Chiến lƣợc Tổng điểm
đánh giá Nhận xét
Nhóm chiến lược S-O (S-O-1)Chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lƣợc Tổng điểm
đánh giá Nhận xét
hút khách hàng mới. chiến lược S-O-1 và S-O-3
vượt trội so với chiến lược S-O-2 và lớn hơn số điểm đánh giá trung bình của 3 chiến lược. Vì vậy, ở nhóm S-O này sẽ chọn 2 chiến lược là S-O-1 và S-O-3
(S-O-2) Chiến lược phát triển sản phẩm:
Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ.
98,4
(S-O-3) Chiến lược phát triển sản phẩm:
Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại.
112,4
Trung bình 108,6
Nhóm chiến lược S-T (S-T-1) Chiến lược thâm nhập thị
trường: Tận dụng chi phí truyền thơng
thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp.
114,6
Có hai chiến lược trong nhóm S-T được chọn là S-T- 1 và S-T-2 vì đây là hai chiến lược có số điểm vượt trội hơn so với 2 chiến lược còn lại và lớn hơn số điểm trung bình của cả 4 chiến lược trong nhóm.
(S-T-2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Sử dụng truyền thông làm công
cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ.
111,9
(S-T-3) Chiến lược tổng hợp: Mang lại
cho khách hàng những giá trị thực sự của NDS.
103,0
(S-T-4) Chiến lược phát triển sản phẩm:
Đầu tư nghiên cứu để tự xây dựng và phát triển các ứng dụng số tại Việt Nam.
99,0
Trung bình 107,0
Nhóm chiến lược W-O (W-O-1) Chiến lược thâm nhập thị
trường: Đầu tư cho thương hiệu, kênh
phân phối để khai thác thị trường.
111,6
Cũng tương tự như nhóm
chiến lược S-O, nhóm chiến lược W-O cũng có 2 chiến
Chiến lƣợc Tổng điểm
đánh giá Nhận xét
(W-O-2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng
hóa doanh thu.
113,4
lược vượt trội hơn chiến lược còn lại và lớn hơn số điểm trung bình của cả 3 chiến lược là chiến lược W- O-1 và W-O-2. Đây sẽ là 2 chiến lược được chọn của nhóm này.
(W-O-3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tận dụng các chính sách hỗ trợ
của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh.
103,4
Trung bình 109,2
Nhóm chiến lược W-T (W-T-1) Chiến lược thu hẹp bớt hoạt
động: Tập trung nguồn lực để phát triển
tại các thị trường trọng điểm.
97,2
Đây là hai chiến lược có điểm đánh giá rất thấp. Nhưng vì đây là nhóm chiến lược phịng thủ để hạn chế yếu điểm và rủi ro nên cũng có thể chấp nhận được. Và chiến lược có đánh giá lớn hơn sẽ được chọn là W-T-2.
(W-T-2) Chiến lược liên doanh: Sử dụng
các nguồn lực từ nước ngồi. 103,2
Trung bình 100,8
Như vậy, dựa trên kết quả tổng hợp của Bảng 3.2, có 7 chiến lược được chọn vì có điểm đánh giá cao hơn các chiến lược còn lại và 7 chiến lược này được nhóm theo 3 loại chiến lược cơ bản như sau:
Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới, giảm giá thành dịch vụ
cung cấp và làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. Bên cạnh đó, cũng sẽ tập trung nguồn lực đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường (Chiến lược thâm nhập thị trường).
Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. Trong đó, hướng phát triển các dịch
vụ trên cả Internet và điện thoại được xem là định hướng chiến lược (Chiến lược phát
Sử dụng các nguồn đầu tư từ nước ngoài thơng qua hình thức liên doanh triển khai dịch vụ (Chiến lược liên doanh)
3.5. Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi đƣợc các chiến lƣợc
Tồn bộ kết quả phân tích trên cho thấy rằng, để đạt được 3 mục tiêu ở Mục 3.1, Công ty cần phải thực hiện 3 nhóm chiến lược cơ bản ở Mục 3.6. Và để giúp Công ty thực hiện được 3 nhóm chiến lược này, đề tài đề xuất 7 nhóm giải pháp: Tăng số lượng Game online cung cấp; Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nước đã triển khai; Củng cố nguồn lực về tài chính; Tối ưu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ; Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối; Xây dựng thương hiệu và hình ảnh Cơng ty và Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trường.
