ép kiện và may trước đó chưa được tiêu chuẩn hóa cũng lần lượt có số cơng việc được tiêu chuẩn hóa là 8 và 46. Việc tiêu chuẩn hóa cơng việc góp phần tăng tính đồng nhất về chất lượng sản phẩm giữa các ca sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Từ khi áp dụng tiêu chuẩn hóa cơng việc, tính kỷ luật cho văn hóa tất cả nhân sự từ thấp đến cao tăng lên, đây là một yếu tố thường bị bỏ qua nhưng rất cần thiết để tinh gọn phát triển thành gốc rễ.
Bảng 2.15. Số lần dừng máy do thiếu thông tin trên toàn nhà máy
STT Nguyên nhân Số lần /năm
Trước Sau
1 Dừng máy do chưa biết thao tác 34 4
2 Dừng do thao tác sai 44 8
Độ đồng đều chất lượng giữa các ca sản xuất ngày càng được cải thiện bằng cách loại bỏ sự khác biệt trong nhiệm vụ đang được thực hiện. Chất lượng của sản phẩm thường được cải thiện vì sẽ ít có sự thay đổi giữa con người với những người làm việc và tuân theo các trình tự hoặc quy trình làm việc đã được ghi chép lại. Một số yếu tố công việc hoặc nhiệm vụ ít có khả năng bị qn hoặc bỏ sót. Nhiều hướng dẫn cơng việc được tiêu chuẩn hóa cũng bao gồm kiểm tra chất lượng trong đó để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Bảng 2.16 cho tỉ lệ phế giữa các ca sản xuất ngày càng
gần nhau cho thấy mức độ đồng đều về chất lượng sản phẩm giữa các ca đã được cải thiện và đáng khen hơn là tỉ lệ này ngày càng giảm.
Bảng 2.16. Tỉ lệ phế trung bình tháng cơng đoạn dệt của các ca A, B, C
STT Dệt vải Tỉ lệ phế trung bình tháng
Trước Sau
1 Ca A 3.9% 2.5%
2 Ca B 2.5% 2.3%
3 Ca C 3.4% 2.2%
Ngồi ra, cơng ty cịn sử dụng bộ tài liệu cơng việc tiêu chuẩn hóa làm cơ sở để người huấn luyện sử dụng khi đào tạo nhân viên mới cung cấp phương pháp hoặc thói quen chung tốt nhất để thực hiện các nhiệm vụ đạt hiệu quả cao nhất. Nó cho phép người đào tạo truyền đạt một cách hiệu quả các yêu cầu công việc cho người đào tạo. Người giám sát hoặc trưởng nhóm có thể nhanh chóng đánh giá hiệu suất của nhân viên mới bằng cách quan sát họ và so sánh hành động của họ với cơng việc đã được tiêu chuẩn hóa. Nếu có bất kỳ vấn đề nào, có thể giải thích và thực hiện các chỉnh sửa cần thiết.
Tóm lại, khi các quy trình cơng việc ngày càng rõ ràng và trực quan thì hiệu suất và năng suất của người lao động cũng được nâng cao. Đây là hệ quả trực tiếp của việc người lao động có thể tìm thấy mọi thứ nhanh hơn, khơng mắc lỗi, theo cách thuận tiện hơn và an tồn hơn, do đó thực hiện nhiệm vụ của họ hiệu quả hơn. Kết quả của những thay đổi này được phản ánh ở tỉ lệ phế các công đoạn ngày càng thấp, cũng như giảm lao động và thời gian, do đó, dẫn đến độ tin cậy cao hơn về ngày giao hàng và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2.4. Kết quả áp dụng cơng cụ Kaizen
Từ khi triển khai các chương trình Kaizen, cơng ty Thái Anh nhận rất nhiều ý tưởng sáng tạo từ tất cả cấp tồn cơng ty, điều này thể hiện tinh thần cải tiến đã được lan tỏa mạnh mẽ góp phần vào sự phát triển và thành công của công ty. Công ty đã áp dụng triết lý từ thấp đến cao, từ các Kaizen cá nhân đến nhóm Kaizen hay lớn hơn nữa là dự án Kaizen công ty.
Bảng 2.17. Số lượng Kaizen sau khi thực hiện dự án KaizenSTT Bộ phận Số lượng Kaizen STT Bộ phận Số lượng Kaizen 2020 2021 1 R&D 10 24 2 Sản xuất 2 18 3 Hành chính nhân sự 0 4 4 QA/QC 1 6 5 Kỹ thuật 6 18 6 Kế toán 0 1 7 Khác 0 2
Bảng 2.17 thể hiện số lượng Kaizen giữa các phòng ban trong năm 2020 và 2021. Số lượng Kaizen tồn cơng ty tăng từ 19 Kaizen năm 2020 thành 73 Kaizen trong năm 2021 đạt mức tăng gần 3.84 lần. Đối với khối sản xuất, số lượng sáng kiến Kaizen được phân bổ khá đồng đều giữa các phân xưởng. Tuy nhiên, sự phân phổ Kaizen lại không đồng đều tập trung chủ yếu khổi sản xuất và R&D, thực trạng này cho thấy quan niệm cải tiến chủ yếu được xem trọng trong khâu sản xuất, cịn những khía cạnh khác của công ty vẫn chưa được chú trọng.
