Nội dung câu hỏi
% Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
Tơi hài lịng khi đến giao dịch tại
Vietinbank Phú Tài 0% 0% 3% 36% 61%
Tôi vẫn sẽ tiếp tục giao dịch tại Vietinbank Phú Tài trong thời gian sắp tới
0% 0% 5% 38% 57%
Tôi sẽ giới thiệu Vietinbank Phú Tài cho
bạn bè, người thân 0% 0% 14% 28% 58%
Vietinbank Phú Tài luôn là nơi giao dịch
chính của tơi 0% 0% 3% 29% 68%
Tôi sẽ khuyến bạn bè, người thân đến
giao dịch tại Vietinbank Phú Tài 0% 0% 4% 31% 65%
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Mục ti u chính của cơng tác CRM tại Vietinbank Phú Tài là mang lại cho khách hàng các dịch vụ tốt hơn, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, từ đó góp phần tìm kiếm được khách hàng mới, khai thác được khách hàng tiềm năng, mang lại sự hài lòng cho khách hàng, từ đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Theo kết quả bảng khảo sát của khách hàng cho thấy công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài phần nào đạt hiệu quả tốt, làm hài lòng được một số lượng khách hàng nhất định. Về cơ bản đại đa số khách hàng đang sử dụng các sản phẩm dịch vụ chính đều có ý kiến đánh giá cao về chất lượng, phong cách phục vụ, trình tự thủ tục và giá cả dịch vụ của Vietinbank Phú Tài. Như vậy cùng với chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ nhiệt tình, chu đáo thì giá cả cũng là yếu tố vô cùng quan trọng để thu hút khách hàng. Một khi khách hàng hài lòng, họ sẽ chọn Vietinbank Phú Tài làm điểm giao dịch chính cho nhu cầu của họ và đồng thời họ sẽ tiếp tục, lôi kéo, giới thiệu người thân, bạn bè, đối tác của họ đến giao dịch tại ngân hàng.
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
2.3.1. Các nhân tố bên trong ngân hàng
2.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
- Các trụ sở làm việc và phòng giao dịch của Vietinbank Phú Tài luôn được đảm bảo không gian rộng rãi, phù hợp với lượng khách hàng thường xuyên giao dịch. Logo, triết lý kinh doanh, slogan của Vietinbank được đặt ở vị trí trung tâm cho khách hàng có thể dễ dàng nhận biết. Các quầy giao dịch được bố trí khoa học, phân theo từng loại nghiệp vụ, có biển tên chỉ dẫn rõ ràng, hạn chế thấp nhất sự di chuyển của khách hàng khi giao dịch. Thông tin về các sản phẩm, dịch vụ và các thông tin khác của Vietinbank trên các tờ rơi, màn hình TV LCD được trình bày rõ ràng, đẹp mắt nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.
Phịng làm việc từ hội sở chính đến các phịng giao dịch được bố trí đồng nhất về màu sắc và cách phối màu sao cho tương đồng với logo Vietinbank. Bàn làm việc được thiết kế đồng bộ, ghế ngồi có cùng chủng loại, màu sắc, kích cỡ, có thể điều chỉnh cao, thấp, có bánh xe di chuyển được. Biển chức danh lãnh đạo, nhân viên phải được đặt ngay ngắn và hướng quay ra phía trước để khách hàng có thể đọc được. Các cán bộ nhân vi n đều mặc đồng phục theo đúng quy định của Vietinbank, trang phục gọn gang, đeo thẻ tên, logo của Vietinbank trong thời gian làm việc. Văn hóa giao tiếp còn được thể hiện qua cách chào hỏi, nói chuyện trực tiếp qua điện thoại với khách hàng, giao tiếp với lãnh đạo và đồng nghiệp cho đến những hành vi ứng xử khác.
Chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ cán bộ công nhân vi n, người lao động nữ vào các ngày Quốc tế phụ nữ 08- 03, ngày Phụ nữ Việt Nam 20-10, ban lãnh đạo đều tổ chức gặp mặt và trao quà cho chị em nhằm tôn vinh vẻ đẹp người phụ nữ.
