6.2.1. Khái niệm về quyết định và làm quyết định
Quyết định trong quản lý là hành vi sáng tạo của chủ thể để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật khách quan và phân tích các thơng tin về hiện trạng của hệ thống và môi trường. Làm quyết định là chọn phương án tốt nhất trong các phương án đưa ra nhằm giải quyết một vấn đề đã chín muồi.
6.2.2. Vai trị của quyết định trong quản lý
Làm quyết định là phần việc quan trọng nằm trong cả bốn chức năng quản lý. Có thể nói làm quyết định đồng nghĩa với quản lý.
- Các quyết định chính trong chức năng định hướng và kế hoạch hóa: + Các mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?
+ Chiến lược nào sẽ thực hiện các mục tiêu này tốt nhất? + Các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?
- Các quyết định chính trong chức năng tổ chức:
+ Mức độ tập trung hóa của tổ chức đến đâu? (số khâu, số cấp quản lý). + Mối liên hệ giữa các khâu, các cấp như thế nào?
+ Khi nào thì phải thực hiện một cơ cấu khác? + Ai giữ chức vụ nào?...
- Các quyết định chính trong chức năng điều hành và kích thích động viên: + Phong cách quản lý nào hữu hiệu nhất trong một tình huống cụ thể?
+ Một sự thay đổi cụ thể sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động như thế nào?
+ Thời điểm nào cần tạo ra mâu thuẫn?
+ Cách giải quyết một nhân viên khó động viên như thế nào? - Các quyết định chính trong chức năng kiểm sốt:
98
+ Hoạt động đó phải được kiểm sốt như thế nào? + Khi nào một hành vi sai lệnh trở nên quan trọng? + Tổ chức hệ thống thông tin quản lý như thế nào? 6.2.3. Các yêu cầu đối với quyết định trong quản lý
- Yêu cầu về tính hợp pháp:” Trong nhà nước pháp quyền, mọi hành vi của tổ chức đều phải tuân theo pháp luật. Quyết định quản lý là hành vi của tập thể hoặc cá nhân nhà quản lý nên nó phải tn theo pháp luật. Tính hợp pháp của quyết định quản lý được thực hiện trên các phương diện sau:
+ Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân; + Quyết định không trái với các yêu cầu của pháp luật;
+ Quyết định được ban hành đúng trình tự, thủ tục và thể thức. Mọi quyết định quản lý khơng đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ.
Cá nhân hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước cấp trên trực tiếp.
- Yêu cầu về tính đạo đức: Ngày nay, yêu cầu về đạo đức ngày được coi trọng trong các quyết định quản lý. Các quyết định phải đảm bảo tính đạo đức có nghĩa là các chủ thể ra quyết định và tổ chức phải biết gắn chặt trách nhiệm của mình với mơi trường, với xã hội và cộng đồng.
- Yêu cầu về tính khách quan và khoa học: Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó khơng được chủ quan tùy tiện, thốt ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan khơng phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản lý trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện địi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.
99
- Yêu cầu về tính hệ thống (tính thống nhất): Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản lý tổ chức đòi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.
- Yêu cầu về tính tối ưu: Trước mỗi vấn đề đặt ra cho tổ chức thường có nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản lý khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.
- Yêu cầu về tính linh hoạt: u cầu về tính linh hoạt địi hỏi các quyết định quản lý phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện.
Tính linh hoạt cũng địi hỏi việc xử lý tình huống phải khéo léo, tránh rập khn máy móc, giáo điều.
- Tính cụ thể về thời gian thực hiện: Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hồn thành để cấp thực hiện khơng được kéo dài thời gian thực hiện.
