d. Về việc thực hiện chiến lƣợc Marketing
3.1.2.3. Kết luận chung
Những điểm yếu
Qua những đánh giá ở trên có thể nhận thấy thị trường bán lẻ Việt Nam một vài năm qua tuy tăng nhanh về số lượng nhưng chưa bền vững về chất lượng, phát triển cịn manh mún, chưa đồng bộ, khơng có chiến lược dài hạn, cịn thiếu tính chun nghiệp, kinh nghiệm quản trị chưa nhiều. Điều này, khiến một số doanh nghiệp không đạt được lợi nhuận như mong muốn. Có thể tóm tắt những điều này ở ba điểm tồn tại chính như nhau:
Về tài chính:
Đây là vấn đề khơng cần bàn cãi nhiều khi các doanh nghiệp Việt Nam yếu hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài.
Về hậu cần (logistics):
Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Như tổng giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 20-25 triệu euro
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands) quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro tồn cầu và chi gần 800.000 euro cho cơng
tác huấn luyện. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các giám đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong dịp lễ, Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này. Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý.
Về tính chuyên nghiệp:
Kinh doanh bán lẻ hiện đại địi hỏi nhà quản lý có những cơng cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trị khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt.
Tình chuyên nghiệp cũng được thể hiện rất rõ ở chính nhận thức của các doa nh nghiệp về thương hiệu , bảo hộ thương hiệu và phát triển thương hiệu khi mà hiện nay công tác này tại hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chưa chuẩn và chưa dành được sự quan tâm , đầu tư đúng mức . Bộ máy chuyên trách phát triển thư ơng hiệu vừa thiếu , yếu và kiêm nhiệm (thường là bộ phận marketing hoặc đối ngoại thực hiện) nên hiệu quả không cao . Bên cạnh đó , vẫn cịn nhiều doanh nghiệp vẫn nghĩ quảng cáo là làm thương hiệu nên đơi khi dành tồn bộ chi phí để quả ng cáo, trong khi nội dung quảng cáo rất lỗng, khơng ngắn gọn cơ đọng và truyền tải được phương châm phục vụ cũng như văn hóa doanh nghiệp ra bên ngoài. Các doanh nghiệp cũng còn rất yếu kém trong việc sử dụng hệ thống truyền thông , các công cụ xã hội và chưa có sự hợp tác triệt để cũng như chiến lược dài hơi cho nh ững cơng cụ này.
Khả năng quản lý cũng vẫn cịn rất hạn chế, thể hiện trong việc cơ cấu tổ chức còn chưa được xây dựng một cách hiệu quả. Ngoài ra, hiện nay ở nhiều doanh nghiệp, khả năng ứng dụng cơng nghệ vẫn cịn hạn chế khi 2/3 doanh nghiệp bán lẻ vẫn chưa sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Hoạt động thương mại điện tử cũng chưa thực sự phát triển khi phần lớn các doanh nghiệp vẫn chỉ coi trang web chủ yếu là để quảng bá chứ khơng phải là một kênh bán hàng chính thống, chính vì vậy đã chưa đầu tư đúng mức để hấp dẫn cũng như đem lại sự thuận tiện cho khách hàng.
Ngoài ra, các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa quan tâm tới nhu cầu thực sự cũng như cảm nhận mua sắm của khách hàng để nhờ đó có những chiến lược kinh doanh hợp lý. Cuối cùng, nhân tố rất quan trọng thể hiện sự chuyên nghiệp của doanh nghiệp là nhân lực cũng lại là yếu tố vẫn còn rất yếu kém trong các doanh nghiệp Việt Nam. Một trong số đó là việc chậm thay đổi tư duy bán hàng theo xu thế mở cửa, kỹ năng bán hàng, am hiểu hàng hố cịn chưa sâu do chưa được đào tạo tốt, thiếu khả năng ngoại ngữ, trình độ nhân sự quản lý bậc trung và cao cấp còn yếu, đặc biệt là khả năng phân tích số liệu và dự báo thị trường, chưa có nguồn cung cấp nhân lực chất lượng ổn định.
Nếu vẫn tồn tại với những yếu kém trên thì các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ khó lịng tồn tại được trước những doanh nghiệp nước ngoài sắp đầu tư vào Việt Nam trong thời gian tới.
3.2. Bài học kinh nghiệm từ Nguyễn Kim cho cáỏc doanh nghiệp báỏn lẻ tại Việt Nam 3.2.1. Khôụng ngừng đổi mới để tạo ra cáỏc sản phẩm dịch vụ mới cho kháỏch hàng
Hệ thống bán lẻ bùng nổ khiến cho các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau vô cùng khốc liệt, và xu hướng cạnh tranh mới khơng cịn chỉ là cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm bày bán mà chính là cạnh tranh bằng những sản phẩm dịch vụ mới cung cấp cho khách. Qua phân tích có thể thấy, Nguyễn Kim đã không ngừng mở rộng các nhóm hàng để có thể cung cấp được cho người dùng nhiều loại sản phẩm hơn. Ngoài ra, điểm đáng kể nhất phải kể đến những dịch vụ hỗ trợ vô cùng
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands) dịch vụ hỗ trợ khác nhau, nhưng ở Nguyễn Kim, khách hàng đã được cung cấp gần
như đầy đủ các dịch vụ đi kèm một cách chu đáo nhất như dùng thử sản phẩm, đổi trả lại hàng, hướng dẫn sử dụng, vận chuyển miễn phí… Các doanh nghiệp nên chú ý tới việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới để cung cấp cho khách hàng, bởi với đặc điểm thu nhập người dân ngày càng cao, xu hướng chung sẽ là sẵn sàng chi trả để có được dịch vụ tốt nhất.
3.2.2. Tập trung chăm sóúc kháỏch hàng hiện tại
Nguyên tắc chăm sóc khách hàng hữu hiệu nhất đối với các doanh nghiệp bán lẻ không phải là những nỗ lực lôi kéo các khách hàng mới, mà qua nghiên cứu lại cho thấy phương thức tập trung vào khách hàng hiện có mới là phương pháp hiệu quả hơn cả. Theo một cách tự nhiên, nếu doanh nghiệp thường xuyên giao tiếp và giữ mối liên lạc với các khách hàng hiện có qua điện thoại, thư từ, email… Và có những chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt cho họ thì những khách hàng hiện có sẽ có thể trở thành khách hàng trung thành của công ty. Trên thực tế, số lượng khách hàng trung thành chỉ chiếm khoảng 20% lượng khách hàng của các công ty nhưng thường lại đem lại mức doanh thu lên tới 50%, bởi vậy khơng lý gì các cơng ty lại bỏ qua họ, trong khi chăm sóc cho họ không hề mất công lôi kéo thêm khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng này thường tốn ít chi phí hơn nhiều so với lôi kéo khách hàng mới, và đã được thực hiện ở nhiều công ty bán lẻ với các hình thức gửi catalog mua hàng miễn phí, gửi email hỏi thăm tình hình sản phẩm dịch vụ, phát hành thẻ khách hàng thường xuyên (thẻ VIP) để dành những ưu đãi đặc biệt cho các khách hàng này và làm cho họ cảm thấy mình quan trọng đối với cơng ty, đồng thời sẽ làm gắn bó thêm tình cảm giữa khách hàng với công ty.
