3.3.1. Năng lực cạnh tranh của ACBS
Năng lực vượt trội của ACBS trong hoạt động môi giới tốt hơn các đối thủ khác và được khách hàng ghi nhận đánh giá cao là:
(1). Là thành viên của 1 ngân hàng thương mại cổ phần uy tín, có nguồn vốn mạnh nên gây dựng được niềm tin của khách hàng;
(3). Có tiềm lực tài chính khá mạnh hỗ trợ cho khách hàng;
(4). Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng bài bản và đáp ứng được yêu cầu phòng tránh rủi ro.
3.3.2. Ma trận hình nh cạnh tranh (CPM)
Tác giả đã tiến hành khảo sát các chuyên gia về lĩnh vực tài chính đánh giá hoạt động của một số Cơng ty mơi giới chứng khốn hàng đầu, đã có bề dày hoạt động tại Việt Nam và hiện đang được xem là các đối thủ cạnh tranh chính của ACBS cùng trong nhóm chiến lược khác biệt hóa.
Qua phỏng vấn 06 chuyên gia cho thấy có 12 yếu tố được lặp lại nhiều nhất, kết quả tổng hợp được thể hiện trong ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây.
Bảng 3-9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT STT CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG Mức độ quan trọng ACBS SSI HSC Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thị phần 0,10 2 0,19 4 0,39 3 0,29
2 Phí giao dịch và lãi margin 0,10 3 0,29 3 0,29 3 0,29
3
Số lượng tài khoản khách
hàng 0,09 3 0,26 3 0,26 3 0,26
4
Khả năng tài chính và nguồn
vốn 0,09 3 0,26 4 0,34 3 0,26
5
Chất lượng đội ngũ nhân
viên 0,08 3 0,25 3 0,25 3 0,25
6
Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 0,10 2 0,21 3 0,31 3 0,31
7 Năng lực Marketing 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
8 Mạng lưới phân phối 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
9 Uy tín thương hiệu. 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 10 Hệ thống giao dịch và thông tin cho khách hàng. 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 11 Mức độ trung thành của KH 0,07 3 0,20 3 0,20 3 0,20 12 Khả năng ứng phó với sự thay đổi 0,07 3 0,20 3 0,20 3 0,20 TỔNG CỘNG 1,00 2,72 3,18 3,00
Nhận xét:
Dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh thì ta có thể thấy rằng năng lực cạnh tranh của SSI và HSC đang vượt trội hơn ACBS khá nhiều. Đặc biệt là với số điểm tổng là 3,19 điểm thì cho thấy rằng SSI đang tận dụng khá tốt những nguồn lực nội bộ trong cạnh tranh. Mặc dù ở các khía cạnh như phí là lãi suất giao dịch, số lượng tài khoản, mạng lưới hệ thống phân phối, uy tín thương hiệu, khả năng ứng phó với sự thay thì ACBS vẫn cho thấy khả năng cạnh tranh khá tốt của mình khi được đánh giá ở mức điểm số gần ngang bằng với hai đối thủ dẫn đầu ngành là SSI và HSC. Tuy nhiên, Có ba yếu tố mà ACBS bị đánh giá là yếu hơn hẳn các đối thủ là thị phần môi giới, chất lượng sản phẩm dịch vụ và hoạt động marketing của ACBS chưa mạnh đây là điểm yếu mà ACBS cần khắc phục trong thời gian tới.
Với tổng số điểm là 2,72 điểm là cho thấy ABS có khả năng cạnh tranh yếu hơn so với các đối thủ. Vì vậy, ACBS cần củng cố lại năng lực cạnh tranh thông qua khắc phục các điểm yếu hoặc xác định lại thị trường mục tiêu và định vị lại chiến lược cạnh tranh của mình.
3.4. Tóm tắt chƣơng 3
Trong toàn bộ chương này, tác giả tập trung vào việc phân tích các ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi theo mơ hình PEST, mơi trường ngành theo mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter để xác định cơ hội và nguy cơ, tiến hành phân tích mơi trường bên trong theo chuỗi giá trị VALUE CHAIN. Từ đó làm cơ sở để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty TNHH chứng khốn ACB.