Tất cả những yếu tố tr n, đều chứng tỏ Vietinbank Phú Tài có một nền văn hóa doanh nghiệp vững chắc, từ đó sẽ tạo cơ sở để ứng dụng cơng tác CRM vào các hoạt động với khách hàng sẽ trở nên rất dễ dàng. Khi có một nền văn hóa mạnh, cán bộ cơng nhân viên sẽ có tinh thần đồn kết mạnh mẽ, tạo nên sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban một cách nhịp nhàng nhất, đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất cho chi nhánh.
2.3.1.2. Công nghệ, phần mềm quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài Phú Tài
Contact Center là hệ thống tư vấn hỗ trợ khách hàng từ xa nhằm giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Đây cũng là công cụ thu thập thông tin khách hàng hữu dụng. Tuy nhiên, giải pháp này gồm phương thức liên lạc đa k nh (như điện thoại, chat, email, …) nhưng vẫn chưa tích hợp được các cơng cụ Video Confference hay Audio Confference để có thể trả lời tự động thơng minh, xếp hàng cho các kênh liên lạc. Mặt khác, Contact Center chỉ mới được triển khai tại Trụ sở Chính – là nơi đầu mối tiếp nhận thơng tin phản hồi của khách hàng và chuyển tiếp đến chi nhánh xử lý giải quyết cho khách hàng, do đó đã làm kéo dài thời gian chờ đợi xử lý khiếu nại của khách hàng, vì thế nó làm giảm tính cạnh tranh trong cơng tác chăm sóc khách hàng tại chi nhánh.
2.3.1.3. Năng lực, trình độ, đội ngũ nhân viên tại Vietinbank Phú Tài
Vietinbank Phú Tài luôn chú trọng công tác đào tạo nhân viên nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Do đó, chi nhánh đã không ngừng rèn luyện những phẩm chất tốt của tất cả các cán bộ nhân vi n như: tôn trọng lãnh đạo, khách hàng và đồng nghiệp; đồn kết và giúp đỡ nhau trong cơng việc; trung thực, sáng tạo và chủ động trong cơng việc; có tinh thần cầu tiến, ham học hỏi và say mê trong công việc; làm việc có trách nhiệm và năng suất cao.
Đội ngũ nhân vi n được tuyển chọn từ những trường đại học lớn tại Việt Nam và quốc tế, am hiểu kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ, Vietinbank Phú Tài cũng đã không ngừng thường xuyên cử cán bộ đi học tập và nâng cao chuyên môn tại trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank.
Với đội ngũ nhân vi n đông đảo cùng chiến lược đào tạo và phát triển hợp lý, Vietinbank Phú Tài đã có đầy đủ điều kiện để áp dụng hệ thống quản trị QHKH một cách thuận lợi, góp phần mang lại những giá trị to lớn cho chi nhánh trong tương lai.
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng
2.3.2.1. Kinh tế xã hội
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam sẽ chịu tác động chung của nền kinh tế thế giới như: biến động giá dầu thô, giá vàng, đồng tiền tệ của một số nước. Trong năm 2021, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam chỉ ở
mức 2,58% thấp nhất trong vòng 30 năm qua do dịch Covid – 9 ảnh hưởng nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Trong thời gian tới, dự báo của các tổ chức quốc tế uy tín đều đánh giá Việt Nam có khả năng khơi phục trở lại cao ở mức 6% đến 6.5% trong năm 2022 trong bối cảnh mà dịch bệnh được kiểm soát , tỷ lệ tiêm chủng được phủ rộng và biến chủng mới Omicron không gây nhiều thiệt hại đối với nền kinh tế.
2.3.2.2. Chính trị - pháp luật
Môi trường pháp lý ngân hàng thế giới và Việt Nam đang dần thay đổi theo hướng chặt chẽ, thận trọng hơn đối với những rủi ro hệ thống tài chính nói chung và ngân hàng ri ng biệt, đặc biệt là các định chế tài chính có ảnh hưởng tồn cầu. Theo đó nhiều quốc gia tr n thế giới đang áp dụng chuẩn mực an toàn hoạt động ngân hàng theo asel III, tại Việt Nam là thông tư 36 (có hiêu lực từ 1/3/2015).
