4.6 .Kế hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực
4.6.1. Về nhân sự
Đẩy mạnh tuyển dụng nhân sự mới đi kèm với chất lượng bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá KPI (Key Performance Indicator) hàng năm và đánh giá nhân viên Mơi giới mới trong q trình thử việc;
Phát triển chất lượng nhân viên Môi giới thông qua việc tiếp tục tổ chức các hoạt động đào tạo nội bộ định kỳ, sản phẩm - dịch vụ mới, kỹ năng mềm; đặc biệt thông qua mô hình đào tạo dưới sự dẫn dắt của Trưởng phòng môi giới, Giám đốc kinh doanh có kinh nghiệm trên thị trường nhằm xây dựng đội - nhóm làm việc hiệu quả;
Nghiên cứu và điều chỉnh chính sách hoạt động Mơi giới phù hợp hơn để cạnh tranh trực tiếp với thị trường;
Tạo môi trường làm việc công bằng, cơ hội thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên Môi giới phát huy tối đa năng lực;
Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ giảm bớt những khâu không quan trọng để tinh gọn hệ thống quy trình để mơi giới có thể tập trung vào phát triển khách hàng thay vì giải quyết những vấn đề về nghiệp vụ.
Tổ chức các cuộc thi đầu tư cho sinh viên, các buổi tham quan tiếp xúc môi trường làm việc tại ACBS nên được diễn ra thường xuyên để tạo môi trường làm việc năng động, phát hiện và thu hút những sinh viên có đam mê trong lĩnh vực tài chính về ACBS.
4.6.2. Về Marketing
Tổ chức các cuộc thi về hiệu quả đầu tư, các hội thảo chuyên đề về cách thức đầu tư hiệu quả, các buổi đào tạo kiến thức miễn phí cho Nhà đầu tư.
Xây dựng nội dung website dựa trên nội dung được cung cấp từ các phòng ban, các nhóm mục thơng tin. Cập nhật banner, hình ảnh theo các chương trình nội bộ.
Thực hiện các công việc truyền thông đối ngoại với các cơ quan báo đài, các công ty khác với các trường đại học.
Xây dựng công việc truyền thông nội bộ, nội dung bản tin nội bộ Viết bài quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng
Phân tích thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng Xây dựng chiến lược SEO, chiến lược truyền thông, marketing.
4.6.3. Về tài chính
Quy mơ thị trường gia tăng đồng nghĩa với việc nhu cầu sử dụng margin của nhà đầu tư cũng tăng theo do vậy ACBS cần tiến hành gia tăng nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu này. ACBS mặc dù có nguồn vốn khá lớn nhưng chưa thực sự đáp ứng được tốc độ tăng trưởng của thị trường. Điều này địi hỏi cần có kế hoạch tăng vốn để tài trợ mở rộng các hoạt động của công ty trong thời gian tới.
Thống kê khoảng 76 CTCK trên thị trường thì tổng mức vốn điều lệ tại thời điểm cuối thán 9/2018 đạt 54.278 tỷ đồng, tăng 25,2% so với cuối năm 2017 và tăng 17% so với thời điểm cuối tháng 6/2018. Trong khi đó, ACBS đã giữ nguyên vốn điều lệ kể từ
2009 đến nay nên ACBS cần tăng vốn điều lệ thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu hay trái phiếu chuyển đổi để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
ACBS cần nâng cao tiềm lực tài chính để triển khai các dịch vụ mới, đặc biệt là phái sinh và chứng quyền nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. TTCK Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường.
4.6.4. Về công nghệ
Tiếp theo việc triển khai thành công hệ thống lõi giao dịch phái sinh vào tháng 10 năm 2018, ACBS nên tiếp tục thực hiện hoàn thiện và nâng cấp thêm các bộ lệnh điều kiện, triển khai giao dịch trên nền tảng di động. Ngoài ra, ACBS cũng nên tiến hành nghiên cứu và triển khai việc tích hợp với hệ thống giao dịch chứng khoán cơ sở nhằm tạo cho khách hàng trải nghiệm giao dịch tốt nhất trên cả 2 thị trường.