Qua phân tích ma trận EFE gồm có 08 cơ hội và 06 thách thức cho thấy ACBS đạt 2,74/ 4 điểm, mức điểm này cho thấy chiến lược hiện tại của ACBS cũng đã phản ứng khá đối với những cơ hội và tuy nhiên phản ứng chậm chạp với những thách thức từ mơi trường bên ngồi điều này địi hỏi ACBS cần có chiến lược cạnh tranh phù hợp khai thác những điểm mạnh để tận dụng tốt hơn cơ hội thị trường và làm giảm thiểu tác động từ những thách thức từ thị trường.
Phân tích ma trận IFE gồm 07 điểm mạnh và 06 điểm yếu của ACBS cho kết quả là 2,57/4 điểm. Như vậy ta thấy chiến lược kinh doanh hiện tại của ACBS chưa phát huy
được lợi thế cạnh tranh, bên cạnh đó cũng cịn khá nhiều điểm yếu cần khắc phục như hoạt động PR, Marketing, chăm sóc khách hàng, khả năng vốn…
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy điểm số của ACBS là 2,72 điểm so với đối thủ cạnh tranh chính trong nhóm chiến lược hiện tại là SSI và HSC thì vị thế cạnh tranh của ACBS là khá yếu.
Trong phần tiếp theo của đề tài tác giả sẽ đưa ra các giải pháp lựa chọn các chiến lược cạnh tranh đồng thời các phương pháp áp dụng những chiến lược đó cho ACBS giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2025.
CHƢƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ACBS GIAI ĐOẠN 2020 – 2025
4.1. Tầm nhìn và Mục tiêu phát triển của ACBS đến 2025
4.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của ACBS là trở thành một cơng ty chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động với các chuẩn mực chuyên nghiệp cao, cụ thể là:
● Nhà nghiên cứu thị trường với đội ngũ chuyên gia phân tích chuyên nghiệp mang lại
những sản phẩm phân tích và nhận định về thị trường chứng khốn - nền kinh tế hữu ích cho nhà đầu tư;
● Nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng đầu tư tin cậy, luôn luôn mang đến các giải pháp tốt
nhất cho các doanh nghiệp trong nhiều ngành với các quy mô khác nhau.
● Phát triển công nghệ thơng tin nhằm đạt mục tiêu hồn tồn chủ động, làm chủ về
công nghệ đảm bảo được tính linh hoạt, ổn định, an tồn của hệ thống.
● Xây dựng và phát triển công tác Marketing thông qua việc thực hiện các chương
trình truyền thơng tổng thể nhằm khẳng định thương hiệu, triết lý kinh doanh; xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới các giá trị cốt lõi của Công ty.
4.1.2. Các m c tiêu
4.1.2.1. Mục tiêu cụ th về thị phần và thương hiệu
● Nhà mơi giới chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam
● Thị phần môi giới 5-7% thị trường, trở lại Top 05 thị phần môi giới trên cả hai sở
giao dịch chứng khốn TP Hồ Chí Minh (HSX) và Hà Nội (HNX).
4.1.2.2. Mục tiêu về Doanh thu và Lợi nhuận
Mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 15% mỗi năm, đạt 1630 tỷ doanh thu và 312 tỷ lợi nhuận sau thuế vào năm 2025
4.2. Thiết l p Ma tr n IE
Dựa vào phân tích ma trận IFE (2,57 điểm) và EFE (2,74 điểm) đưa vào ma trận IE ta thấy ACBS thuộc vị trí chiến lược V với số điểm quan trọng trung bình, chiến lược mà ACBS có thể áp dụng là nên nắm giữ và duy trì vị thế cạnh tranh hiện tại.
