6. Kết cấu luận văn
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
3.2.6. Hồn thiện các cơng cụ thực hiện CRM
3.2.6.1. Hồn thiện về cơng tác tổ chức
Để triển khai thành công chiến lược CRM, công tác tổ chức là vô cùng quan trọng, tổ chức tốt sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc triển khai CRM, phân cơng cơng việc đến từng nhân viên, bố trí các bộ phận liên hỗ trợ tối đa cho hoạt động CRM. Qua đó, ngân hàng sẽ đạt được những mục ti u đã đề ra.
Việc tổ chức đồng bộ giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như tăng khả năng nhận diện thương hiệu cho ngân hàng. Để làm được điều này, Chi nhánh cần phải:
Xây dựng đội ngũ nhân vi n đảm bảo chất lượng phục vụ tốt cho công tác CRM tại Chi nhánh.
- Công việc đầu tiên cần thực hiện là an lãnh đạo chi nhánh cần chỉ rõ cho nhân viên biết về tầm quan trọng của công tác CRM thông qua các diễn đàn, thu các chuy n vi n tư vấn giảng dạy hoặc kết hợp với Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank để đào tạo.
- Mặc dù trong những năm gần đây, Vietinbank Phú Tài thường xuyên tuyển dụng mới nhân viên nhằm trẻ hóa đội ngũ và nâng cao chất lượng. Tuy nhiên Vietinbank Phú Tài là ngân hàng với bề dày lịch sử lâu đời n n trình độ nhân viên của chi nhánh chưa đồng đều về năng lực, bằng cấp, tuổi tác, phong cách làm việc nên sẽ ảnh hưởng nhiều đến thành công của việc triển khai CRM.
công tác tuyển dụng, tăng cường đào tạo lãnh đạo và nhân vi n có năng lực, kinh nghiệm làm việc và tâm huyết trong công tác. Mọi nhân viên phải nắm vững phương châm “Lấy khách hàng làm trung tâm”. Để làm được điều này,Vietinbank Phú Tài cần phải làm:
+ Mọi nhân vi n trước hết phải nắm được cơ bản những sản phẩm dịch vụ chính mà chi nhánh đang cung ứng cho khách hàng cá nhân. Mỗi nhân viên cho dù công tác ở vị trí nào cũng đóng vai trị là người bán hàng, người giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từ đó mới có thể thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ. + Tăng cường các kiến thức và kỹ năng về bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán và khả năng phối hợp làm việc theo nhóm.
+ Đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ đối với nhân vi n để thu hút nhân tài và bố trí các nhân vi n đủ trình độ ở các Phòng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
+ Cần có cơ chế quản lý tập trung cơ sở dữ liệu để từ đó chia sẻ thơng tin về khách hàng cho đội ngũ bán hàng tại các phòng ban và phòng giao dịch. Nhân viên giao dịch tùy theo vị trí chức năng của mình để có thể truy cập tra cứu cập nhật những kiến thức, quy định mới về tin học hóa lực lượng bán, tin học hóa Marketing, các k nh tương tác khách hàng, các chính sách ưu đãi... từ đó nâng cao khả năng tự đào tạo học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau trong công tác.
+ Để đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, tạo sự hài lòng và thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ tại Vietinbank Phú Tài, đồng thời tạo giá trị cho khách hàng, linh hoạt giải quyết những nhu cầu chuyên biệt và đa dạng của khách hàng, … cần tăng cường thêm tính tự chủ và độc lập trong tác nghiệp của một số bộ phận nhân viên chuyên phục vụ khách hàng. Có như vậy mới phát huy hết khả năng sáng tạo của nhân viên, cá nhân hóa các mối quan hệ gắn bó với khách hàng. Xây dựng văn hóa ngân hàng hướng vào khách hàng. Văn hóa kinh doanh chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững ở mỗi ngân hàng khi từng nhân viên ngân hàng thấu hiểu được bản chất của nó, cịn nhà quản trị ngân hàng cụ thể hóa thành các chuẩn mực, đồng thời có các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi người thực hiện một cách nghiêm túc, tự giác. Văn hóa kinh doanh là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của tồn hệ thống. Tuy văn hóa kinh doanh khơng thể thay thế các nguồn lực khác của ngân hàng như vốn, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, … nhưng nó lại có thể tạo ra mơi trường và cách thức để phát huy cao nhất hiệu quả các nguồn lực trên.
