6. Kết cấu luận văn
3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2022 – 20
3.1.1.1. Về tầm nhìn chiến lược của Vietinbank
Vietinbank là Ngân hàng có quy mơ tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu trong ngành Ngân hàng Việt Nam và hướng tới trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế. Vietinbank luôn xem khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của mình, mang đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và phong cách phục vụ đồng nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng; sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hồn hảo; ln thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng; luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sự cơng bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm, tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng.
3.1.1.2. Mục tiêu của NHTMCP Công Thương Việt Nam
- Là ngân hàng hàng đầu Việt Nam thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị, phát triển mạnh mẽ về mọi mặt hoạt động, mở rộng mạng lưới vươn tầm khu vực và quốc tế, trở thành cầu nối quan trọng trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế chiến lược giữa Việt Nam và các quốc gia trên thế giới nhằm nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngồi nước.
- Cải tiến mơ hình kinh doanh và phương thức bán hàng chính là nhân tố đột phá đảm bảo tăng trưởng bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước làn sóng hội nhập, đồng thời, nắm bắt linh hoạt và kịp thời các xu hướng tài chính của các nền kinh tế phát triển trong khu vực và trên thế giới cùng với sự phát triển của cơng nghệ trong ngành Tài chính - Ngân hàng để đẩy mạnh hiện đại hóa, đẩy nhanh hoạt động số hóa ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện đại có hàm lượng cơng nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
3.1.2. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
Tr n cơ sở tầm nhìn và mục tiêu của Vietinbank, chi nhánh đã cụ thể hóa thành các mục tiêu hoạt động CRM của mình như sau:
- Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng một cách chính xác và đầy đủ. Từ đó góp phần hồn thiện cơng tác phân tích và thống k cơ sở dữ liệu, hỗ trợ cho việc phân loại và xác định khách hàng mục tiêu của chi nhánh.
- Luôn thực hiện theo phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng lớn, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mang đến sự hài lòng cho khách hàng khi tin tưởng và sử dụng của Vietinbank.
- Phát huy được giá trị hiện có của khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng ưu ti n. Ngồi ra, tiếp tục khai thác giá trị của khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống của chi nhánh.
- Cố gắng duy trì, tiếp tục nâng cao uy tín, thương hiệu của chi nhánh trong cùng địa bàn với các NHTM khác.
3.1.3. Dự báo những xu hướng thay đổi trong môi trường ngân hàng trong tương lai
Theo Vietnam Report, 4 xu hướng phát triển lớn nhất của ngành ngân hàng tại Việt Nam hiện nay là phát triển ngân hàng xanh, ngân hàng số, ngân hàng đại lý và đầu tư an ninh mạng
Theo kết quả khảo sát doanh nghiệp và chuyên gia trong tháng 6,7 vừa qua, CTCP áo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) cho biết 4 xu hướng phát triển dẫn đầu của ngành ngân hàng trong thời gian tới là phát triển ngân hàng xanh, ngân hàng số, ngân hàng đại lý và đầu tư an ninh mạng.
Hình 3.1. Top 4 xu hƣớng phát triển của ngành ngân hàng
Nguồn: Vietnam Report 3.1.3.1. Phát triển ngân hàng xanh là xu thế tất yếu
Theo Vietnam Report, với vai trò cung ứng vốn cho nền kinh tế, ngành ngân hàng góp phần quan trọng trong “xanh hóa” nền kinh tế, ưu ti n cho vay các dự án thuộc lĩnh vực kinh tế xanh như: Năng lượng tái tạo; Dịch vụ môi trường; Nước; Bất động sản xanh; Giao thông xanh; Thực phẩm; Ứng phó với biến đổi khí hậu; Năng lượng hiệu quả.
Các cam kết về tài chính bền vững và ESG (môi trường, xã hội và quản trị) cũng đang nhanh chóng bắt đầu trở thành một phần không thể thiếu của lĩnh vực ngân hàng trên toàn cầu.
áo cáo cũng cho biết tỷ trọng tín dụng xanh trong cơ cấu hoạt động cho vay của ngân hàng cịn thấp mặc dù Chính phủ đã đưa ra Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh từ năm 2012. Nguyên nhân chủ yếu là những lo ngại về rủi ro ở các ngân hàng có quy mơ lớn.