Ngồi ra pháp lệnh ngân hàng và các văn bản li n quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn còn chịu sự chi phối của ộ Luật dân sự, Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kính tế, pháp lệnh thi hành án, Luật phá sản doanh nghiệp, … Do đó khi nợ đáo hạn, nếu khách hàng mất khả năng chi trả hoặc cố tình trốn tránh thanh tốn nợ thì ngân hàng chỉ có con đường hợp pháp duy nhất là khởi kiện trước tòa án có thẩm quyền. Vấn đề tố tụng trước tòa hiện nay quá nhiều thủ tục và thường kéo dài qua nhiều giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ dàng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có ý đồ nợ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. Thời gian tố tụng kể từ khi khởi kiện cho đến khi có quyết định của tịa có hiệu lực thi hành rồi đến khi phát mãi được tài sản thu hồi được nợ thường kéo dài gần một năm, chưa kể trường hợp tịa có quyết định đình chỉ giải quyết vụ án theo điều 38 pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế.
2.3.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Với tâm lý văn hóa về tiền gửi tiết kiệm ln an tồn hơn đầu tư, và trong q trình đầu tư sẽ có nhiều rủi ro n n nhiều khách hàng sẽ tìm đến k nh gửi ngân hàng để bảo vệ tài sản cũng như sinh lợi nhuận. Nắm bắt được tâm lý khách hàng Vietin ank Phú Tài đã xây dựng chính sách li n quan đến lợi ích mà khách hàng được hưởng như chính sách về lãi suất, chính sách về hỗ trợ khách hàng, chính sách li n quan đến dịch vụ sau bán để khách hàng y n tâm và đặt niềm tin vào Vietinbank.
2.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, tr n thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam có 18 ngân hàng thương mại; 2 ngân hàng li n doanh và 61 Ngân hàng nước ngoài, phủ địa bàn đến tất cả mọi miền tổ quốc n n khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra mạnh mẽ, giành thị phần phân khúc và từng khách hàng. Điều này nhấn mạnh hơn nữa vai trò quản trị và giữ chân khách hàng tại Vietinbank Phú Tài ngày một quan trọng. Mỗi ngân hàng đều có chương trình Marketing ri ng nhằm huy động vốn trong khoảng thời gian ngắn nhấ, lãi suất cạnh tranh và thay đổi li n tục, điều này chứng tỏ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng. Với Vietinbank Phú Tài cũng đã thực hiện nhiều chương trình Marketing và khuyến mãi nhằm thu hút lượng vốn đảm bảo cho tính thanh khoản và thực hiện chính sách tiền tệ của ngân hàng Nhà nước. Tuy nhi n, chính sách quản trị quan hệ khách hàng mặc dù đã có sự quan tâm nhưng vẫn cịn tồn tại một số hạn chế nhất định.
2.4. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài
2.4.1. Những thành công của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài
- Nhận thấy được vai trị, tầm quan trọng của cơng tác CRM, an lãnh đạo chi nhánh đã cụ thể hóa bằng những chỉ ti u cụ thể như: số lượng khách hàng mới tăng th m, số lượng sản phẩm dịch vụ mà một khách hàng đang sử dụng, số lượng kích hoạt dịch vụ ngân hàng điện tử, số lượng thẻ ATM mới phát hành…Qua hoạt động đó, góp phần thúc đẩy toàn thể cán bộ trong chi nhánh tăng cường cơng tác tìm kiếm, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để khơng ngừng mở rộng thị trường cũng như từ đó có thể gia tăng lợi nhuận cho chi nhánh.
- Với phần lớn đội ngũ nhân vi n tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là đội ngũ trẻ đầy nhiệt huyết, năng động và có trình độ học vấn từ bậc đại học trở l n, dưới sự hướng dẫn của ban lãnh đạo và các trưởng phó phịng nghiệp vụ tại chi nhánh có kinh nghiệm đã góp phần nâng cao hiệu suất làm việc, giúp họ tích cực tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng mới, tăng cường mối quan hệ với khách hàng.
- Năm 2017, Vietinbank đã triển khai thành công hệ thống CoreSunshine – đây là một bước ngoặt thành cơng tr n tồn hệ thống, bước đầu trong chiến lược chuyển đổi toàn bộ hệ thống ngân hàng, hiện đại, nhanh chóng và hiệu quả hơn nhằm phục vụ cho khách hàng tốt nhất, đảm bảo các thông tin cá nhân li n quan tới khách hàng được bảo mật an tồn tuyệt đối, từ đó góp phần nâng cao uy tín của
Vietinbank Phú Tài trước khách hàng và các đối tác lớn.