Một dự án lớn trong năm 2019 được cả thị trường trông đợi là dự án Sở giao dịch chứng khoán TP HCM nâng cấp hệ thống lõi giao dịch của nhà cung cấp đến từ Hàn Quốc (Korean Exchange - KRX). Hệ thống giao dịch mới này được cho là 1 trong những hệ thống giao dịch hiện đại nhất thế giới. Việc đưa hệ thống này vào vận hành ở thị trưởng Việt Nam được xem là một bước ngoặt lớn, mở ra cho thị trường nhiều sản phẩm và cơ hội mới cho các thành viên cũng như nhà đầu tư. Vì vậy, ACBS cũng cần tích cực chuẩn bị hệ thống để cùng với Sở giao dịch thử nghiệm và triển khai vận hành nâng cấp hệ thơng giao dịch phù hợp.
Ngồi ra, hệ thống CNTT phải gắn liền và tương thích với hệ thống CNTT của các sở giao dịch chứng khốn. ACBS cần đi tắt đón đầu cơng nghệ để đi đầu trong cạnh tranh với CTCK trong nước và bắt kịp xu thế phát triển của thế giới.
Đặc biệt, phải chú ý đến vấn đề an tồn, an ninh mạng nhằm đảm bảo tính bảo mật của cơ sở dữ liệu thơng tin nhà đầu, tiền và chứng khốn của khách hàng. Do vậy, khi xây dựng và phát triển hệ thống CNTT, ACBS phải chú ý những mấu chốt sau:
- Tốc độ, khối lượng và quy mô thực hiện giao dịch chứng khốn ngày càng tăng. Vì vậy, hệ thống CNTT phải được thiết kế theo hệ thống mở, khi cần có thể gia tăng cơng suất và tốc độ xử lý
- Hệ thống CNTT phải có khả năng tham số hóa tốt để thích ứng với những thay đổi trong tương lai.
- Bảo đảm chi phí giao dịch cho khách hàng mở mức độ thấp nhất và thời gian giao dịch là ngắn nhất. Đây là yếu tố đảm bảo mức độ hài lòng của khách hàng cũng như giúp nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Nâng cao tính an tồn, bảo mật cũng như hạn chế rủi ro cho khách hàng. Đảm bảo kiểm sốt tốt mọi thơng tin liên quan đến tài khoản của khách hàng.
- Có khả năng lưu trữ thông tin, dự báo nhu cầu thị trường, ước lượng nhu cầu tài chính cần thiết theo đặc tính thị trường.
- Đảm bảo khả năng kiểm soát nội bộ một cách hữu hiệu, hạn chế mọi rủi ro từ đạo đức và nghiệp vụ có thể phát sinh khi sử dụng hệ thống CNTT
- Hệ thống CNTT phải được thiết kế để dễ dàng tích hợp thêm những tiện ích mới cho khách hàng như việc kết nối với ATM, truy vấn tài khoản online, chuyển tiền online, ứng trước tự động hay cho phép khách hàng mở tài khoản ở chi nhánh này có thể đặt lệnh ở chi nhánh khác.
Ngoài ra, ACBS nên đầu tư phần mềm hỗ trợ phân tích cho từng nhân viên mơi giới để có thể tiếp cận nguồn thơng tin chính xác và nhanh chóng hơn sẽ giúp việc tư vấn đầu tư sẽ mang lại hiệu quả cao hơn
4.7. Tóm tắt chƣơng 4
Nội dung và những lập luận thực tế phân tích ở phần này cũng cho thấy rằng, chiến lược kinh doanh không những là quan trọng, cấp thiết, mà còn nhằm khẳng định ACBS hồn tồn có đủ các điều kiện để thực hiện thành công ba chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Đây cũng là ba chiến lược với đầy đủ các điều kiện để ACBS triển khai thành công và phát huy được lợi thế của mình để phát triển và phát triển vững chắc trên thị trường.
