Chi phí thấp Khác iệt hố sản phẩm T p trung Khác iệt hoá sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị trƣờng (thị trường đại trả) Thấp
Cao (nhiều đoạn thị trường) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)
Khả năng riêng iệt Sản xuất và quản lý nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán và
Marketing
Bất kỳ loại khả năng riêng biệt
nào
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980)
2.5.1. Chi n lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp có nghĩa là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp trong thời gian nhất định (thường là dài hạn) từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh cơ bản nhất mà nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Lợi th ủ hi n lượ hi hí thấ
Do duy trì được mức chi phí sản xuất thấp, vì vậy có thể mở rộng thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình qn của ngành. Đánh vào tâm lý thích mua r
sẽ làm cho khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bắt đầu mua và sử dụng, một số khách hàng sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ quay sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng và tăng lên, khả năng mở rộng sản xuất để tăng doanh thu là khá lớn. Do giá sản phẩm r nên sẽ là rào cản gia nhập vì các doanh nghiệp khác khơng thể gia nhập ngành và phù hợp với chi phí hoặc giá của doanh nghiệp.
Bất lợi ủ hi n lượ hi hí thấ
Do tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm nên doanh nghiệp ít chú ý đến sự thay đổi nhu cầu, sở thích của khách hàng đối với tính khác biệt của sản phẩm và có thể bị đối thủ cạnh tranh dùng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đánh bại.
Điề iện đ vận ng hi n lượ hi hí thấ
Doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược chi phí thấp phải có quy mơ sản xuất lớn, đơn đặt hàng nhiều, máy móc thiết bị tốt và đồng bộ, trình độ cán bộ tốt cho năng suất lao động cao, công nghệ tiên tiến.
2.5.2. Chi n lược khác biệt hoá s n phẩm
Mục đích là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức được là độc đáo nhất theo thẩm mỹ và đánh giá của họ. Từ đó tạo ra khách hàng và sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp dẫn đến khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao, từ đó sẽ tăng đáng kể lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Lợi th ủ hi n lượ há iệt h á n hẩ
Sản phẩm có tính khác biệt đánh vào tâm lý khách hàng ưa dùng của mốt mới mà ít chú ý đến giá cả nên doanh nghiệp giữ được vị trí đặc biệt trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh khó làm được. Việc áp dụng chiến lược khác biệt hố sản phẩm làm cho doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao, tăng khả năng tích luỹ và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Bất lợi ủ hi n lượ há iệt h á n hẩ
Muốn sản phẩm có tính khác biệt hố thì phải đầu tư tiền vốn cho khâu thiết kế, nguyên vật liệu, công nghệ để tạo ra sản phẩm phải hiện đại, dẫn đến giá thành sản
phẩm cao. Nếu khác biệt hố sản phẩm mà giá q cao thì các doanh nghiệp khác lại dùng chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh. Do giá thành sản phẩm cao nên khó bán đại trà, khả năng tăng doanh thu trong một thời gian có hạn là khơng cao, thu hồi vốn lâu thậm chí có thể bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
2.5.3. Chi n lược trọng tâm, trọng đi m
Chiến lược này có nghĩa là tập trung sức phục vụ một nhóm khách hàng nhất định hoặc một thị trường nhất định để xây dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trường đó. Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có thể kiểm sốt được tình hình kinh doanh trong phạm vi thị trường đó, các doanh nghiệp khác khơng dễ dàng cạnh tranh được, địa vị của doanh nghiệp tương đối ổn định.
Lợi th ủ hi n lượ trọng tâ , trọng đi
Mục đích kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung nguồn lực của doanh nghiệp. Do chun mơn hố cao nên có thể đạt được hiệu quả của kinh tế quy mô, hạ giá thành, tăng lợi nhuận. Chiến lược này rất phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Bất lợi ủ hi n lượ trọng tâ , trọng đi
Khi nhu cầu của thị trường thay đổi, khủng hoảng kinh tế hoặc xuất hiện những u cầu mang tính kỹ thuật cao hơn thì nhu cầu với loại sản phẩm này sẽ giảm xuống, làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn, rủi ro cao.
Phần lớn các sản phẩm, kiểu dáng sớm hay muộn sẽ trở nên lỗi thời, do đó, doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải có sự chuẩn bị đổi mới, cải tạo nâng cấp sản phẩm khi cần thiết.
2.5.4. K t hợp các chi n lược chung
Các chiến lược chung này khơng phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ khơng đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hố của mình nếu doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm khơng
giảm thì doanh nghiệp vẫn vơ hình tạo ra một hình ảnh khơng nhất quán trong mắt khách hàng.
