4.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của ACBS là trở thành một cơng ty chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động với các chuẩn mực chuyên nghiệp cao, cụ thể là:
● Nhà nghiên cứu thị trường với đội ngũ chuyên gia phân tích chuyên nghiệp mang lại
những sản phẩm phân tích và nhận định về thị trường chứng khốn - nền kinh tế hữu ích cho nhà đầu tư;
● Nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng đầu tư tin cậy, luôn luôn mang đến các giải pháp tốt
nhất cho các doanh nghiệp trong nhiều ngành với các quy mô khác nhau.
● Phát triển công nghệ thơng tin nhằm đạt mục tiêu hồn tồn chủ động, làm chủ về
công nghệ đảm bảo được tính linh hoạt, ổn định, an tồn của hệ thống.
● Xây dựng và phát triển công tác Marketing thông qua việc thực hiện các chương
trình truyền thơng tổng thể nhằm khẳng định thương hiệu, triết lý kinh doanh; xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới các giá trị cốt lõi của Công ty.
4.1.2. Các m c tiêu
4.1.2.1. Mục tiêu cụ th về thị phần và thương hiệu
● Nhà môi giới chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam
● Thị phần mơi giới 5-7% thị trường, trở lại Top 05 thị phần môi giới trên cả hai sở
giao dịch chứng khốn TP Hồ Chí Minh (HSX) và Hà Nội (HNX).
4.1.2.2. Mục tiêu về Doanh thu và Lợi nhuận
Mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 15% mỗi năm, đạt 1630 tỷ doanh thu và 312 tỷ lợi nhuận sau thuế vào năm 2025
4.2. Thiết l p Ma tr n IE
Dựa vào phân tích ma trận IFE (2,57 điểm) và EFE (2,74 điểm) đưa vào ma trận IE ta thấy ACBS thuộc vị trí chiến lược V với số điểm quan trọng trung bình, chiến lược mà ACBS có thể áp dụng là nên nắm giữ và duy trì vị thế cạnh tranh hiện tại.
Bảng 4-1: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh Trung Bình Yếu Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cao I II III Trung bình IV V VI Thấp VII VII IX 4.3. Thiết l p ma tr n SWOT
Qua phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến 2018. Kết hợp với phân tích mơi trường nội bộ về tình trạng hoạt động của các bộ phận chức năng, quá trình phân tích nội bộ đã cho thấy những điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng, thơng tin và văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo là phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mô, và các ảnh hưởng tác động của môi trường này đến chiến lược kinh doanh của ACBS. Kết quả của q trình phân tích, kết hợp với trao đổi và thảo luận với các chuyên gia, đã xác định 7 điểm mạnh và 6 điểm yếu cơng ty đang có, để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Các điểm mạnh chủ yếu là hiện tại cơng ty đang tận dụng nguồn tài chính, cơ sở vật chất, hệ thống thơng tin giao dịch và có thương hiệu uy tín tốt. Bên cạnh đó, cơng ty cũng có một số những điểm yếu như: hoạt động Marketing còn chưa được chú trọng, hoạt động nghiên cứu cũng chưa cao, chính sách với nhân viên và các quy trình thủ tục rườm rà… cần được quan tâm khắc phục trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, những cơ hội và thách thức mà cơng ty có thể tận dụng hoặc đối mặt để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như: Thông tin nâng hạng thị trường, nền kinh tế phát triển ổn định, dịng vốn đầu tư có xu hướng tăng tốt, cuộc chiến tranh thương mại, thay đổi về công nghệ,...
