6. Kết cấu luận văn
2.4. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
2.4.1. Những thành công của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
- Nhận thấy được vai trị, tầm quan trọng của cơng tác CRM, an lãnh đạo chi nhánh đã cụ thể hóa bằng những chỉ ti u cụ thể như: số lượng khách hàng mới tăng th m, số lượng sản phẩm dịch vụ mà một khách hàng đang sử dụng, số lượng kích hoạt dịch vụ ngân hàng điện tử, số lượng thẻ ATM mới phát hành…Qua hoạt động đó, góp phần thúc đẩy toàn thể cán bộ trong chi nhánh tăng cường cơng tác tìm kiếm, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để khơng ngừng mở rộng thị trường cũng như từ đó có thể gia tăng lợi nhuận cho chi nhánh.
- Với phần lớn đội ngũ nhân vi n tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là đội ngũ trẻ đầy nhiệt huyết, năng động và có trình độ học vấn từ bậc đại học trở l n, dưới sự hướng dẫn của ban lãnh đạo và các trưởng phó phịng nghiệp vụ tại chi nhánh có kinh nghiệm đã góp phần nâng cao hiệu suất làm việc, giúp họ tích cực tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng mới, tăng cường mối quan hệ với khách hàng.
- Năm 2017, Vietinbank đã triển khai thành công hệ thống CoreSunshine – đây là một bước ngoặt thành cơng tr n tồn hệ thống, bước đầu trong chiến lược chuyển đổi toàn bộ hệ thống ngân hàng, hiện đại, nhanh chóng và hiệu quả hơn nhằm phục vụ cho khách hàng tốt nhất, đảm bảo các thông tin cá nhân li n quan tới khách hàng được bảo mật an tồn tuyệt đối, từ đó góp phần nâng cao uy tín của
Vietinbank Phú Tài trước khách hàng và các đối tác lớn.
- Đối với Vietinbank Phú Tài, do đặc thù hoạt động tại thị trường có tính cạnh tranh cao n n chi nhánh đã cố gắng nỗ lực thông qua việc quảng bá thương hiệu, tăng cường tương tác đa k nh, chăm sóc thường xuy n khách hàng thân thiết,…Các hoạt động này đã giúp cho chi nhánh khẳng định vị thế tại ình Định. n cạnh đó, khung văn hóa doanh nghiệp cũng dần được xây dựng rõ nét, giúp cho việc nhận diện ngân hàng hiệu quả hơn và hướng đến khách hàng.
- Mặt khác, hệ thống CRM tại chi nhánh góp phần giúp ngân hàng quản lý thông tin khách hàng tập trung, có thể theo dõi được các khách hàng cũng như cán bộ có hành vi gian lận, li n quan đến pháp luật, … Đặc biệt, với phần mềm nội bộ có tính chính xác cao, giúp chi nhánh có thể kiểm sốt được các hoạt động nghiệp vụ như kiểm soát được hạn mức giao dịch, hạn mức ph duyệt trong từng giao dịch, … từ đó góp phần giảm thiểu tối đa các rủi ro cho chi nhánh.
- Th m vào đó, Vietinbank Phú Tài cũng đã triển khai thành công WORKPLACE, là nơi trao đổi, thảo luận, nghiệp vụ cũng như các tình huống phát sinh và cách giải quyết giữa các cán bộ tại chi nhánh.. Từ đó, góp phần xử lý giao dịch của khách hàng được nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài Tài
2.4.2.1. Những tồn tại
n cạnh những kết quả đạt được trong công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài thì Chi nhánh có những hạn chế trong CRM như sau:
- Về hoạch định mục tiêu của CRM: phần lớn các chỉ ti u về phát triển khách
hàng được Vietinbank giao về và chủ yếu thực hiện theo các chính sách của Hội sở. Chi nhánh chưa có quy định ri ng để đánh giá khách hàng cũng như mức độ trung thành của từng khách hàng đến giao dịch. Ban lãnh đạo Chi nhánh chưa có điều chỉnh, chỉ đạo kế hoạch cụ thể đến công tác CRM theo điều kiện thực tế của mình.