- Đối với Vietinbank Phú Tài, do đặc thù hoạt động tại thị trường có tính cạnh tranh cao n n chi nhánh đã cố gắng nỗ lực thông qua việc quảng bá thương hiệu, tăng cường tương tác đa k nh, chăm sóc thường xuy n khách hàng thân thiết,…Các hoạt động này đã giúp cho chi nhánh khẳng định vị thế tại ình Định. n cạnh đó, khung văn hóa doanh nghiệp cũng dần được xây dựng rõ nét, giúp cho việc nhận diện ngân hàng hiệu quả hơn và hướng đến khách hàng.
- Mặt khác, hệ thống CRM tại chi nhánh góp phần giúp ngân hàng quản lý thông tin khách hàng tập trung, có thể theo dõi được các khách hàng cũng như cán bộ có hành vi gian lận, li n quan đến pháp luật, … Đặc biệt, với phần mềm nội bộ có tính chính xác cao, giúp chi nhánh có thể kiểm sốt được các hoạt động nghiệp vụ như kiểm soát được hạn mức giao dịch, hạn mức ph duyệt trong từng giao dịch, … từ đó góp phần giảm thiểu tối đa các rủi ro cho chi nhánh.
- Th m vào đó, Vietinbank Phú Tài cũng đã triển khai thành công WORKPLACE, là nơi trao đổi, thảo luận, nghiệp vụ cũng như các tình huống phát sinh và cách giải quyết giữa các cán bộ tại chi nhánh.. Từ đó, góp phần xử lý giao dịch của khách hàng được nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài Tài
2.4.2.1. Những tồn tại
n cạnh những kết quả đạt được trong công tác CRM tại Vietinbank Phú Tài thì Chi nhánh có những hạn chế trong CRM như sau:
- Về hoạch định mục tiêu của CRM: phần lớn các chỉ ti u về phát triển khách
hàng được Vietinbank giao về và chủ yếu thực hiện theo các chính sách của Hội sở. Chi nhánh chưa có quy định ri ng để đánh giá khách hàng cũng như mức độ trung thành của từng khách hàng đến giao dịch. Ban lãnh đạo Chi nhánh chưa có điều chỉnh, chỉ đạo kế hoạch cụ thể đến công tác CRM theo điều kiện thực tế của mình.
- Về xây dựng cơ sở dữ liệu của khách hàng: còn chung chung, sơ sài, chưa
thực hiện thay đổi, cập nhật từ chứng minh nhân dân sang căn cước công dân cho khách hàng n n trong quá trình giao dịch, giao dịch vi n khơng kiểm tra thông tin trước theo chứng minh mà lại tạo một CIF mới theo căn cước. Kết quả là, một
khách hàng sẽ có 02 CIF. Điều này làm cho thơng tin bị trùng, chồng chéo, đầy kho dữ liệu, bất tiện trong việc theo dõi thông tin khách hàng, làm mất thời gian gom CIF nhằm đảm bảo việc mỗi khách hàng chỉ có một CIF tr n hệ thống. Th m vào đó, việc lấy nguồn thơng tin trực tiếp từ khách hàng bị động, chưa tập trung khai thác thông tin khách hàng tiềm năng, việc lưu giữ thơng tin tr n hồ sơ giấy có sự trùng lặp giữa các bộ phận gây phiền hà cho khách hàng khi nhiều nhân vi n khai thác cùng một thông tin, …
- Về việc phân khúc và xếp hạng khách hàng để phân tích nắm bắt tình hình khách hàng: đã triển khai nhưng chưa thực sự rõ nét và cịn mang tính thơ sơ, mới
chỉ áp dụng cho một phân khúc khách hàng dựa tr n số dư tiền gửi và tiền vay bình quân mà chưa tính lợi ích tổng thể của từng khách hàng và thời gian giao dịch, gắn kết của khách hàng đối với ngân hàng. Hiện nay chỉ phân loại khách hàng thành 02 nhóm: khách hàng tiền gửi và khách hàng tiền vay, mà lại thiếu đi nhóm khách hàng tiềm năng. Đây là nhóm khách hàng sẽ mang lại nguồn lợi rất lớn cho ngân hàng