Theo mơ hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải xem xét quan hệ qua lại với 5 thế lực ảnh hưởng như sau:
a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung.
Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố khác quyết định tính cạnh tranh trong nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh kém.
Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ chân doanh
nghiệp trụ chân lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành kinh doanh khơng ưa thích.
b. Nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành cơng nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí; Khác biệt hố sản phẩm; Kinh tế quy mơ hay cịn gọi là kinh tế bậc thang; Kênh phân phối.
c. Sức ép nhà cung cấp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. p lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện hiện ở một số tình huống cụ thể sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp
độc quyền cung ứng;
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung cấp
nào khác để lựa chọn;
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu
tiên của nhà cung ứng.
d. Sức ép của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
p lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Có nhiều nhà cung cấp trong khi số lượng người mua là ít;
- Khách hàng mua một khối lượng lớn;
- Ngành cung ứng phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số
đơn hàng;
e. Nguy cơ sản phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi các doanh nghiệp phải ln có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học liên quan đến đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm.
Tóm lại, phân tích mơi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mơ hay cịn gọi là mơi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý.
Năm yếu tố trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi với các mức độ khác nhau và thay đổi liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên.
Với việc nghiên cứu 05 lực lượng cạnh tranh theo mơ hình của Michael E.Porter đã giúp cho doanh nghiệp có được đầy đủ các khía cạnh hoạt động, biết cung và biết cầu; cũng có nghĩa là biết ta biết đối thủ để doanh nghiệp có cơ sở ra quyết định hợp lý nhất trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.7.2. Phân tí h ơi trường bên trong
Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích mơi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố đe dọa từ bên ngồi thì các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu mơi trường bên trong để biết mình hơn tức là biết được các điểm mạnh, điểm yếu chính trong tổ chức mình để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.
Khi phân tích mơi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mơ hình: Mơ hình chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.7.2.1. Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)
Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980