nhà cung ứng
- Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở: Đúng tiến độ; hay chi phí thấp nhất có thể
- Quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung ứng uy tín 2. Phát triển
công nghệ
- Sự thành công trong các hoạt động nghiên cứu phát triển - Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ
- Tác động của mơi trường làm việc đến khuyến khích sự sáng tạo đổi mới. 3. Quản trị
nguồn nhân lực
- Hiệu quả các thủ tục trong việc tuyển dụng, huấn luyện - Sự phù hợp của hệ thống các công cụ tạo động lực - Những mối quan hệ trong môi trường làm việc - Mức độ thỏa mãn của người lao động
4. Cấu trúc hạ tầng của công ty
- Năng lực trong việc nhận định những cơ hội và nguy cơ từ thị trường - Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của công ty
- Sự phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị
d. Hạn chế của phân tích chuỗi giá trị
Một trong những hạn chế của mơ hình phân tích chuỗi giá trị là nó mơ tả một tổ chức công nghiệp mà chủ yếu mua nguyên vật liệu và biến đổi chúng thành các sản phẩm cụ thể.
Hạn chế tiếp theo của mơ hình là ở chỗ: thực tế cho thấy „giá trị‟ đối với các khách hàng cuối cùng là giá trị chỉ tồn tại trên lý thuyết (Svensson, 2003), và không thực tế.
2.7.2.2. Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980)
Hình 2-7: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
Về dài hạn, khi đáp ứng tối thiểu được 3/5 tiêu chí dưới đây trở lên, năng lực vượt trội trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững: (1) Quý – valuable; (2) Hiếm- rare; (3) Khó bắt chước - costly to imitate; (4) Khoảng cách đủ lớn - distance is big enough; (5) Trùng với nhân tố thành công.
2.7.2.3. Tổng hợp phân tích mơi trường bên trong
Từ việc phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp, tiến hành đánh giá năng lực cốt lõi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của Cơng ty. Sau đó, tổng hợp và xếp hạng các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp.
2.8. Các kỹ thu t phân tích định hƣớng chiến lƣợc
2.8.1. Phân tích SWOT
Trong khi PEST là cơng cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngồi, thì phân tích SWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu tố bên ngoài. SWOT là tập hợp viết tắt của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối…
Điểm yếu (Weaknesses): Việc khơng có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu,
như: Khơng có bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, cơ cấu vận hành địi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính…
Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích mơi trường bên ngồi có thể hé mở những
cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy định lỏng l o, sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hồn cảnh, mơi trường bên ngồi có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của Công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
M trận SWOT
Ma trận SWOT (SWOT matrix) dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hoặc của ngành). Phân tích mơi trường bên ngồi để phát hiện ra cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích mơi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp.
phát triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp. Về nguyên tắc, có bốn loại kết hợp: Cơ hội với điểm mạnh (SO); cơ hội với điểm yếu (WO); đe dọa với điểm mạnh (ST); đe dọa với điểm yếu (WT).
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, Cơng ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT như được trình bày dưới đây :
Nguồn : FRED R. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 269,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
Hình 2-8: Mơ hình ma trận SWOT
Trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
2.8.2. Ma trận đánh giá á y u t bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Evaluation) xuất phát từ lý thuyết của Fred (2003), tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ và Nếu tổng số điểm là 1 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
2.8.3. Ma trận đánh giá á y u t bên trong (IFE)
Theo Fred (2003), ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Evaluation) là một cơng cụ chiến lược với mục đích tóm tắt và đánh giá những thế mạnh chủ chốt và những điểm yếu quan trọng đối với các nguồn nội lực của doanh nghiệp để làm cơ sở nhận định các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng.
Ma trận IFE được phát triển theo năm bước như sau:
Bước 1 – Liệt kê các yếu tố bên trong của doanh nghiệp: Sử dụng tối đa từ 10 đến 20 yếu tố phản ánh thế mạnh và yếu điểm được chi tiết hoá của doanh nghiệp.
Bước 2 – Xác định mức độ quan trọng: Xác định mức độ quan trọng cho các yếu tố đã chọn thông qua việc cho điểm các yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), thang điểm mức độ quan trọng phản ánh tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số điểm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong cột phải bằng 1.
Bước 3 – Phân loại: Các yếu tố được đánh giá dựa theo thang điểm từ 1 đến 4 với mức ý nghĩa như sau. (4 điểm) Điểm mạnh lớn nhất; (3 điểm) Điểm mạnh nhỏ nhất; (2 điểm) Điểm yếu nhỏ nhất; (1 điểm) Điểm yếu lớn nhất.
Bước 4 – Nhân điểm số ở cột mức độ quan trọng với cột phân loại để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 – Tính tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng của cả doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. - Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
2.8.4. Ma trận hình nh cạnh tranh (CPM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
● Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
● Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
● Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
● Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
2.8.5. Ma trận IE (Internal – External Matrix)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ơ. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty
● Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
● Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh