Các yếu tố quan
trọng (1)
Phân loại (2)
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp
dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong: 1…..
2…..
Yếu tố bên ngoài: 1…..
2…..
Tổng số:
(Nguồn : FREDR. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 287,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012)
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
2.9. Tóm tắt chƣơng 2
Chương 2 đã giới thiệu khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ khái niệm cơ bản đến bản chất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó đã áp dụng các mơ hình PEST cho việc phân tích mơi trường vĩ mơ, mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter để phân tích mơi trường ngành, mơ hình chuỗi giá trị để phân tích mơi trường bên trong. Đồng thời, luận văn cũng giới thiệu mơ hình ma trận SWOT áp dụng vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Trong phần tiếp theo, dựa trên những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 2 thì luận văn đi vào phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề cốt lõi, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức; từ đó xây dựng và lựa chọn chiến
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA ACBS GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Trong chương này, đề tài tập trung phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngoài của ACBS trong giai đoạn 2014 -2018 để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh từ năm 2020 đến 2025 – cho hoạt động mơi giới chứng khốn của ACBS.
3.1. Phân tích mơi trƣờng ên ngồi ảnh hƣởng đến ACBS
3.1.1. Môi trường Vĩ ô – PEST
3.1.1.1. Môi trường kinh tế (E)
Tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng GDP trung bình trong giai đoạn 2009 - 2018 đạt 6.12%. Từ 2015-2018, Việt Nam giữ được tăng trưởng cao chủ yếu theo chiều rộng trong tình hình thế giới đầy biến động, rủi ro, bất định và khó dự báo. So với các nước trong khu vực và trên thế giới, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm gần đây khá tốt. Năm 2018, tăng trưởng GDP tăng 7,08%, cao nhất trong mười năm gần đây.
Kinh tế tăng trưởng tốt nhờ chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế và đẩy mạnh cải cách, khu vực công nghiệp và xây dựng và khu vực dịch vụ trở thành trụ cột nền kinh tế thay thế cho khu vực nông lâm thủy sản. Những cải cách trong nước giúp Việt Nam thu hút dòng vốn FDI trong lĩnh vực sản xuất qua đó mở rộng và đa dạng hóa thị trường và mặt hàng xuất khẩu. Các tổ chức quốc tế nhận định tích cực về tăng trưởng GDP duy trì trên 6.5% -7% năm 2019. Viện toàn cầu McKinsey cũng nhận định Việt Nam là 1 trong 18 nền kinh tế có “hiệu quả vượt trội” nhờ chính sách hỗ trợ tăng trưởng tạo vịng tuần hồn năng suất, thu nhập cho các doanh nghiệp lớn thúc đẩy năng suất và tăng trưởng.