3.5.1. Tăng số lƣợng Game online cung cấp
Hiện tại, các doanh nghiệp đứng đầu thị trường về Game online liên tục đưa ra thị trường các game mới nhằm thu hút khách hàng. Ngoài ra, với việc theo dõi kế hoạch tung sản phẩm mới của các nhà cung cấp game lớn trên thị trường cho thấy tần suất này là 3-4 tháng 1 game. Khi một game mới ra mắt nếu tạo được sự khác biệt và thực hiện tốt các chương trình quảng bá sẽ thu hút rất lớn lượng người chơi từ các game phát hành trước đó. Điều này làm cho vịng đời triển khai một game chỉ còn từ 1-1,5 năm và nhu cầu cho game mới vẫn ln rất cao trên thị trường. Vì vậy, Cơng ty cần phải có kế hoạch liên tục tung ra các game mới nhằm thay thế các game cũ đã khơng cịn phù hợp cũng như tận dụng được tính kinh tế nhờ quy mơ khi triển khai các kênh phân phối và các hoạt động quảng bá về thương hiệu của Công ty. Tần suất phát hành game đề nghị cho Công ty là 3- 4 tháng 1 game và một năm phải tung ra được 3-4 game là hiệu quả và tận dụng hết năng lực của nhân sự thực hiện.
Về nguồn cung cấp game và mơ hình hợp tác cung cấp game, Cơng ty vẫn nên tiếp tục mơ hình cung cấp như hiện tại là sử dụng nguồn game từ Trung Quốc hoặc Hàn Quốc và hợp tác triển khai thông qua bản quyền của một đơn vị thứ 3 vì điều này sẽ đảm bảo cho nguồn vốn và sự an tồn trong đầu tư của Cơng ty trong giai đoạn đầu. Nhưng song song với đó, Cơng ty cũng cần xúc tiến các hoạt động nghiên cứu thị trường trực tiếp tại Trung Quốc và Hàn Quốc để chuẩn bị cho việc tự triển khai game sau khi đã có những nền tảng vững chắc về nguồn vốn, khách hàng, kinh nghiệm triển khai và thương hiệu.
3.5.2. Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nƣớc đã triển khai
Tình hình thị trường Việt Nam cho thấy rằng cơng nghệ 3G chính xu hướng phát triển trong tương lai của các ứng dụng trên điện thoại di động. Vì vậy, ngay từ bây giờ, Công ty cần có sự đón đầu trong việc cung cấp các ứng dụng trên 3G bằng cách tham khảo mơ hình hoặc loại hình dịch vụ dành cho 3G đã triển khai thành công ở một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Singapore, Malaysia… Đây là các nước có những đặc điểm cung cấp các dịch vụ NDS khá giống với Việt Nam.
Thế mạnh của 3G là băng thông rộng cho phép cung cấp các ứng dụng yêu cầu dung lượng đường truyền cao như phim số, nhạc số, hình ảnh chất lượng cao... đặc biệt là game online, lĩnh vực đang có nhu cầu rất cao trên thị trường và cũng là thế mạnh lớn nhất của Cơng ty. Ngồi ra, thị trường Việt Nam chưa có nhà cung cấp nào cung cấp game online trên điện thoại. Vì vậy, Cơng ty cần xúc tiến nhanh việc tìm kiếm đối tác hợp tác triển khai game trên điện thoại để có thể trở thành nhà cung cấp đầu tiên dịch vụ này ở Việt Nam. Hai quốc gia điển hình đi đầu trong việc triển khai game trên điện thoại tại Châu Á mà Cơng ty có thể tham khảo là Nhật Bản và Hàn Quốc.