- Về xây dựng cơ sở dữ liệu của khách hàng: còn chung chung, sơ sài, chưa
thực hiện thay đổi, cập nhật từ chứng minh nhân dân sang căn cước công dân cho khách hàng n n trong quá trình giao dịch, giao dịch vi n khơng kiểm tra thông tin trước theo chứng minh mà lại tạo một CIF mới theo căn cước. Kết quả là, một
khách hàng sẽ có 02 CIF. Điều này làm cho thơng tin bị trùng, chồng chéo, đầy kho dữ liệu, bất tiện trong việc theo dõi thông tin khách hàng, làm mất thời gian gom CIF nhằm đảm bảo việc mỗi khách hàng chỉ có một CIF tr n hệ thống. Th m vào đó, việc lấy nguồn thơng tin trực tiếp từ khách hàng bị động, chưa tập trung khai thác thông tin khách hàng tiềm năng, việc lưu giữ thơng tin tr n hồ sơ giấy có sự trùng lặp giữa các bộ phận gây phiền hà cho khách hàng khi nhiều nhân vi n khai thác cùng một thông tin, …
- Về việc phân khúc và xếp hạng khách hàng để phân tích nắm bắt tình hình khách hàng: đã triển khai nhưng chưa thực sự rõ nét và cịn mang tính thơ sơ, mới
chỉ áp dụng cho một phân khúc khách hàng dựa tr n số dư tiền gửi và tiền vay bình quân mà chưa tính lợi ích tổng thể của từng khách hàng và thời gian giao dịch, gắn kết của khách hàng đối với ngân hàng. Hiện nay chỉ phân loại khách hàng thành 02 nhóm: khách hàng tiền gửi và khách hàng tiền vay, mà lại thiếu đi nhóm khách hàng tiềm năng. Đây là nhóm khách hàng sẽ mang lại nguồn lợi rất lớn cho ngân hàng trong tương lai. Các ti u chuẩn về chất lượng dữ liệu khách hàng hoàn toàn thiếu, bị động, chất lượng dữ liệu khơng được kiểm sốt khi mà đến 90% dữ liệu đều do khách hàng cung cấp qua quá trình giao dịch tại ngân hàng. Đồng thời giữa ngân hàng và khách hàng chưa thiết lập được mối quan hệ tương tác qua lại thường xuy n, chưa có được hệ thống tìm hiểu và phân loại khách hàng theo nhu cầu, thị hiếu, thói quen và mong muốn để từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuy n biệt và chăm sóc ri ng cho từng khách hàng.
- Về hoạt động tương tác với khách hàng: Vietinbank Phú Tài chỉ có bộ phận
dịch vụ khách hàng mà chưa thành lập bộ phận tư vấn, chăm sóc khách hàng ri ng. Hầu như các hoạt động tương tác với khách hàng đều thực hiện tại các quầy giao dịch vi n. Điều này gây khó khăn cho giao dịch vi n khi phải vừa giao dịch với khách hàng, vừa chăm sóc, giải quyết các vướng mắc, khiếu nại của khách hàng. Do đó, kéo dài thời gian chờ đợi khi giao dịch của khách hàng, dẫn đến việc phục vụ khách hàng khơng được chu đáo, khó tránh khỏi sai sót. Th m vào đó, hiện tại ở hội sở chi nhánh mới có quầy giao dịch dành cho khách hàng ưu ti n, còn ở 07 phòng giao dịch khác quy mơ cịn nhỏ, chưa có phịng ri ng dành cho họ, mỗi phịng giao dịch chỉ có từ 02- 03 giao dịch vi n. Vì vậy, các khách hàng VIP này cho rằng họ không được nhận diện, họ không được hưởng những ưu ti n như: có phịng chờ riêng, hoa quả, trái cây, đọc báo, … được ưu ti n thực hiện giao dịch trước…
- Về cơng tác cá biệt hóa khách hàng: Hiện tại chi nhánh chưa chủ động đưa
ra các chính sách chăm sóc ri ng biệt cũng như chế độ ưu đãi vượt trội dành cho các khách hàng ưu ti n của Chi nhánh. Vì đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn lợi nhuận chiếm tỷ trọng lớn cho chi nhánh n n rất cần một chính sách cá biệt hóa dành ri ng cho từng phân khúc khách hàng để góp phần gia tăng lịng trung thành, sự gắn kết của khách hàng ưu ti n dành cho chi nhánh, từ đó, họ sẽ giao dịch thường xuy n với khối lượng giao dịch lớn hơn cũng như khơng ngừng tìm kiếm th m các đối tác, khách hàng mới cho chi nhánh nhiều hơn nữa.