Các yếu tố đầu vào này làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược ở giai đoạn kết hợp cụ thể là ma trận SWOT:
Bảng 4-2: Ma trận SWOT
SWOT
Điểm mạnh (S)
(S1) Chất lượng dịch vụ tư vấn (S2) Năng lực tài chính, nguồn vốn tốt (S3) Phí giao dịch và Lãi Margin cạnh tranh
(S4) Chính sách chăm sóc khách hàng tốt
(S5) Thương hiệu, uy tín cao
(S6) Cơ sở vật chất, hệ thống giao dịch hiện đại
(S7) Kênh phân phối, hệ thống chi nhánh thuận lợi với độ phủ cao
Điểm yếu (W) (W1) Nguồn nhân lực công ty chưa đáp ứng khả năng cạnh tranh (W2) Công tác Marketing chưa được chú trọng (W3) Quy trình nghiệp vụ Mơi giới còn phức tạp và rườm rà (W4) Chính sách với nhân viên chưa tạo đủ động lực (W5) Mơ hình quản lý cịn chưa linh hoạt
(W6) Nghiên cứu và phát triển thị trường chưa đủ mạnh
Cơ hội (O)
(O1). Thông tin nâng hạng thị trường chứng khoán (O2) Thu nhập bình quân đầu người tăng
(O3) Nền chính trị, kinh tế ổn định
(O4) Luật chứng khoán sửa đổi bổ sung tạo nhiều điều kiện thuận lợi
(O5) Quá trình cổ phần hóa DN nhà nước mạnh mẽ (O6) Dân số lớn, độ tuổi lao động tr , đơ thị hóa diễn ra mạnh mẽ
(O7) Đầu tư toàn xã hội lớn (O8) Vốn đầu tư FDI tăng
Chiến lƣợc SO - 01: Chiến lƣợc khác iệt hóa sản phẩm
Kết hợp S1, S2, S3, S5, S6 với O1, O4, O7 hình thành chiến lược phát triển sản phẩm. Tạo ra những gói sản phẩm cung cấp Margin với chính sách ưu đãi và cạnh tranh. Ngồi ra tạo ra các gói sản phẩm tư vấn tài chính chuyên nghiệp cho khách hàng
Chiến lƣợc SO - 02: Chiến lƣợc t p trung khác iệt hóa vào nhóm khách hàng nƣớc ngồi
Tận dụng thế mạnh S1, S4, S5, S6 kết hợp với cơ hội O1, O3, O4 , O8 để đẩy mạnh tập trung phát triển các chính sách về sản phẩm đáp ứng nhu cầu của nhóm Khách hàng nước ngoài đang đẩy mạnh vào thị trường Việt Nam
Chiến lƣợc SO - 03: Chiến lƣợc chi phí thấp
Khai thác thế mạnh S1, S2, S3 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O5, O6,O7 và O8 để thu hút các nhóm đối tượng khách hàng trading hoặc quan tâm về chi phí giao dịch, lãi ký quỹ.
Chiến lƣợc WO - 01: Chiến lƣợc khác iệt hoá về nguồn nhân lực
Khắc phục các điểm yếu W1, W3, W4 để có thể thu hút, xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp tận dụng được O1, O4, O7
Thách Thức (T)
(T1) Tỷ giá, lãi suất và lạm phát liên tục biến đổi
(T2) Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung
(T3) Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn
(T4) Cơng nghệ và trình độ quản lý trên thế giới luôn thay đổi
(T5) Nhiều sản phẩm thay thế trong đầu tư
(T6) Thói quen đầu tư vào các kênh đầu tư truyền thống như Gửi tiết kiệm, Bất động sản, Mua Vàng của người dân Việt Nam
Chiến lƣợc ST-01: khác iệt hoá về công nghệ
Sử dụng các điểm mạnh S2, S6 tập trung đầu tư, hồn thiện hệ thống cơng nghệ thông tin để đối phó với thách thức T3, T4
Chiến lƣợc ST-02: khác iệt hố về Nhóm khách hàng mục tiêu.
Sử dụng các điểm mạnh S1, S4, S6 và S7 để đối phó với thách thức T3, T5 và T6 bằng cách hướng tới đa dạng hóa đối tượng khách hàng mục tiêu. Hoặc hướng tới nhóm Khách hàng doanh nghiệp và tổ chức đầu tư.
Chiến lƣợc WT - 01: Chiến lƣợc khác iệt hóa mơ hình kinh doanh
Loại bỏ các điểm yếu về con người W1, W3, W4 và W5 để né tránh thách thức T3, T4 bằng cách chuyển đổi mơ hình từ sử dụng con người trong tư vấn tài chính sang sử dụng cơng nghệ trí tuệ nhân tạo để tư vấn cho khách hàng.
(Nguồn: Tổng hợp của Tác giả)
Hình thành chiến lƣợc từ ma tr n SWOT
Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong cơng ty như nguồn tài chính tốt, cơ sở vật chất, hệ thống cơng nghệ, uy tín thương hiệu,... và tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài như tiềm năng nâng hạng thị trường, nền kinh tế trong nước ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế ngày càng được mở rộng. Hình thành nên
“Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm”, “ Chiến lược tập trung khác biệt hóa vào nhóm khách hàng nước ngồi” và “Chiến lược chi phí thấp”.
Nhóm chiến lược ST: Sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động của những thách thức bên ngoài như cạnh tranh gay gắt; sự thay đổi của công nghệ thơng tin. Hình thành nên “Chiến lược khác biệt hóa cơng nghệ” và “Chiến
lược khác biệt hóa về nhóm khách hàng mục tiêu”.