3.1.3.2. Phát triển ngân hàng số mạnh mẽ hơn
Theo báo cáo, dịch bệnh xuất hiện khiến tâm lý, hành vi ti u dùng và đầu tư của khách hàng thay đổi, nhưng cũng là chất xúc tác thúc đẩy cả các ngân hàng và khách hàng tiến tới sử dụng các dịch vụ ngân hàng số và thanh tốn khơng dùng tiền mặt nhiều hơn.
"Đây là cơ hội để ngân hàng cơ cấu lại nguồn thu, dịch chuyển dần từ thu dịch vụ tín dụng sang thu dịch vụ thơng qua phát triển cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích, đáp ứng nhu cầu thanh toán của người dân," báo cáo nhận định.
Nhiều chuyên gia và doanh nghiệp trong khảo sát của Vietnam Report cho rằng năm 2021 sẽ là năm bùng nổ về chuyển đổi số. Theo đó, cuộc đua về chuyển đổi số khơng chỉ diễn ra ở khối các ngân hàng TMCP tư nhân mà cịn cả trong khối ngân hàng có vốn Nhà nước.
Theo Ngân hàng Nhà nước (NHNN), tới cuối năm 2020, số lượng và giá trị giao dịch thanh toán qua di động tăng tới hơn 1.111,2% và 4.049,1% so với cùng kỳ năm 2016.
Trong tháng 6, Vietnam Report đã thực hiện khảo sát với các ngân hàng về tình hình triển khai chuyển đổi số, kết quả ghi nhận 58,33% ngân hàng đang triển khai trên quy mô, 16,67% ngân hàng đã triển khai một phần và có 25% ngân hàng đang ở giai đoạn củng cố hệ thống vận hành.
Bên cạnh đó, khảo sát cũng chỉ ra rằng nhiều ngân hàng đã áp dụng nền tảng dữ liệu di động, dữ liệu lớn (Big data), ngân hàng mở, tự động hóa quy trình bằng Robot, cơng cụ trí tuệ nhân tạo (AI), chatbot, … ở mức cao và rất cao để phân tích hành vi, nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai ứng dụng blockchain còn ở mức hạn chế.
3.1.3.3. Tập trung đầu tư mạnh vào an ninh mạng
Báo cáo nhận định rủi ro an ninh mạng là một thách thức đối với các ngân hàng. Do đó, an ninh mạng sẽ là ưu ti n hàng đầu đối với tất cả các ngân hàng trong thời gian tới.
Điều này nhằm bảo vệ tất cả dữ liệu nhạy cảm và đảm bảo mức độ bảo mật cao nhất cho thơng tin tài chính của khách hàng, tránh những tổn thất tài chính và tổn hại danh tiếng.
Các tổ chức tài chính cũng sẽ chú trọng đầu tư mạnh hơn nữa vào việc gia cố an tồn tồn thơng tin dữ liệu thơng qua các biện pháp bảo mật mới và đa dạng hóa cách thức lưu trữ dữ liệu tài chính của khách hàng.
3.1.3.4. Xu hướng chuyển đổi, phát triển mạnh hơn ngân hàng đại lý
các dịch vụ tài chính, nhất là tại vùng các vùng nông thôn, miền núi. Thống kê của Ngân hàng thế giới (World Bank) cho thấy mới có khoảng tr n 40% người dân có tài khoản ngân hàng.
Những yếu tố này vừa tạo dư địa tăng trưởng cho ngành ngân hàng và đồng thời cũng đặt ra bài toán buộc các ngân hàng phải tìm ra giải pháp để khai thác thế mạnh và nhân rộng mơ hình hoạt động tại thị trường nơng thơn, miền núi và tăng khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính với người dân.