- Chưa xây dựng chỉ tiêu đánh giá và kiểm soát hoạt động CRM tại chi nhánh:
Chi nhánh vẫn chưa thực sự thực hiện tốt các hoạt động phân tích, thống k cơ sở dữ liệu phục vụ cho việc phân loại khách hàng và vận dụng vào các quyết định kinh doanh. Vì vậy, dẫn đến khó khăn trong việc tiếp cận, khai thác nhu cầu, mở rộng mối quan hệ với khách hàng và áp dụng các chương trình truyền thơng phù hợp.
2.4.2.2. Nguyên nhân gây ra hạn chế của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
Về công tác nhân sự
Về công tác nhân sự tại chi nhánh: vẫn chưa có bộ phận chuy n biệt
- Trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện tại vẫn chưa có bộ phận chuy n trách thực hiện hoạt động CRM và thường chỉ là hoạt động của Tổ Điện toán lấy số liệu, chiết xuất báo cáo và Phịng Tổng hợp thực hiện việc tổng hợp, phân tích số liệu, … n cạnh đó, các bộ phận trong chi nhánh cũng chưa có sự phối hợp, tương tác với nhau trong cơng tác CRM, vẫn cịn phân biệt khách hàng của từng phòng ban, từng chi nhánh khác nhau do đó cơng tác chăm sóc khách hàng vẫn chưa được hiệu quả.
- Tr n thực tế, tại chi nhánh thường bỏ qua các yếu tố về con người khi triển khai công tác CRM, cụ thể:
+ Thiếu nhân sự thực hiện, khi nhân vi n giao dịch ki m nhiệm quá nhiều đầu công việc, vừa phải thực hiện nhiệm vụ tác nghiệp chuy n môn, đồng thời vừa đảm nhận cơng tác chăm sóc khách hàng, dẫn đến kéo dài thời gian giao dịch với khách hàng và việc chăm sóc, giải quyết vướng mắc cho khách hàng không được kịp thời.
+ Đội ngũ cán bộ giao dịch và cán bộ QHKH chưa được chú trọng đào tạo trong hoạt động CRM dẫn đến thụ động trong cơng tác chăm sóc khách hàng.
Về yếu tố công nghệ
- Vietinbank là một trong những NHTM đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh. Năm 2002, triển khai dự án tự động hóa Vietinbank (OSFA), tham gia hệ thống thanh toán điện tử li n ngân hàng của ngân hàng Nhà nước. Từ năm 2003 đến tháng 10 năm 2006, triển khai và ứng dụng thành cơng chương trình INCAS cho dự án “Hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán” giai đoạn 1 cho 100% các Chi nhánh trong hệ thống Vietinbank.
- Hệ thống DS là hệ thống chuy n dùng để thực hiện các giao dịch thanh toán trong nước, huy động vốn, cho vay và là phần mềm sử dụng chính của ngân hàng .
- Hệ thống TF là hệ thống chuy n phục vụ cho hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại của ngân hàng, như LC, bảo lãnh, TT, D/A, D/P …
- Hệ thống DS và TF là hai hệ thống hiện đại vào loại bậc nhất của hệ thống ngân hàng hiện nay, hai hệ thống này trực tuyến tr n toàn hệ thống Vietinbank, tốc độ xử lý cao vì vậy đáp ứng được hầu hết nhu cầu của khách hàng.