6.2.4. Các vấn đề cần ra quyết định và các loại quyết định
a) Các loại vấn đề nảy sinh trong tổ chức cần ra quyết định giải quyết - Loại vấn đề đơn giản: Có cấu trúc rõ ràng; được lặp đi lặp lại; - Loại phức tạp: Có cấu trúc khơng rõ rang; ít xuất hiện trong tổ chức. b) Loại quyết định
- Các quyết định chương trình hóa: là các quyết định lặp đi lặp lại, có tính sự vụ. Các quyết định về các vấn đề có cấu trúc rõ ràng, nhà quản lý không tốn thời gian làm quyết định. Các quyết định có xu hướng dựa vào các giải pháp trước đây.
Ví dụ: các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương cho cán bộ nhân viên… - Các quyết định phi chương trình hóa. Là các quyết định có tính độc đáo và khơng xuất hiện trở lại; giải quyết những vấn đề có cấu trúc khơng rõ ràng, địi hỏi họ phải tìm
100
tịi, suy nghĩ tìm ra những phương án đúng đắn trên cơ sở tuân thủ những quy trình làm quyết định.
Ví dụ: quyết định hoạt động thêm một ngành/lĩnh vực mới; quyết định sáp nhập, tách một số bộ phận trong tổ chức…
6.2.5. Các kiểu làm quyết định trong quản lý
a) Do một cá nhân làm quyết định Các nhà quản lý có nhiều kiểu làm quyết định khác nhau khi phải giải quyết vấn đề của tổ chức:
- Người né tránh vấn đề: Bỏ qua thông tin chỉ ra vấn đề. Là những người thụ động và không muốn đương đầu với vấn đề.
- Người giải quyết vấn đề: Cố gắng ra quyết định để giải quyết vấn đề khi chúng xảy ra.
- Người tìm kiếm vấn đề: Tích cực tìm kiếm vấn đề, lường trước các tình huống có thể xảy ra để giải quyết vấn đề. Một vấn đề nữa về kiểu làm quyết định là tính cách của người ra quyết định. Dựa trên 2 yếu tố: đường lối suy nghĩ và sự chấp nhận tính lộn xộn của cá nhân [14].
- Đường lối suy nghĩ: Một số người có xu hướng thuần lý và logic hơn trong đường lối suy nghĩ và xử lý thơng tin. Người thuần lý có xu hướng nhìn thơng tin một cách trật tự và đảm bảo rằng thông tin này logic và nhất quán trước khi tiến hành làm quyết định (có thể gọi là người thận trọng). Một số người khác có xu hướng sáng tạo và có trực giác hơn, nhờ vào trực giác mà không cần phải xử lý thông tin theo một trật tự nào đó và hài lịng trong việc xem xét tổng thể (có thể gọi là người nhạy cảm, năng động).
- Sự chấp nhận lộn xộn của cá nhân: Một số người khơng chấp nhận tính lộn xộn và cần được sự nhất quán và trật tự trong cách thức xử lý thơng tin để tín lộn xộn trở nên tối thiểu (có thể gọi là người có tính cách nền nếp). Ngược lại, một số người chấp nhận tính lộn xộn và xử lý thơng tin cùng lúc (có thể gọi là người nhanh nhẹn, thông minh). Khi tổ hợp 2 yếu tố này, ta có 4 kiểu làm quyết định.
101
+ Kiểu chủ động: Người làm quyết định kiểu chủ động có độ chấp nhận lộn xộn thấp và rất thuần lý trong đường lối suy nghĩ. Họ có hiệu năng và rất logic. Họ là người làm quyết định nhanh và tập trung vào ngắn hạn. Họ thường làm quyết định với lượng thông tin tối thiểu và thẩm định ít phương án.
+ Kiểu phân tích: Người làm quyết định kiểu phân tích có độ chấp nhận lộn xộn cao hơn kiểu chủ động. Họ cần thông tin nhiều hơn. Là người được mô tả là người làm quyết định cẩn thận, có khả năng thích ứng hoặc đương đầu với các tình huống độc đáo.