"Với nhiều yếu tố thuận lợi cùng sự khuyến khích của Nhà nước, có lẽ đã đến thời điểm thích hợp để các ngân hàng đẩy mạnh hoạt động ngân hàng đại lý,"' Vietnam Report nhận định.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh nhánh
Để hồn thiện cơng tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh, tôi xin đề xuất một số giải pháp để thực hiện như sau:
3.2.1. Tăng cường sự quan tâm, chỉ đạo quyết liệt từ ban lãnh đạo
CRM sẽ không thể thành công nếu khơng có sự quan tâm sâu sắc từ phía các nhà quản lý cấp cao. an lãnh đạo nên sẵn lòng tham gia hệ thống CRM với mong muốn đem lại những kết quả tốt nhất. Ngân hàng sẽ tránh khỏi nhiều khó khăn, vướng mắc trong quá trình triển khai CRM nếu các nhà quản lý cấp cao khơng phó mặc quyền quản lý và điều hành cho một bộ phận riêng biệt. CRM cần sự hỗ trợ từ tất cả mọi thành vi n ngân hàng, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận CNTT, thay vì để một nhóm các nhân viên tự mình điều hành và xử lý các vấn đề phát sinh. Với sự quan tâm cũng như chỉ đạo quyết liệt từ ban lãnh đạo, hoạt động CRM sẽ diễn ra đồng bộ hơn, có tính hệ thống, nhờ đó sẽ tránh được tình trạng phân biệt khách hàng giữa các phòng ban, cũng như giúp nhân vi n chú trọng hoạt động CRM hơn. Đặc biệt, an lãnh đạo cần quan tâm đúng mực đến công tác hoạch định mục tiêu CRM cho phù hợp với Chi nhánh để làm cơ sở cho việc kiểm tra, đánh giá.
3.2.2. Hồn thiện cơng tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng là rất cần thiết quyết định hiệu quả của công tác CRM tại chi nhánh. Bởi khi có được cơ sở dữ liệu đầy đủ sẽ giúp ngân hàng nhận diện và phân tích giá trị khách hàng tốt hơn, từ đó đưa ra các chính sách CRM phù hợp. Để thông tin này được sử dụng có hiệu quả thì ngân hàng cần
phải lưu ý một số nội dung cơ bản sau:
- Thông tin nhập vào hệ thống phải tuân theo một nguyên tắc thống nhất và chính xác, tránh sai sót, phải được lưu giữ có trật tự và khoa học. Đối với các thông tin cần thiết bắt buộc phải nhập đầy đủ thì mới lưu trữ vào hệ thống.
- Hiện nay, tại Vietinbank Phú Tài ln xảy ra tình trạng rất nhiều thơng tin của khách hàng được cán bộ tạo từ rất lâu mà không được cập nhật thường xuyên nên khơng phản ánh chính xác tình hình khách hàng. Vì vậy, theo định kỳ 06 tháng/1 lần ngân hàng phải cập nhật bổ sung thêm các thông tin về khách hàng để dữ liệu lưu trữ được chính xác nhất.
- Việc lưu trữ hồ sơ giấy phải thống nhất và lưu tại một đầu mối mở hồ sơ, đồng thời phải scan hồ sơ thông tin khách hàng tr n hệ thống để mọi nhân vi n đều có được thơng tin tránh tình trạng nhân viên tiếp xúc khách hàng sau lại yêu cầu khách hàng cung cấp hồ sơ giấy gây phiền hà cho khách hàng.
- Việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân viên phục vụ dịch vụ khách hàng và cán bộ sơ suất không được lưu trữ trên máy nên dễ dẫn đến tình trạng thất lạc thơng tin. Đồng thời việc thu thập thông tin phản hồi cần được thông báo cho tất cả nhân viên tại chi nhánh thơng qua chương trình tr n máy theo dõi ý kiến phàn nàn của khách hàng để mọi nhân viên rút kinh nghiệm, điều này sẽ giúp nhân viên giao dịch trực tiếp phục vụ khách hàng được tốt hơn.
- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của ngân hàng, từ đó có đối sách phù hợp nhằm duy trì và giữ vững mối quan hệ với khách hàng, đồng thời có cơ sở mở rộng và phát triển khách hàng mới. Xác định lợi ích tr n quan điểm lâu dài đơi b n cùng có lợi giữa khách hàng với ngân hàng. Thường xuy n đánh giá thực trạng khách hàng, đánh giá đúng mức đối thủ cạnh tranh.