- Từ 2014, triển khai nghi n cứu và đưa vào thử nghiệm hệ thống con (CLOS, CLIMS), chuẩn bị cho việc chuyển đổi CORE anking. Đến cuối năm 2016, hệ thống CORE Sunshine đã được thử nghiệm vào các ngày cuối tuần, và bắt đầu đưa vào sử dụng vào đầu năm 2017.
Ngồi hai hệ thống phần mềm chính thì các phần mềm khác gián tiếp cũng hỗ trợ hoạt động CRM tại ngân hàng. Tuy nhi n về mặt cơng nghệ, hiện tại Vietinbank Phú Tài vẫn chưa có website ri ng của chi nhánh để có thể cập nhật tin tức tài chính hay quảng bá truyền thơng các sản phẩm dịch vụ, các chương trình khuyến mãi mới hay hiện tại chi nhánh vẫn chưa thiết lập được hệ thống trực tuyến trả lời hoặc giải đáp các thắc mắc cho khách hàng (Contact Center) mà tất cả tập trung tại trụ sở chính, vì thế, việc xử lý, giải đáp thắc mắc cho khách hàng tại Chi nhánh không kịp thời, vì phải qua bộ phận trung gian dẫn đến kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng, làm giảm sự cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại khác tr n cùng địa bàn tỉnh.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
Chương 2 trình bày kết quả phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài. Trong Chương này, tác giả đã trình bày một bức tranh tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh tại chi nhánh trong các năm 2019 – 2021, và đi sâu vào tìm hiểu cơng tác CRM tại chi nhánh như xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, nhận diện khách hàng, phân nhóm khách hàng, tương tác với khách hàng. Qua đó, tác giả đã n u l n một số kết quả đạt được cũng như một số tồn tại và phân tích các nguyên nhân gây ra những tồn tại đó. Đây chính là cơ sở cho Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác CRM tại Vietinbank Phú Tài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác và giữ chân khách hàng để đảm bảo Chi nhánh phát triển ổn định, kinh doanh đạt kết quả cao hơn nữa trong thời gian sắp tới.
CHƢƠNG 3.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
KCN PHÚ TÀI
3.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2022 – 2025
3.1.1. Phương hướng hoạt động của Vietinbank
3.1.1.1. Về tầm nhìn chiến lược của Vietinbank
Vietinbank là Ngân hàng có quy mơ tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu trong ngành Ngân hàng Việt Nam và hướng tới trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế. Vietinbank luôn xem khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của mình, mang đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và phong cách phục vụ đồng nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng; sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo; luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng; luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sự cơng bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm, tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng.
3.1.1.2. Mục tiêu của NHTMCP Công Thương Việt Nam
- Là ngân hàng hàng đầu Việt Nam thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị, phát triển mạnh mẽ về mọi mặt hoạt động, mở rộng mạng lưới vươn tầm khu vực và quốc tế, trở thành cầu nối quan trọng trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế chiến lược giữa Việt Nam và các quốc gia trên thế giới nhằm nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngoài nước.
- Cải tiến mơ hình kinh doanh và phương thức bán hàng chính là nhân tố đột phá đảm bảo tăng trưởng bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước làn sóng hội nhập, đồng thời, nắm bắt linh hoạt và kịp thời các xu hướng tài chính của các nền kinh tế phát triển trong khu vực và trên thế giới cùng với sự phát triển của cơng nghệ trong ngành Tài chính - Ngân hàng để đẩy mạnh hiện đại hóa, đẩy nhanh hoạt động số hóa ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện đại có hàm lượng cơng nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
3.1.2. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
Tr n cơ sở tầm nhìn và mục tiêu của Vietinbank, chi nhánh đã cụ thể hóa thành các mục tiêu hoạt động CRM của mình như sau:
- Hồn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng một cách chính xác và đầy đủ. Từ đó góp phần hồn thiện cơng tác phân tích và thống k cơ sở dữ liệu, hỗ trợ cho việc phân loại và xác định khách hàng mục tiêu của chi nhánh.
- Luôn thực hiện theo phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng lớn, góp phần nâng cao chất lượng