Bảng 4-1: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh Trung Bình Yếu Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cao I II III Trung bình IV V VI Thấp VII VII IX 4.3. Thiết l p ma tr n SWOT
Qua phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến 2018. Kết hợp với phân tích mơi trường nội bộ về tình trạng hoạt động của các bộ phận chức năng, quá trình phân tích nội bộ đã cho thấy những điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng, thơng tin và văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo là phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mô, và các ảnh hưởng tác động của môi trường này đến chiến lược kinh doanh của ACBS. Kết quả của q trình phân tích, kết hợp với trao đổi và thảo luận với các chuyên gia, đã xác định 7 điểm mạnh và 6 điểm yếu cơng ty đang có, để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Các điểm mạnh chủ yếu là hiện tại công ty đang tận dụng nguồn tài chính, cơ sở vật chất, hệ thống thơng tin giao dịch và có thương hiệu uy tín tốt. Bên cạnh đó, cơng ty cũng có một số những điểm yếu như: hoạt động Marketing còn chưa được chú trọng, hoạt động nghiên cứu cũng chưa cao, chính sách với nhân viên và các quy trình thủ tục rườm rà… cần được quan tâm khắc phục trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, những cơ hội và thách thức mà cơng ty có thể tận dụng hoặc đối mặt để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như: Thông tin nâng hạng thị trường, nền kinh tế phát triển ổn định, dịng vốn đầu tư có xu hướng tăng tốt, cuộc chiến tranh thương mại, thay đổi về công nghệ,...
Các yếu tố đầu vào này làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược ở giai đoạn kết hợp cụ thể là ma trận SWOT:
Bảng 4-2: Ma trận SWOT
SWOT
Điểm mạnh (S)
(S1) Chất lượng dịch vụ tư vấn (S2) Năng lực tài chính, nguồn vốn tốt (S3) Phí giao dịch và Lãi Margin cạnh tranh
(S4) Chính sách chăm sóc khách hàng tốt
(S5) Thương hiệu, uy tín cao
(S6) Cơ sở vật chất, hệ thống giao dịch hiện đại
(S7) Kênh phân phối, hệ thống chi nhánh thuận lợi với độ phủ cao
Điểm yếu (W) (W1) Nguồn nhân lực công ty chưa đáp ứng khả năng cạnh tranh (W2) Công tác Marketing chưa được chú trọng (W3) Quy trình nghiệp vụ Mơi giới còn phức tạp và rườm rà (W4) Chính sách với nhân viên chưa tạo đủ động lực (W5) Mơ hình quản lý cịn chưa linh hoạt
(W6) Nghiên cứu và phát triển thị trường chưa đủ mạnh
Cơ hội (O)
(O1). Thông tin nâng hạng thị trường chứng khoán (O2) Thu nhập bình quân đầu người tăng
(O3) Nền chính trị, kinh tế ổn định
(O4) Luật chứng khoán sửa đổi bổ sung tạo nhiều điều kiện thuận lợi
(O5) Quá trình cổ phần hóa DN nhà nước mạnh mẽ (O6) Dân số lớn, độ tuổi lao động tr , đơ thị hóa diễn ra mạnh mẽ
(O7) Đầu tư toàn xã hội lớn (O8) Vốn đầu tư FDI tăng
Chiến lƣợc SO - 01: Chiến lƣợc khác iệt hóa sản phẩm
Kết hợp S1, S2, S3, S5, S6 với O1, O4, O7 hình thành chiến lược phát triển sản phẩm. Tạo ra những gói sản phẩm cung cấp Margin với chính sách ưu đãi và cạnh tranh. Ngồi ra tạo ra các gói sản phẩm tư vấn tài chính chuyên nghiệp cho khách hàng
Chiến lƣợc SO - 02: Chiến lƣợc t p trung khác iệt hóa vào nhóm khách hàng nƣớc ngồi
Tận dụng thế mạnh S1, S4, S5, S6 kết hợp với cơ hội O1, O3, O4 , O8 để đẩy mạnh tập trung phát triển các chính sách về sản phẩm đáp ứng nhu cầu của nhóm Khách hàng nước ngoài đang đẩy mạnh vào thị trường Việt Nam
Chiến lƣợc SO - 03: Chiến lƣợc chi phí thấp
Khai thác thế mạnh S1, S2, S3 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O5, O6,O7 và O8 để thu hút các nhóm đối tượng khách hàng trading hoặc quan tâm về chi phí giao dịch, lãi ký quỹ.