+ Kiểu quan niệm: Người làm quyết định theo kiểu quan niệm có xu hướng nhìn rộng và xem xét nhiều phương án khác nhau. Họ tập trung vào dài hạn và giỏi về tìm các giải pháp sáng tạo khi giải quyết vấn đề.
+ Kiểu tác phong: Người làm quyết định theo kiểu tác phong làm việc rất tốt với người khác. Họ quan tâm đến sự thành đạt của cấp dưới và chấp nhận đề xuất của người khác. Họ thường dùng cuộc họp để truyền đạt, họ né tránh mâu thuẫn.
b) Do một nhóm người làm quyết định Nhiều quyết định trong tổ chức, nhất là các quyết định liên quan đến tương lai, đến cơ chế hoạt động của tổ chức cần được làm quyết định theo nhóm như hội đồng, nhóm chuyên gia, các ủy ban... Các nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý thường bỏ 40% thời gian vào các cuộc họp nhóm.
- Thuận lợi khi làm quyết định theo nhóm:
+ Cung cấp nhiều thơng tin hồn chỉnh hơn Một nhóm người thường mang lại tính đa dạng về kinh nghiệm và nhãn quan cho quá trình làm quyết định mà một cá nhân khơng thể có.
+ Sản sinh nhiều phương án: Bởi nhóm có thơng tin đa dạng hơn, họ có thể nhận ra được nhiều phương án hơn một cá nhân. Điều này càng đúng khi các thành viên của nhóm có các chuyên môn khác nhau.
+ Làm tăng sự chấp nhận một giải pháp: Nhiều quyết định thất bại vì sự chọn lựa cuối cùng khơng được nhiều người ủng hộ. Nếu những người bị ảnh hưởng bởi một giải pháp và chính họ sẽ giúp thực hiện giải pháp này lại là người tham dự vào quá trình làm
102
quyết định thì họ sẽ dễ chấp nhận giải pháp này hơn và khuyến khích những người khác chấp nhận nó.
+ Làm tăng sự chính danh: Quy trình làm quyết định phù hợp với các nguyên tắc dân chủ, vì thế các quyết định theo nhóm được xem là có tính chính danh cao hơn các quyết định do một cá nhân làm.
- Nhược làm quyết định theo nhóm:
+ Mất thời gian: Phải mất thời gian tập hợp theo nhóm. Nhóm thường mất thời gian để thảo luận đi đến thống nhất.
+ Sự khống chế của thiểu số: Các thành viên của một nhóm thường khơng bình đẳng tuyệt đối, họ khác nhau về cấp bậc, kinh nghiệm, kiến thức, khác nhau về kỹ năng thuyết phục,...Điều này tạo cơ hội cho một hoặc một số thành viên sử dụng ưu thế để khống chế tồn bộ nhóm. Một thiểu số khống chế thường có ảnh hưởng lớn đến quyết định sau cùng.
+ Áp lực quy phục: Các áp lực xã hội bắt phải quy phục nhóm có thể dẫn đến hiện tượng gọi là sự suy nghĩ của nhóm. Đây là một hình thài quy phục mà trong đó các thành viên phải nén lại các quan điểm khác biệt, thiểu số để tỏ ra thuận tình. Sự suy nghĩ của nhóm quyết định đường lối suy tưởng của nhóm và dần làm giảm chất lượng của quyết định sau cùng.
+ Trách nhiệm lộn xộn: Các thành viên của nhóm chia xẻ tránh nhiệm. Trách nhiệm của từng thành viên không thể phân định rõ ràng.
c) Các kỹ thuật cải tiến làm quyết định theo nhóm
- Kỹ thuật động não (Brainstorming): Đây là kỹ thuật dùng để kích thích các thành viên trong nhóm đóng góp các ý tưởng để giải quyết một vấn đê nào đó trong tổ chức. Các nguyên tắc của Brainstorming, tạm dịch là động não (tấn công não), bao gồm:
+ Khuyến khích sự tự do. Các thành viên trong nhóm tự do đề xuất ý kiến. Khơng có ý tưởng nào là đáng buồn cười, cho dù ý tưởng đó là cực đoan hay kỳ quặc.
103
+ Khuyến khích số lượng ý kiến, ghi chép lại mọi ý kiến nhằm thể hiện sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở hợp tác các ý tưởng mới.
+ Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các ý kiến hay các phương án lựa chọn. Gồm các bước:
+ Các thành viên ngồi chung một bàn, được trưởng nhóm nêu vấn đề cần ra quyết định của tỏ chức. Các thành viên phải suy nghĩ tìm ra hướng giải quyết vấn đề.
+ Lần lượt các thành viên trình bày trong một thời hạn nhất định, không thảo luận, được ghi lại.
+ Nhóm thảo luận các ý kiến và đánh giá chúng.
+ Mỗi thành viên độc lập xếp hạng các ý kiến. Quyết định cuối cùng dựa vào ý kiến được xếp hạng cao nhất.
- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa NGT (Nominal Group Technique) Nhóm danh nghĩa hạn chế thảo luận trong quy trình làm quyết định. Thành viên của nhóm phải có mặt như trong trong một cuộc họp, nhưng được yêu cầu giải quyết vấn đề một cách độc lập. Gồm các bước:
- Các thành viên được hội lại, được trưởng nhóm nêu vấn đề cần ra quyết định của tỏ chức. Các thành viên phải viết ra hướng giải quyết vấn đề.
- Lần lượt các thành viên trình bày, khơng thảo luận, được ghi lại. - Nhóm thảo luận các ý kiến và đánh giá chúng.
- Mỗi thành viên độc lập xếp hạng các ý kiến. Quyết định cuối cùng dựa vào ý kiến được xếp hạng cao nhất.
- Kỹ thuật Delphi: Là kỹ thuật kích thích nhóm tham khảo và cung cấp những dự báo về tương lai, sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, việc điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Cung cấp một hình thức văn bản mà khơng cần các quản lý viên gặp gỡ trực tiếp, theo các nguyên tắc sau:
+ Các thành viên đưa ra các phương án bằng văn bản. + Quản lý viên nhận và tóm tắt các phương án.
104
+ Q trình tiếp tục cho đến khi đạt được độ tập trung nhất định.
- Cuộc họp điện tử: Vấn đề cần giải quyết được trưởng nhóm đưa ra và gửi đến các máy tính của các thành viên. Các ý kiến, phê bình, bỏ phiếu,... đều được thể qua máy tính trung tâm. Đây là một phương pháp làm quyết định theo nhóm nhanh nhất, đảm báo tính khách quan và dân chủ nhất.
6.2.6. Quy trình ra quyết định và thực hiện quyết định trong quản lý
Làm quyết định có nghĩa là “chọn phương án (giải pháp) tốt nhất, phù hợp nhất trong các phương án (giải pháp) khác nhau để giải quyết một vấn đề của tổ chức”. Nên quy trình ra quyết định và thực hiện quyết định trong quản lý thường theo 10 (hoặc 8) bước sau đây:
6.2.6.1. Nhận dạng vấn đề (sơ bộ để ra nhiệm vụ)
Quy trình làm quyết định bắt đầu bằng sự phát hiện một vấn đề trong tổ chức cần được giải quyết bằng một quyết định. Xuất phát từ sự sai biệt giữa thành tích hiện tại và mong muốn chủ quan của nhà quản lý. Muốn nhận dạng sự sai biệt phải so sánh tình hình hiện tại với một chuẩn mực nào đó? Chuẩn mực có thể là thành quả trước đây, mục tiêu, hoặc thành quả của một đơn vị khác. Nhưng sự sai biệt không bị áp lực trở thành một vấn đề cần giải quyết ngay, có thể hỗn lại trong một thời gian. Vấn đề cần giải quyết phải là