Nhóm chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong như hệ thống quản lý, nguồn nhân lực, quy trình và chính sách để có thể tận dụng những cơ hội bên ngồi. Hình thành nên “Chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực”.
Nhóm chiến lược WT: Là chiến lược phịng thủ theo hướng khắc phục hoặc loại bỏ điểm yếu bên trong và tránh các nguy cơ bên ngồi. Hình thành nên “Chiến lược khác
4.4. Ma tr n hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Để lựa chọn các chiến lược khả thi có thể thay thế, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thơng tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 bao gồm các ma trận IFE, EFE và ma trận CPM, được kết hợp với ma trận SWOT ở giai đoạn 2. Tất cả cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM (giai đoạn 3).
Trên cơ sở các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT theo từng nhóm SO, ST, WO, WT. Kết hợp phỏng vấn, thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ở các cơng ty chứng khốn hoặc quản lý quỹ để cho điểm hấp dẫn (AS) tác giả đã tổng hợp được kết quả sau. Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được xác định là kết quả của nhân trọng số với điểm hấp dẫn (AS) ở từng hàng. Tổng điểm hấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược, chỉ xem xét ảnh hưởng của yếu tố thành công chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài liền kề. Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án chiến lược đó càng hấp dẫn.
4.4.1. Nhóm chi n lược SO
Bảng 4-3: Nhóm Chiến lược SO
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các phương án chiến lược Chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược tập trung Khách hàng nước ngồi
Chiến lược Chi phí Thấp AS TAS AS TAS AS TAS
Điểm mạnh
1 (S1) Chất lượng dịch vụ tư vấn 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2
(S2) Năng lực tài chính, nguồn vốn
tốt 0,09 4 0,36 4 0,36
2 0,18 3
(S3) Phí giao dịch và Lãi Margin
cạnh tranh 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 (S4) Chính sách chăm sóc khách hàng tốt 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 5 (S5) Thương hiệu, uy tín cao 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32 6
(S6) Cơ sở vật chất, hệ thống giao
dịch hiện đại 0,07 3 0,21 4 0,28
4 0,28 7
(S7) Kênh phân phối, hệ thống chi
nhánh thuận lợi với độ phủ cao 0,07 4 0,28 3 0,21
1
(W1) Nguồn nhân lực công ty chưa
đáp ứng khả năng cạnh tranh 0,08 2 0,16 2 0,16
2 0,16 2
(W2) Công tác Marketing chưa
được chú trọng 0,08 2 0,16 2 0,16
3 0,24 3
(W3) Quy trình nghiệp vụ Mơi giới
cịn phức tạp và rườm rà 0,07 1 0,07 2 0,14
1 0,07 4
(W4) Chính sách với nhân viên
chưa tạo đủ động lực 0,07 2 0,14 1 0,07
3 0,21 5
(W5) Mơ hình quản lý cịn chưa
linh hoạt 0,07 2 0,14 1 0,07
3 0,21 6
(W6) Nghiên cứu và phát triển thị
trường chưa đủ mạnh 0,06 2 0,12 2 0,12
1 0,06
Cơ Hội
1
(O1). Thông tin nâng hạng thị
trường chứng khoán 0,09 4 0,36 4 0,36
4 0,36 2
(O2) Thu nhập bình quân đầu người
tăng 0,08 3 0,24 3 0,24
1 0,08 3 (O3) Nền chính trị, kinh tế ổn định 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4
(O4) Luật chứng khoán sửa đổi bổ
sung tạo nhiều điều kiện thuận lợi 0,08 3 0,24 3 0,24
4 0,32 5 (O5) Q trình cổ phần hóa DN nhà nước mạnh mẽ 0,07 3 0,21 2 0,14 1 0,07 6
(O6) Dân số lớn, độ tuổi lao động
tr , đơ thị hóa diễn ra mạnh mẽ 0,07 2 0,14 2 0,14
1 0,07 7 (O7) Đầu tư toàn xã hội lớn 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 8 (O8) Vốn đầu tư FDI tăng 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24