3.5.3. Củng cố nguồn lực về tài chính
Ngồi nguồn thu từ quảng cáo trực tuyến trên các trang báo điện tử tương đối ổn định. Việc phân phối thẻ cho các đơn vị khác chỉ giúp tăng doanh số ghi nhận cho Công ty mà không mang lại hiệu quả cho kinh doanh. Vì vậy, Cơng ty phải tập trung củng cố nguồn lực tài chính của mình bằng cách gia tăng nguồn thu từ hai hoạt động kinh doanh chính là Game online và Nội dung cho điện thoại. Để thực hiện được điều này, Công ty phải thực hiện đồng thời các giải pháp sau: tập trung đẩy mạnh quảng bá dịch vụ để thu hút khách hàng đăng ký mới, mở rộng kênh phân phối để triển khai dịch vụ đến từng khách hàng, liên tục đổi mới các nội dung bên trong dịch vụ để gia tăng sự chi tiêu của khách hàng cho dịch vụ… Ngồi ra, Cơng ty cũng nên duy trì các hợp đồng hợp tác BCC (Business Cooperation Contract) với các đối tác nước ngoài chịu đầu tư cho bản quyền và thiết bị nhằm triển khai các dịch vụ NDS mới vì đây chính là sự đảm bảo cho nguồn lực tài chính của Cơng ty trong những năm đầu hoạt động. Hiện tại, ngồi Cơng ty Cubinet (Malaysia) đang đã có hợp đồng hợp tác BCC với Cơng ty thì cịn một số đối tác lớn khác
mà Cơng ty có thể làm việc như Công ty Activate (Singapore), Công ty WizQ Interactive (Hồng Kơng),…
3.5.4. Tối ƣu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ
Vì hiện tại các hoạt động của Cơng ty cịn mới, các dịch vụ triển khai cịn ít nên Cơng ty vẫn chưa đạt được các ưu thế chi phí nhờ quy mơ hoạt động như các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường. Vì vậy, Cơng ty cần phải tận dụng tối đa ưu thế về các kênh quảng bá nội bộ với chi phí thấp nhất để làm giảm giá thành dịch vụ cung cấp. Nhưng việc sử dụng các kênh truyền thông nội bộ của Công ty cũng sẽ gặp phải sự cạnh tranh từ các đơn vị thuộc Tập đồn đang có ưu thế hơn. Một số giải pháp được đề nghị cho Công ty là xin chủ trương về việc độc quyền khai thác việc quảng bá trên các trang chuyên biệt dành riêng cho sản phẩm dịch vụ mà công ty đang triển khai; Thương lượng để cùng chia sẻ các chương trình hỗ trợ quảng bá dịch vụ cho các đơn vị thành viên của Tập đoàn; Đổi quảng cáo trên các báo giấy bằng cách mua lại báo với giá ưu đãi và gửi tặng cho các khách hàng lớn của Công ty; Trao đổi quảng cáo trên các trang dịch vụ giữa các đơn vị ngang hàng trong cùng Tập đoàn;…
3.5.5.Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối
Công ty đang xem xét đến phương án chiếm giữ quyền quản lý kênh phân phối để có sự chủ động trong việc điều tiết và quản lý thị trường bằng cách xây dựng mới hoặc giữ quyền quản lý các công ty phân phối lớn trên thị trường. Đây là mơ hình mà các cơng ty NDS lớn đang thực hiện như VTC Intecom có cơng ty phân phối là VTC Online, Vinagame có cổ phần trong phân phối thẻ lớn nhất hiện tại là công ty Zion… Tuy nhiên, phương án xây dựng mới kênh phân phối sẽ cần nhiều thời gian và gặp nhiều rủi ro hơn phương án hợp tác với một cơng ty hiện hữu. Vì vậy, giải pháp đề nghị là Cơng ty mua lại cổ phần của một trong những đối tác đang là đại lý phân phối chính của Cơng ty như Công ty Châu Huỳnh Mai hoặc Cơng ty Trị Chơi Việt, Cơng ty Giải Pháp Số, Công ty Đế Vương… để cơng ty đó trở thành nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm của Công ty.