- Bên cạnh đó, để có thể khai thác tốt nguồn khách hàng tiềm năng, ban lãnh đạo chi nhánh cần làm việc với các đơn vị quản lý tr n địa bàn tỉnh, như phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch và đầu tư và chi cục thuế, cục thuế Tỉnh, … để có được danh sách các khách hàng kinh doanh tr n địa bàn, phân phối cho nhân viên tiếp thị.
- Ngoài ra chi nhánh còn chú trọng việc thu thập các thông tin bổ sung như thông qua nguồn thu thập thông tin từ hệ thống công nghệ thông tin (mua thông tin từ các đơn vị chuyên cung cấp) để phục vụ cho việc lấy cơ sở dữ liệu của khách
hàng hay ngân hàng có thể thu thập thơng tin từ hệ thống điều tra thông qua phiếu khảo sát hoặc tổ chức các cuộc họp mặt cần thiết để cập nhật thông tin và nắm bắt nhu cầu khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp.
3.2.3. Hồn thiện cơng tác phân khúc và xếp hạng khách hàng
Khi đã có cơ sở dữ liệu khách hàng thì ngân hàng sẽ tiến hành phân tích nhằm mục đích phân khúc khách hàng, từ đó có các đánh giá định hướng trong việc thiết lập quan hệ với khách hàng. Một trong những lợi ích lớn nhất của phân khúc khách hàng là giúp quản trị khách hàng trở nên hiệu quả hơn. Phân khúc khách hàng đem đến 2 lợi ích chính: Đem đến sự linh hoạt để phân chia ngân sách marketing vào đâu và như thế nào; phát triển sự thấu hiểu nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn để cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
Việc phân nhóm khách hàng cần dựa tr n ti u thức phân loại theo giá trị khách hàng đem lại cho Ngân hàng dựa tr n việc phân tích cơ sở dữ liệu. Chi nhánh cần đa dạng hóa các tiêu chí phân loại khách hàng như phân loại theo giá trị khách hàng qua kỳ hạn gửi/vay tiền, phân loại theo số dư tiền gửi/vay bình quân, phân loại theo số dư phí dịch vụ, phân loại theo thời gian quan hệ với ngân hàng. Cụ thể:
Căn cứ trên 04 tiêu chí, tác giả đã phân loại khách hàng thành 02 nhóm:
3.2.3.1. Nhóm khách hàng cá nhân
Nhân viên sẽ tiến hành chấm điểm khách hàng theo các ti u chí để xác định hạng của khách hàng. Dựa vào đó để đưa ra các chiến lược chăm sóc phù hợp. Các chỉ ti u được chấm điểm như sau:
a. Theo số dư tiền gửi bình quân hoặc số dư tiền vay bình quân
Bảng 3.1. Phân loại khách hàng theo số dƣ tiền gửi có điểm trọng số
STT SỐ DƢ TIỀN GỬI BÌNH QUÂN HẠNG ĐIỂM
1 Từ 5 tỷ đồng trở lên Kim cương 100
2 Từ 3 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng Bạch kim 80
3 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 3 tỷ đồng Vàng 60
4 Từ 500 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng Bạc 40
5 Từ 300 triệu đồng đến dưới 500 triệu đồng Trung lưu 20
Bảng 3.2. Phân loại khách hàng theo số dƣ tiền vay có điểm trọng số
STT SỐ DƢ TIỀN VAY BÌNH QUÂN HẠNG ĐIỂM
1 Từ 5 tỷ đồng trở lên Kim cương 100
2 Từ 3 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng Bạch kim 80
3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 3 tỷ đồng Vàng 60
4 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng Bạc 40
5 Từ 500 triệu đồng đến dưới 1 tỷ đồng Trung lưu 20
6 Dưới 500 triệu đồng Phổ thông 10
b. Theo giá trị khách hàng qua kỳ hạn gửi tiền/ kỳ hạn vay tiền
Bảng 3.3. Điểm phân loại khách hàng theo kỳ hạn gửi/vay tiền
STT Kỳ hạn Điểm 1 1 tháng, 2 tháng 20 2 3 tháng, 6 tháng 50 3 9 tháng, 1 năm 70 4 Tr n 1 năm 100 c. Theo số dư phí dịch vụ bình qn:
Dựa trên phí dịch vụ bình qn/ q. Các loại phí như: phí chuyển tiền, phí sử