Thách Thức
1
(T1) Tỷ giá, lãi suất và lạm phát
liên tục biến đổi 0,08 2 0,16 2 0,16
1 0,08 2
(T2) Chiến tranh thương mại Mỹ -
Trung 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 3 (T3) Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 4 (T4) Cơng nghệ và trình độ quản lý
trên thế giới luôn thay đổi 0,07 3 0,21 2 0,14
2 0,14 5
(T5) Nhiều sản phẩm thay thế trong
đầu tư 0,06 4 0,24 2 0,12
3 0,18
6
(T6) Thói quen đầu tư vào các kênh đầu tư truyền thống như Gửi tiết kiệm,
Bất động sản, Mua Vàng của người dân Việt Nam
0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Cộng 5,77 5,16 4,93
4.4.2. Nhóm chi n lược ST
Bảng 4-4: NHóm chiến lược ST
Các yếu tố quan trọng Trọng
số Các phương án chiến lược
Chiến lược
Khác biệt hóa Cơng nghệ Chiến lược Khác biệt hóa về nhóm KH mục tiêu AS TAS AS TAS Điểm mạnh 1 (S1) Chất lượng dịch vụ tư vấn 0,09 3 0,27 3 0,27 2 (S2) Năng lực tài chính, nguồn vốn tốt 0,09 4 0,36 4 0,36 3 (S3) Phí giao dịch và Lãi Margin cạnh tranh 0,09 2 0,18 2 0,18 4 (S4) Chính sách chăm sóc khách hàng tốt 0,08 3 0,24 3 0,24 5 (S5) Thương hiệu, uy tín cao 0,08 3 0,24 4 0,32 6 (S6) Cơ sở vật chất, hệ thống giao dịch hiện đại 0,07 4 0,28 3 0,21 7
(S7) Kênh phân phối, hệ thống chi nhánh thuận lợi
với độ phủ cao 0,07 3 0,21 4 0,28
Điểm yếu
1
(W1) Nguồn nhân lực công ty chưa đáp ứng khả năng
cạnh tranh 0,08 3 0,24 2 0,16
2 (W2) Công tác Marketing chưa được chú trọng 0,08 3 0,24 2 0,16 3
(W3) Quy trình nghiệp vụ Mơi giới cịn phức tạp và
rườm rà 0,07 2 0,14 2 0,14
4 (W4) Chính sách với nhân viên chưa tạo đủ động lực 0,07 2 0,14 1 0,07 5 (W5) Mơ hình quản lý cịn chưa linh hoạt 0,07 2 0,14 1 0,07 6
(W6) Nghiên cứu và phát triển thị trường chưa đủ
mạnh 0,06 2 0,12 2 0,12
Cơ Hội
1 (O1). Thơng tin nâng hạng thị trường chứng khốn 0,09 3 0,27 3 0,27 2 (O2) Thu nhập bình quân đầu người tăng 0,08 3 0,24 2 0,16 3 (O3) Nền chính trị, kinh tế ổn định 0,08 3 0,24 3 0,24 4
(O4) Luật chứng khoán sửa đổi bổ sung tạo nhiều
điều kiện thuận lợi 0,08 3 0,24 2 0,16
5 (O5) Quá trình cổ phần hóa DN nhà nước mạnh mẽ 0,07 2 0,14 2 0,14 6
(O6) Dân số lớn, độ tuổi lao động tr , đơ thị hóa diễn
ra mạnh mẽ 0,07 4 0,28 2 0,14
8 (O8) Vốn đầu tư FDI tăng 0,06 3 0,18 2 0,12
Thách Thức
1 (T1) Tỷ giá, lãi suất và lạm phát liên tục biến đổi 0,08 3 0,24 2 0,16 2 (T2) Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung 0,07 2 0,14 1 0,07 3 (T3) Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn 0,07 4 0,28 4 0,28 4
(T4) Cơng nghệ và trình độ quản lý trên thế giới luôn
thay đổi 0,07 4 0,28 2 0,14
5 (T5) Nhiều sản phẩm thay thế trong đầu tư 0,06 3 0,18 1 0,06 6
(T6) Thói quen đầu tư vào các kênh đầu tư truyền thống như Gửi tiết kiệm,
Bất động sản, Mua Vàng của người dân Việt Nam 0,05 2 0,1 1 0,05
Cộng 5,75 4,78
(Nguồn: Tổng hợp của Tác giả)
4.5. Lựa chọn các chiến lƣợc
Bảng 4-5: Bảng tổng hợp kết quả điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược
Nhóm Chiến lược Tên Chiến lược Tổng Điểm hấp dẫn
SO
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 5,77 Chiến lược tập trung khách hàng nước ngoài 5,16 Chiến lược chi phí thấp 4,93
ST Chiến lược khác biệt hóa cơng nghệ 5,75 Chiến lược khác biệt hóa về nhóm KH mục tiêu 4,78
WO Chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực 5,95
WT Chiến lược khác biệt hóa về mơ hình kinh doanh 4,55
(Nguồn: Tổng hợp của Tác giả)
Nhận xét: Dựa vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược, theo định hướng phát triển và mục tiêu dài hạn, Cơng ty TNHH Chứng Khốn ACB cần ưu tiên lựa chọn