Chiến lƣợc WO - 01: Chiến lƣợc khác iệt hoá về nguồn nhân lực
Khắc phục các điểm yếu W1, W3, W4 để có thể thu hút, xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp tận dụng được O1, O4, O7
Thách Thức (T)
(T1) Tỷ giá, lãi suất và lạm phát liên tục biến đổi
(T2) Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung
(T3) Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn
(T4) Cơng nghệ và trình độ quản lý trên thế giới luôn thay đổi
(T5) Nhiều sản phẩm thay thế trong đầu tư
(T6) Thói quen đầu tư vào các kênh đầu tư truyền thống như Gửi tiết kiệm, Bất động sản, Mua Vàng của người dân Việt Nam
Chiến lƣợc ST-01: khác iệt hoá về công nghệ
Sử dụng các điểm mạnh S2, S6 tập trung đầu tư, hồn thiện hệ thống cơng nghệ thông tin để đối phó với thách thức T3, T4
Chiến lƣợc ST-02: khác iệt hố về Nhóm khách hàng mục tiêu.
Sử dụng các điểm mạnh S1, S4, S6 và S7 để đối phó với thách thức T3, T5 và T6 bằng cách hướng tới đa dạng hóa đối tượng khách hàng mục tiêu. Hoặc hướng tới nhóm Khách hàng doanh nghiệp và tổ chức đầu tư.
Chiến lƣợc WT - 01: Chiến lƣợc khác iệt hóa mơ hình kinh doanh
Loại bỏ các điểm yếu về con người W1, W3, W4 và W5 để né tránh thách thức T3, T4 bằng cách chuyển đổi mơ hình từ sử dụng con người trong tư vấn tài chính sang sử dụng cơng nghệ trí tuệ nhân tạo để tư vấn cho khách hàng.
(Nguồn: Tổng hợp của Tác giả)
Hình thành chiến lƣợc từ ma tr n SWOT
Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong công ty như nguồn tài chính tốt, cơ sở vật chất, hệ thống cơng nghệ, uy tín thương hiệu,... và tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài như tiềm năng nâng hạng thị trường, nền kinh tế trong nước ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế ngày càng được mở rộng. Hình thành nên
“Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm”, “ Chiến lược tập trung khác biệt hóa vào nhóm khách hàng nước ngồi” và “Chiến lược chi phí thấp”.
Nhóm chiến lược ST: Sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động của những thách thức bên ngoài như cạnh tranh gay gắt; sự thay đổi của công nghệ thơng tin. Hình thành nên “Chiến lược khác biệt hóa cơng nghệ” và “Chiến
lược khác biệt hóa về nhóm khách hàng mục tiêu”.
Nhóm chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong như hệ thống quản lý, nguồn nhân lực, quy trình và chính sách để có thể tận dụng những cơ hội bên ngồi. Hình thành nên “Chiến lược khác biệt hóa nguồn nhân lực”.
Nhóm chiến lược WT: Là chiến lược phịng thủ theo hướng khắc phục hoặc loại bỏ điểm yếu bên trong và tránh các nguy cơ bên ngồi. Hình thành nên “Chiến lược khác
4.4. Ma tr n hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Để lựa chọn các chiến lược khả thi có thể thay thế, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thơng tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 bao gồm các ma trận IFE, EFE và ma trận CPM, được kết hợp với ma trận SWOT ở giai đoạn 2. Tất cả cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM (giai đoạn 3).
Trên cơ sở các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT theo từng nhóm SO, ST, WO, WT. Kết hợp phỏng vấn, thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ở các cơng ty chứng khốn hoặc quản lý quỹ để cho điểm hấp dẫn (AS) tác giả đã tổng hợp được kết quả sau. Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được xác định là kết quả của nhân trọng số với điểm hấp dẫn (AS) ở từng hàng. Tổng điểm hấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược, chỉ xem xét ảnh hưởng của yếu tố thành công chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài liền kề. Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án chiến lược đó càng hấp dẫn.
4.4.1. Nhóm chi n lược SO
Bảng 4-3: Nhóm Chiến lược SO
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các phương án chiến lược Chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược tập trung Khách hàng nước ngoài
Chiến lược Chi phí Thấp AS TAS AS TAS AS TAS
Điểm mạnh
1 (S1) Chất lượng dịch vụ tư vấn 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2
(S2) Năng lực tài chính, nguồn vốn
tốt 0,09 4 0,36 4 0,36
2 0,18 3
(S3) Phí giao dịch và Lãi Margin
cạnh tranh 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 (S4) Chính sách chăm sóc khách hàng tốt 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 5 (S5) Thương hiệu, uy tín cao 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32