Đề tài vận dụng mơ hình SWOT và đã lựa chọn ra 3 chiến lược kinh doanh có thể áp dụng dựa trên sự khác biệt hóa là Chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực, chiến
lược khác biệt hóa cơng nghệ và Chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm. Sau đó, tiếp
tục sử dụng Ma trận QSPM, đề tài đã lựa chọn ra được chiến lược kinh doanh phù hợp để áp dụng cho ACBS giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2025.
Với điểm số hấp dẫn cao nhất là 5,95 điểm nên Tác giả đã hướng tới xây dựng kế
cấp sản phẩm dịch vụ, yếu tố nhân lực được đẩy lên hàng đầu. Bên cạnh đó, cần có chính sách đãi ngộ, lương thưởng hợp lý, cạnh tranh cũng như cơ hội thăng tiến rộng mở đề giữ chân hoặc thu hút nhân tài. Để thực hiện được chiến lược này thì địi hỏi cơng ty phải kết hợp các nổ lực mạnh mẽ về marketing như: chính sách giá, chính sách phân phối nhằm tăng độ khai thác khách hàng hiện hữu và tăng thêm khách hàng mới.
KẾT LUẬN CHUNG
TTCK Việt Nam hiện có hơn 1,000 doanh nghiệp được giao dịch, với tổng giá trị vốn hóa hơn 4 triệu tỷ đồng. Theo số liệu của Bộ Tài chính, tính đến ngày 25/09/2019, quy mơ TTCK đạt khoảng 81% GDP, tăng 13% so với cuối năm 2018, vượt mục tiêu 70% GDP vào năm 2020 đề ra trong Chiến lược phát triển TTCK Việt Nam giai đoạn 2011-2020.
Cùng với sự phát triển của TTCK, số lượng công ty trung gian cũng tăng mạnh. Đến nay, Việt Nam có hơn 70 cơng ty chứng khốn và hàng chục cơng ty quản lý quỹ hoạt động. Chính vì vậy, trong điều kiện mơi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, để
có thể thích ứng kịp thời, đứng vững và giành thắng lợi, các cơng ty chứng khốn cần phải xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc và khoa học. Tập trung đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được sự thay đổi và yêu cầu từ thị trường, tập trung xây dựng thương hiệu, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời cần phải xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.
Việc xây dựng và lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp là cốt yếu thành công của ACBS trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2025. Lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tối ưu giúp ACBS tận dụng và phát huy được tối đã những thế mạnh của mình trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Với mục tiêu đó, những đóng góp của luận văn tập trung vào:
1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh gắn với
doanh nghiệp hoạt động mơi giới chứng khốn. Phân tích, làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh, sự cần thiết đối với ACBS hiện nay.
2. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số Công ty chứng khoán về xây dựng và lựa
chọn chiến lược phát triển hoạt động mơi giới, để từ đó rút ra và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp đối với ACBS.
3. Phân tích thực trạng, đặc thù hoạt động mơi giới chứng khốn của ACBS, phân
tích thực trạng hoạt động này ở Việt Nam và một số đối thủ cạnh tranh. Đây là cơ sở lựa chọn chiến lược cho hoạt động mơi giới chứng khốn phù hợp cho ACBS.
4. Nghiên cứu, phân tích quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, dùng mơ hình
lượng cạnh tranh của Michael E.Porter để phân tích mơi trường ngành. Phân tích mơi trường bên trong theo mơ hình chuỗi giá trị và dùng ma trận tổng hợp SWOT để phân tích, xây dựng các nhóm chiến lược.
5. Luận văn đã áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn được nhóm giải pháp thực thi
chiến lược kinh doanh tối ưu để cho ACBS giai đoạn 2020 đến năm 2025.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ACBS
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, trong thời gian tới, ACBS cần triển khai đồng bộ một số giải pháp sau đây:
Một là, nâng cao tiềm lực tài chính để triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới, đặc
biệt là phái sinh và chứng quyền nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh TTCK Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường. Chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm chính là một trong những giải pháp ACBS cần triển khai thực hiện trong thời gian tới.
