nước trong khu vực và trên thế giới
Trong các thập niên gần ựây, viễn thơng ựĩng vai trị then chốt trong việc nâng cao năng suất và truyền bá cơng nghệ trên tồn thế giới. Hiến chương Okinawa về xã hội thơng tin tồn cầu ựã cơng nhận ỘCơng nghệ thơng tin và viễn thơng là một trong những yếu tố tác ựộng mạnh mẽ nhất tới việc ựịnh hình thế kỷ XXIỢ.
Dưới tác ựộng của tồn cầu hĩa và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học cơng nghệ, viễn thơng ựã trở thành trung tâm phát triển kinh tế của tất cả các quốc gia. Tiến trình mở cửa thị trường viễn thơng cho cạnh tranh là ựiều kiện sống cịn ựể thu hút các nguồn tài chắnh cần thiết ựể hiện ựại hĩa mạng lưới. Xu hướng chung là áp dụng chắnh sách khuyến khắch cạnh tranh và nới lỏng kiểm sốt trong lĩnh vực viễn thơng. động lực thúc ựẩy tự do hĩa thị trường viễn thơng là khả năng phát triển, ựổi mới nhanh, khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Việc nâng cấp mạng lưới viễn thơng và vai trị của cơng ty cung cấp dịch vụ viễn thơng quốc tế ngày càng trở nên quan trọng.
Ngành viễn thơng Việt Nam mới bắt ựầu gia nhập vào thị trường quốc tế hơn 15 năm, việc học hỏi kinh nghiệm cạnh tranh, mở cửa thị trường viễn thơng và lựa chọn con ựường ựi phù hợp là hết sức cần thiết. Với trình ựộ vốn, cơng nghệ và
Trường đại học Nơng Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ 24
quản lý cịn ở mức thấp, các doanh nghiệp trong nước cần phải học tập kinh nghiệm cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp ựiển hình thành cơng trên thế giới hiện nay. Trong khuơn khổ của Luận văn, xin nêu lại kinh nghiệm của Singtel (Singapore) và Deutsche Telekom (đức) trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Ớ Singapore Telecom
Tập ựồn Singtel (cĩ 78% vốn Nhà nước) là một tập ựồn hàng ựầu chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thơng ở Singapore, như dịch vụ thoại (cố ựịnh, di ựộng), truyền số liệu, internet, băng thơng rộng, vệ tinh, kinh doanh dung lượng v.vẦ Bắt ựầu từ ngày 1/4/2000, thị trường viễn thơng Singapore mở cửa hồn tồn. Bên cạnh doanh nghiệp viễn thơng mới trong nước như Starhub, một loạt các nhà khai thác cĩ tên tuổi như Deutsche Telekom (đức), AT&T, Sprint (Mỹ), BT (Anh), Belgacom (Bỉ), Telecom Italia (Ý),Ầ ựược giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thơng ở Singapore, ựặc biệt mua bán tự do lưu lượng thoại quốc tế, trực tiếp cạnh tranh với Singtel. Tuy phải chia xẻ thị trường vì cạnh tranh, nhưng ựến nay Singtel vẫn giữ 80% thị phần các dịch vụ viễn thơng nĩi chung ở Singapore. Hiện nay, Singtel ựang là nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng lớn nhất châu Á. để cĩ thành cơng ựĩ, trước hết phải kể ựến cơng tác chuẩn bị cho cạnh tranh và ựiều chỉnh chiến lược kinh doanh thắch ứng với cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.
để chuẩn bị cho cạnh tranh và hội nhập, từ năm 2000, Singtel tiến hành cải tổ tập ựồn, cơ cấu lại, tắch cực chuyển mình từ một tập ựồn viễn thơng ựộc quyền sang nhà cung cấp ựa dịch vụ, mở rộng hoạt ựộng kinh doanh ra bên ngồi lãnh thổ, giảm chi phắ, sa thải bớt nhân viên. Việc ựiều chỉnh chiến lược kinh doanh của Singtel dựa trên cơ sở sau:
- Thị trường nội ựịa ựã bão hịa, cần phải tìm ựến thị trường bên ngồi. - Tập trung hoạt ựộng kinh doanh vào khu vực Châu Á- Thái Bình Dương, ựược ựánh giá là năng ựộng nhất và cĩ nhiều cơ hội ựể phát triển.
- Cung cấp các dịch vụ viễn thơng trọn gĩi ở trong khu vực, châu Âu và Mỹ và nhắm tới các khách hàng là các cơng ty ựa quốc gia (MNC).
Trường đại học Nơng Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ 25
Thực hiện chiến lược kinh doanh ựĩ, thơng qua ựầu tư mua cổ phần tại các doanh nghiệp viễn thơng nước ngồi và ựầu tư xây dựng mạng lưới, Singtel ựã thiết lập vịng cung dịch vụ châu Á- Thái Bình Dương [19].
Ớ Deutsche Telecom (Tập ựồn viễn thơng đức)
Cũng giống như Singtel, Deutsche Telekom (DT) từng là doanh nghiệp viễn thơng ựộc quyền ở đức (nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng Nhà nước) và là doanh nghiệp viễn thơng lớn nhất châu Âu.
Tắnh ựến hết năm 2000, cĩ tới gần 200 doanh nghiệp viễn thơng mới trong và ngồi nước, trực tiếp cạnh tranh với DT. để chuẩn bị cho mở cửa thị trường viễn thơng, chắnh phủ đức ựã bắt ựầu việc tư nhân hố DT năm 1996 cho các nhà ựầu tư thơng qua việc niêm yết trên thị trường chứng khốn Luân đơn, đức và NewYork. Về phắa doanh nghiệp, ựể chuẩn bị cho cạnh tranh, DT tiến hành các biện pháp mạnh:
- Cắt giảm nhân viên;
- Liên kết với France Telecom (Pháp) và Sprint (doanh nghiệp viễn thơng lớn thứ 3 tại Mỹ) hình thành Global One, ăn chia doanh thu theo tỷ lệ ựĩng gĩp vốn.
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt trong nước và thị trường EU, DT vẫn duy trì ựược vị trắ dẫn ựầu ở EU nhờ vào thường xuyên tái cơ cấu và ựiều chỉnh, chú trọng mở thị trường mới, ựầu tư ra nước ngồi, xây dựng và nâng cấp mạng lưới. Hiện nay, áp dụng chiến lược kinh doanh Ộ3 trụ cộtỢ, DT triển khai hoạt ựộng kinh doanh dựa trên 3 mảng dịch vụ chắnh. đĩ là mảng dịch vụ quốc tế, mạng dịch vụ di ựộng và mảng dịch vụ truyền số liệu.
Nhận thức ựược nhu cầu trong nước và EU ựã bão hịa, Deustche Telekom khơng ngừng xây dựng và mở rộng mạng tồn cầu với hơn 60 ựiểm hiện diện mạng (POP) trên thế giới, tập trung chủ yếu ở Bắc Mỹ, châu Âu, và châu Á- Thái Bình Dương.
Bên cạnh ựĩ, DT rất chú trọng vào việc quản lý chi phắ. Những hướng liên lạc nào cĩ chi phắ cao, doanh thu thấp, DT cắt ngay hoặc cĩ những chuyển ựổi thắch hợp, vắ dụ như cắt hướng Myanmar năm 2004, chuyển ựổi từ mạch vệ tinh sang
Trường đại học Nơng Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ 26
mạch cáp biển với VNPT năm 2005 ựể tiết kiệm chi phắ [19]. c. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các doanh nghiệp của Việt Nam
Thực tiễn và kinh nghiệm kinh doanh của các tập ựồn viễn thơng trên thế giới cho thấy nâng cao năng lực cạnh tranh là phương pháp tốt nhất ựể cĩ thể thực sự tham gia vào thị trường thế giới. Tùy theo mục tiêu riêng, mỗi doanh nghiệp cĩ phương pháp thực hiện khác nhau. Việc tiếp thu những kinh nghiệm cần dựa trên cơ sở phân tắch ựặc thù, những ựiều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
- Bài học thứ nhất ựĩ là phải làm tốt cơng tác chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế, thơng qua tái cơ cấu, sắp xếp tinh giản nhân lực, cổ phần hĩa, ựào tạo cán bộ. Tận dụng và vận ựộng sự hỗ trợ của Chắnh phủ về mặt cơ chế.
- Bài học thứ hai ựĩ là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với những biến ựổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào những thị trường trọng ựiểm, các giải pháp dịch vụ trọn gĩi cho khách hàng. Muốn vậy, lãnh ựạo phải cĩ tầm nhìn xa, thường xuyên tái cơ cấu tổ chức.
- Bài học thứ ba là phải khơng ngừng mở rộng và tăng cường chất lượng mạng lưới khơng chỉ trong nước mà cịn phải vươn ra thị trường bên ngồi thơng qua việc ựầu tư mạng lưới và liên doanh, liên kết hoặc ựầu tư vào các doanh nghiệp viễn thơng nước ngồi.
- Bài học thư tư, là phải nhanh chĩng áp dụng những cơng cụ kinh doanh mới hiện ựại ựể tăng cường năng lực phục vụ ựáp ứng tốt nhu cầu ựa dạng của khách hàng, ựảm bảo chất lượng dịch vụ.
- Bài học thứ năm là làm tốt cơng tác quản lý chi phắ, thường xuyên rà sốt ựể phát hiện những nơi kinh doanh chưa hiệu quả ựể cĩ biện pháp xử lý thắch hợp.
- Bài học thứ sáu là phải luơn ý thức ựược vai trị quan trọng của ựội ngũ lao ựộng trong cơng tác phục vụ và chăm sĩc khách hàng, thường xuyên ựào tạo và ựào tạo lại ựội ngũ nhân viên ựáp ứng yêu cầu của khách hàng và trình ựộ cơng nghệ. Chú trọng cơng tác quảng cáo, marketing sản phẩm, dịch vụ.
Trường đại học Nơng Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ 27 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});