Nếu theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và khơng giành được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, Michael E.Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên.
2.6. Chiến lƣợc Chức năng
Chiến lược cấp chức năng là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.
Chiến lược cấp chức năng chú ý giải quyết các vấn đề như hiệu suất và hiệu quả trong các hệ thống sản xuất, marketing, chất lượng dịch vụ, và sự thành cơng của các dịng sản phẩm hay dịch vụ để gia tăng thị phần của doanh nghiệp.
2.7. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
2.7.1. Phân tí h ơi trường bên ngồi
2.7.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ bằng mơ hình PEST
Theo Johnson và ctg. (2011), PEST (Political – Economic – Social – Technological) được định nghĩa là mơ hình phân loại các yếu tố ảnh hưởng từ mơi trường vĩ mô được chia làm bốn nhóm chính bao gồm chính trị, kinh tế, văn hố – xã hội và cơng nghệ. Chi tiết của mơ hình PEST được mơ tả chi tiết như sau:
a. Yếu tố chính trị
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật, đặc biệt là các luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh; các diễn biến chính trị xảy ra trong nước và trên thế giới, các yếu tố liên quan gồm:
- Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao; - Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;
- Vai trị và chiến lược phát triển kinh tế Nhà nước đối với các lĩnh vực đời sống xã hội;
- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ; - Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế.
b. Yếu tố Kinh tế
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh thực tế, quyết định chiến lược của các doanh nghiệp được đưa ra dựa trên các yếu tố kinh tế của các ngành có liên quan trong khu vực, các yếu tố về mặt kinh tế được mô tả như sau:
- Tình trạng của nền kinh tế: Trong mỗi chu kỳ kinh tế thì doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh khác nhau phù hợp với mỗi thời kỳ;
- Các thông số của nền kinh tế: Lãi suất, Lạm phát;
- Triển vọng nền kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ thu hút vốn đầu tư FDI, tốc độ tăng trưởng GDP,…
c. Khoa học – Công nghệ
Yếu tố Khoa học kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thỏa mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:
- Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật;
- Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này; - Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế; - Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành;
- Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốc dân;
- Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế.
d. Yếu tố Văn hóa – Xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và những giá trị được chấp nhận trong xã hội. Sự thay đổi của các yếu tố văn hố xã hội thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng.
Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) những quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp. (2) những phong tục tập quán, truyền thống, (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội, (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
e. Môi trường quốc tế
đời sống xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Sự phát triển mạnh của khoa học cơng nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của cơng nghệ thông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu. Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tạo ra thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trước hết đến hoạt động quản trị chiến lược.
Các yếu tố đó là: (1) Ảnh hưởng của chính trị thế giới; (2) Tác động của kinh tế thế giới; (3) Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế; (4) Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế; (5) Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế.
Trong bối cảnh sự phát triển và sự phân hố cho thấy; mơi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp.
Mục đích phân tích và phán đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa, nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy mơi trường bên ngồi trong phạm vi một nước.
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của mơi trường bên ngồi. Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích mơi trường bên ngồi cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hồn thiện và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn
2.7.1.2. Phân tích mơi trường ngành
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp.
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của đại học Harvard, đưa ra mơ hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh trong một ngành kinh doanh. Mục tiêu của Porter là xây dựng mơ hình tổng thể giúp các doanh nghiệp nhận thức được tác động của các áp lực từ môi trường đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980)
Hình 2-5: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Theo mơ hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải xem xét quan hệ qua lại với 5 thế lực ảnh hưởng như sau:
a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung.
Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố khác quyết định tính cạnh tranh trong nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh kém.
Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ chân doanh
nghiệp trụ chân lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành kinh doanh khơng ưa thích.
b. Nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành cơng nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí; Khác biệt hố sản phẩm; Kinh tế quy mơ hay cịn gọi là kinh tế bậc thang; Kênh phân phối.
c. Sức ép nhà cung cấp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. p lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện hiện ở một số tình huống cụ thể sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp
độc quyền cung ứng;
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung cấp
nào khác để lựa chọn;
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu
tiên của nhà cung ứng.
d. Sức ép của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
p lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Có nhiều nhà cung cấp trong khi số lượng người mua là ít;
- Khách hàng mua một khối lượng lớn;
- Ngành cung ứng phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số
đơn hàng;
e. Nguy cơ sản phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi các doanh nghiệp phải ln có sự phân tích, theo dõi thường xun những tiến bộ khoa học liên quan đến đổi mới công nghệ, đổi mới sản