Hai là, nâng cao năng lực vốn trí tuệ. Theo đó, với đặc thù cung cấp sản phẩm dịch
vụ, yếu tố nhân lực được đẩy lên hàng đầu. ACBS, cần có chính sách đãi ngộ, lương thưởng hợp lý, cạnh tranh cũng như cơ hội thăng tiến rộng mở đề giữ chân hoặc thu hút nhân tài với chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực. ACBS cần thực hiện tốt chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Ba là, phát triển hệ thống cơng nghệ có chiều sâu. Theo đó, trong q trình đổi mới CNTT, ACBS cần chú ý đến xu thế hội nhập, cũng như sự kết nối hệ thống giao dịch giữa các sở giao dịch, một trong những chiến lược cạnh tranh ACBS cần thực hiện là khác biệt hóa về cơng nghệ.
Luận văn chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình huống, xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp, đề ra một số giải pháp thực thi chiến lược lựa chọn. Việc đánh giá kết quả thực thi những chiến lược kinh doanh đã đề ra phụ thuộc vào thực tế q trình triển khai, thực hiện và kiểm sốt.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng do những hạn chế về phạm vi nghiên cứu cũng như các nguồn lực khác cần có nên việc triển khai nghiên cứu đề tài cịn có những hạn chế nhất định cần bổ sung để hồn thiện. Vì vậy, rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp của Hội đồng và của quý giảng viên để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng việt
1. Fred David, (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, (Bản dịch) NXB Thống kê,
Hà nội.
2. Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục
3. Michael E, Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch). NXB Tr , Hà Nội.
4. Michael E. Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, NXB Tr
5. Ngô Kim Thanh (2013), Quản Trị Chiến lược, NXB Đại Học Kinh tế Quốc dân.
6. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2011), Quản trị Chiến lược.
Phát tri n vị thế cạnh tranh, NXB Lao động – Xã hội.
7. Nguyễn Thành Độ (2011), Quản trị Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
8. Quốc hội Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. 2005. Luật doanh nghiệp,
số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005.
9. Quốc hội Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. 2005. Luật đầu tư, số
59/2005/QH11 ngày 29/11/2005.
10. Quốc hội Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. 2004. Luật cạnh tranh, số
27/2004/QH11 ngày 03/12/2004
Tài liệu tiếng anh
11. Barney, J. B. (1986). Strategic factor markets: Expectations, luck, and business
strategy, Management Science.
12. Barney J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, (tr99-120)
13. Chandler, A. (1962), Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT
Press.
14. Johnson. G & Scholes. K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
Hall Europe.
15. Quinn. J. B (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illonois, Irwin.
competition, Oxford, Elsevier Pergamon.
17. Sanchez. R & Heence. A, (2004). The new strategic management: Organization,
competition, and competence, New York, NY: Wiley.
18. Wernerfelt B. (1984). A resource - based view of the firm. Strategic Management
Journal.
19. Wernerfelt B. (1995). The resource - based view of the firm: ten year after.
Strategic, Management Journal.
Website
20. http://www.acbs.com.vn (trang web của Cơng ty TNHH Chứng khốn Châu).
21. http://www.business.gov.vn (trang web của Cục Phát triển Doanh nghiệp - Bộ Kế
hoạch và Đầu tư).
22. http://www.bvsc.com.vn (trang web của Cơng ty CP Chứng khốn Bảo Việt).
23. http://www.gso.gov.vn (trang web của Tổng cục Thống kê Việt Nam).
24. http://www.ssc.gov.vn (trang web của Uỷ ban chứng khoán Nhà nước).
25. http://www.ssi.com.vn (trang web của Công ty Cổ phần Chứng khốn Sài Gịn).
26. http://www.tuvanchienluoc.vn (trang web của Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến
lược).