3.5.6. Xây dựng thƣơng hiệu và hình ảnh FPT Online
Với 15 cơng ty kinh doanh Game online, hơn 100 công ty cung cấp các dịch vụ Nội dung cho điện thoại và nhiều hơn rất nhiều con số đó đang tham gia vào các lĩnh vực
khác nhau thị trường kinh doanh NDS thì việc để khách hàng biết đến thương hiệu và hình ảnh của Cơng ty là điều hết sức khó khăn và cần rất nhiều thời gian cũng như chi phí thực hiện. Tuy nhiên, thương hiệu chính là tài sản của Cơng ty nên Công ty cần đầu tư xây dựng, cần bảo vệ và ni dưỡng nó để tạo nên giá trị lâu dài. Một số giải pháp đề nghị cho việc xây dựng thương hiệu và hình ảnh cho Cơng ty là Chuẩn hóa hệ thống nhận diện Cơng ty đến với khách hàng về logo, màu sắc, thông tin cung cấp; Tăng cường sự hiện diện hình ảnh của Cơng ty thông qua các phương tiện truyền thông trực tuyến (internet), nơi tập trung nhiều nhất những khách hàng của Công ty, kênh truyền thơng mà Cơng ty có thể sử dụng miễn phí hoặc với chi phí thấp nhất nhờ trao đổi việc quảng cáo với các công ty thành viên; Tăng cường sự hiện diện hình ảnh của Cơng ty trên các kênh truyền hình; Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng với Công ty nhằm giúp cho khách hàng biết đến các dịch vụ của Công ty nhiều hơn; Xây dựng những dịch vụ chủ lực, những dịch vụ có tiếng vang trên thị trường nhằm gắn liền hình ảnh Cơng ty với những dịch vụ thành cơng đó;…
3.5.7. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trƣờng
Cũng như mọi cơng ty, nguồn nhân lực chính là nền tảng cho sự phát triển của tổ chức. Vì vậy, để tạo cơ sở cho sự phát triển trong tương lai, ngay từ bây giờ, Công ty phải đầu tư cho việc đào tạo và huấn luyện nhân sự để đón đầu cho sự phát triển này. Ngồi việc cho nhân viên tham gia các khóa học đào tạo chuyên môn phục vụ cho cơng việc hiện tại, một hình thức đào tạo nhân viên hiệu quả mà Công ty cũng nên xem xét thực hiện là chính sách trao đổi nhân sự với các đối tác nước ngồi. Với chính sách này, nhân sự của Cơng ty sẽ có cơ hội học tập được nhiều kinh nghiệm thực tế từ các công ty chuyên về lĩnh vực NDS của nước ngồi với chi phí thấp nhất.
3.6. Đánh giá các chiến lƣợc và giải pháp
Để tăng tính khả thi cho đề tài, việc đánh giá các chiến lược và giải pháp đã đưa ra của đề tài sẽ do Ban Tổng Giám đốc và các Trưởng phịng trong Cơng ty thực hiện. Buổi đánh giá này đã được tổ chức tại văn phịng của Cơng ty với sự tham gia của Tổng Giám đốc Cơng ty và 6 Trưởng phịng.
Tại buổi đánh giá, Người thực hiện đề tài sẽ trình bày các kết quả của đề tài, bao gồm Các hoạt động hiện tại của Cơng ty; Tình hình chung của thị trường NDS; Những cơ
hội và thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty khi tham gia thị trường NDS; dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức có 7 chiến lược được chọn có dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia; 7 nhóm giải pháp nhằm giúp cho Cơng ty thực thi được các chiến lược đã chọn; … để các thành viên tham gia cùng thảo luận và đánh giá cho đề tài.
Về các ý kiến đánh giá, mặc dù cịn nhiều thiếu sót nhưng về cơ bản, đề tài đã nhận được sự đánh giá cao của các thành viên. Điều này thể hiện qua ý kiến tổng kết buổi họp của Tổng Giám đốc Cơng ty “Nhìn chung, đây là một đề tài thiết thực, người viết có sự đầu tư và đáp ứng được nhu cầu của Công ty”; “Về các chiến lược và giải pháp chi tiết, đề tài đã có những đề xuất rất hay như tập trung vào các dịch vụ triển khai đồng thời trên cả Internet và điện thoại, mua lại các kênh phân phối hay chính sách trao đổi nhân viên với các đối tác nước ngoài,…”; “Một giá trị khác mà đề tài này mang lại là giúp cho người thực hiện, cũng như mọi người trong Cơng ty có cơ hội nhìn nhận lại các cơng việc mình đang thực hiện, các mục tiêu mình đang hướng tới và làm cách nào để vươn tới những mục tiêu đó. Điều này sẽ giúp cho mọi người có thêm động lực cũng như có sự cố gắng hơn trong công việc”.
Tuy nhiên, theo ý kiến của Tổng Giám đốc Công ty, Công ty sẽ không theo đuổi chiến lược liên doanh với các đối tác nước ngồi mà chỉ xem đó là giải pháp ngắn hạn.