Thái Anh cũng đã xây dựng được hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, thông qua hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, các đề xuất cải tiến của nhân viên (kể cả nhân viên cấp thấp) sẽ được đề đạt lên quản lý cấp trên thông qua biểu mẫu đề xuất cải tiến. Tùy thuộc vào ý nghĩa thực tiễn và mức độ khả thi của Kaizen, các đề xuất sẽ được quản lý xem xét và chuyển đến ban Kaizen để tiếp tục đánh giá và có chính sách khuyến khích. Hàng q, cơng ty tổ chức trao thưởng cho những cá nhân/nhóm có ý tưởng cải tiến được đánh giá đạt, và trao mức thưởng từ 500,000-1,000,000 VNĐ cho một ý tưởng, đây chưa phải là mức thưởng lớn nhưng lại là sự động viên khích lệ tinh thần để thu hút sự tham gia tích cực của nhân viên để đưa ra các ý tưởng cải tiến, góp phần vun đắp thêm tinh thần trách nhiệm và gắn bó của nhân viên với cơng việc.
Từ quá trình triển khai Kaizen, lợi ích được xác định thường xuyên nhất là chính cải thiện hiệu quả và năng suất. Lợi ích thứ hai đạt được là việc tận dụng kiến thức và kinh nghiệm của toàn bộ lực lượng lao động trong công ty.
2.2.3. Đánh giá kết quả đạt được sau khi áp dụng các công cụ Lean tại công tyTNHH SX&TM Thái Anh: TNHH SX&TM Thái Anh:
2.2.3.1. Tăng năng suất sản xuất:
Sau khi áp dụng các công Lean, công ty Thái Anh ban đầu đã thấy được một số kết quả ngoài mong đợi. Các cơng cụ của Lean có vai trị quan trọng và kết hợp với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.
Bảng 2.18. Các chỉ tiêu năng suất sau khi áp dụng Lean tại công ty Thái Anh
STT Chỉ tiêu đo lường năng suất Năm
2020
Năm 2021
1 Năng suất trung bình trên tháng (Đơn vị:
tấn/tháng) 36 40
2 Năng suất trung bình trên một người lao động
(Đơn vị: kg/người/ngày) 3.08 3.42
Bảng 2.18 cho thấy kết quả đạt được sau khi áp dụng Lean tại công ty Thái Anh. Năng suất trung bình tháng của nhà máy tăng từ 36 tấn lên 40 tấn/tháng, ghi nhận mức tăng 11.11% so với trước đó. Điều này đạt được là q trình chuyển đổi sản xuất diễn ra nhanh chóng hơn, số lần dừng máy giảm. Q trình tiêu chuẩn hóa thao tác góp phần tăng năng suất của người lao động, cụ thể là năng suất trung bình trên một người lao động tăng từ 3.08 kg/ngày lên 3.42 kg/ngày.
Tóm lại, mục tiêu dùng ít các nguồn lực về nguyên vật liệu, lao động, thời gian hơn để tạo ra một sản phẩm tốt là kết quả mà Thái Anh dặt được sa khi áp dụng Lean. Điều này góp phần tăng năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành, góp phần tăng năng suất lao động góp phần ổn định đồi sống của họ.
2.2.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm:
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp ln mong muốn đạt được khi áp dụng Lean vào sản xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định sự thành cơng của việc áp dụng Lean
STT Chỉ tiêu đo lường chất lượng sản phẩm Năm 2020 Năm 2021
1 Tỉ lệ lỗi các công đoạn (%) 8% 5%
2 Phàn nàn khách hàng (số lần) 32 12
Từ bảng 2.19 cho thấy, sau khi triển khai Lean tỉ lệ lỗi tất cả các công đoạn ghi nhận giảm từ 8% còn 5%, đây là mức tỉ lệ lỗi rất tốt trong ngành bao bì, thơng thường đối với các doanh nghiệp tốt có tỉ lệ từ 5-6%. Điều này cho thấy, hệ thống quản trị chất lượng cũng hượng lợi từ việc áp dụng Lean. Các vấn đề liên quan đến việc dùng nguyên liệu hay thao tác sai hầu như khơng cịn xảy ra góp phần giảm tỉ lệ lỗi cho sản phẩm. Các hệ thống máy móc cũng hoạt động trơn tru sau khi áp dụng 5S, Kaizen cũng đóng góp lớn vào q trình này.
Số lần phàn nàn giảm từ 32 lần trong nằm 2020 xuống còn 12 lần năm 2021, góp phần cải thiện bộ mặt chất lượng của nhà máy, tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của cơng ty.
Tóm lại, việc áp dụng Lean đã giúp Thái Anh tăng chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu về chất lượng của khách hàng.
2.2.3.3. Giảm chi phí sản xuất:
Lean là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục. Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí này giúp giảm chi phí sản xuất. Bảng 2.20 cho thấy mức độ giảm chi phí sau khi