Thực hiện tốt văn hóa kinh doanh, khơng những hình ảnh ngân hàng trong tiềm thức khách hàng sẽ ngày càng đẹp hơn mà nó chính là cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên, người lao động hồn thiện mình.
Qua giao tiếp với khách hàng, hình ảnh nhân viên ngân hàng phản ánh hình ảnh của ngân hàng. Một sự không thỏa mãn của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới uy tín của ngân hàng và ngược lại hình ảnh đẹp về một ngân hàng sẽ được thừa nhận và truyền bá nếu nhân viên giao dịch làm hài lịng khách hàng.
Trong thời gian qua, Vietinbank ln quan tâm đến việc tạo dựng phong cách phục vụ khách hàng thân thiện, nhiệt tình, chuyên nghiệp và ngày càng tạo được sự hài lòng của khách hàng. Với giá trị cốt lõi “Mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng” và Slogan: “Nâng giá trị cuộc sống” thì quan điểm này phải xuyên suốt và là cơ sở chi phối mọi hoạt động của tất cả các phịng ban kể cả các bộ phận khơng trực tiếp phục vụ khách hàng. Yếu tố quyết định sự thành cơng của q trình xây dựng văn hóa định hướng khách hàng chính là con người, mọi cán bộ tại Vietinbank Phú Tài phải thực sự nhận thức được trách nhiệm của mình đối với công việc, đối với khách hàng.
3.2.6.2. Hồn thiện về cơng nghệ
Vietinbank hiện nay có hệ thống công nghệ hiện đại tiên tiến, đây là kết quả của chiến lược hiện đại hóa Ngân hàng từ cuối năm 2012. Tuy hệ thống đã lưu trữ một lượng lớn dữ liệu thông tin khách hàng nhưng cơng nghệ CRM tại ngân hàng cịn hạn chế.
Hiện nay bộ phận phụ trách công nghệ tại ngân hàng là bộ phận điện tốn. Vì vậy để nâng cao cơng nghệ phịng điện tốn nên viết ra các chương trình phần mềm hỗ trợ ngân hàng trong việc phân tích cơ sở dữ liệu, cụ thể là phần mềm nhận diện khách hàng VIP khi khách hàng này đến giao dịch tại bất kỳ điểm giao dịch nào trong hệ thống, từ đó để cán bộ ngân hàng nhận diện và phục vụ khách hàng tốt hơn. Ngay sau khi hoàn thành triển khai hệ thống Core sunshine nhằm giúp thực hiện các nghiệp vụ giao dịch, quản trị hoạt động ngân hàng hàng ngày, Vietinbank cần bắt đầu đầu tư cho triển khai các hệ thống quản lý điều hành và quản trị nội bộ nhằm cung cấp và xử lý kịp thời thơng tin cần thiết trong q trình hoạt động, hỗ trợ ra quyết định, đáp ứng yêu cầu quản trị phù hợp với mơ hình tổ chức, quy mơ phát triển của ngân hàng. Triển khai hệ thống CRM hướng tới lấy khách hàng làm trung tâm nhằm mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, đang là
xu hướng chủ đạo phát triển ứng dụng CNTT của các ngân hàng hiện nay.
Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ hoạt động CNTT. Kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động CNTT là cơng tác rất quan trọng trong quản lý an tồn thông tin. Các giải pháp kỹ thuật đã triển khai (bức tường lửa, mã hóa, xác thực 2 lớp, …) nhằm đảm bảo an tồn, bảo mật thơng tin mới chỉ là những giải pháp mang tính thụ động, trong khi đó các rủi ro, nguy cơ tiềm ẩn do yếu tố con người, quy trình, … ln xuất hiện thêm mới trong quá trình hoạt động, phát triển của tổ chức. Do đó, cơng tác tổ chức kiểm tra, kiểm sốt hoạt động CNTT để phát hiện các điểm yếu, thiếu sót trong hoạt động của tổ chức, các nguy cơ, rủi ro tiềm ẩn sự cố CNTT, đánh giá đúng tình hình thực tế hoạt động CNTT và cũng góp phần để các quy định nội bộ được triển khai sâu, rộng và lâu dài trong toàn hệ thống. Trong bối cảnh CNTT đóng vai trị ngày càng quan trọng trong từng hoạt động của ngân hàng, việc giải quyết được mối quan hệ giữa bộ phận nghiệp vụ, bộ phận phát triển sản phẩm và bộ phận công nghệ thông tin trong các ngân hàng ngày càng trở nên cấp thiết nhằm giảm thiểu chi phí về thời gian và tài chính, nâng cao tính linh hoạt và cải thiện hiệu quả hoạt động.
Đầu tư ứng dụng CNTT cho hoạt động nghiệp vụ, quản trị điều hành là một q trình liên tục và lâu dài, khó khăn chính là tính đồng bộ, kết nối các hệ thống với nhau. Xây dựng kho dữ liệu thông tin ngân hàng và hệ thống thông tin quản lý, báo cáo nội bộ là những giải pháp quan trọng giúp việc phân tích, đánh giá, dự báo, ra quyết định kinh doanh, điều hành tác nghiệp của các ngân hàng. Đây là một hướng đi tích cực, giúp Vietinbank có một kho dữ liệu gồm cả chi tiết và tổng hợp, nhiều chiều phục vụ khơng chỉ cho các câu hỏi đã có mà cho cả các câu hỏi chưa xác định, tr n cơ sở đó hỗ trợ các ngân hàng ra các chính sách kịp thời trong cơng tác điều hành đơn vị. Cần triển khai hệ thống trực tuyến tư vấn và hỗ trợ khách hàng. Tổng đài phải có nhiều line để nhận được nhiều cuộc điện thoại, Fax, email, … và công nghệ áp dụng phải tiên tiến để những thông tin tương tác với khách hàng phải được bộ phận chuyên trách CRM tiến hành lưu trữ vào database phục vụ nhu cầu truy xuất về sau, … Đồng thời đây là bộ phận đóng vai trị là k nh bán hàng, điều tra nhu cầu khách hàng, phát triển và quảng bá các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Là kênh thông tin chính thống của ngân hàng – Tiếp nhận, quản lý và hỗ trợ các vấn đề của khách hàng một cách chuyên nghiệp, kịp thời và thống nhất. Khai thác tối đa lợi ích từ hệ thống CRM trong việc xây dựng Chiến lược dịch vụ khách hàng, biến dịch vụ thành lợi thế cạnh tranh khác biệt cho ngân hàng đồng thời xây
dựng và quản trị mối quan hệ với khách hàng một cách chuyên nghiệp và có hệ thống, từ đó tăng sự thỏa mãn và lịng trung thành của khách hàng.
3.3. Một số kiến nghị đối với Vietinbank
Một điều cần khẳng định là công tác CRM không thể thành công chỉ với nỗ lực đơn độc của Vietinbank Phú Tài nói riêng và Vietinbank nói chung mà cần có sự phối hợp đồng bộ của các thành phần có li n quan cũng như hỗ trợ của Nhà nước thông qua ban hành và giám sát các thể chế hoạt động. Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đến Vietinbank như sau:
- Cung cấp thêm nhiều sản phẩm tiền gửi, tiền vay của Ngân hàng phong phú, đa dạng hơn dựa theo từng phân khúc cụ thể. Tuy nhi n nó cũng đặt ra những thách thức đối với Vietinbank bởi tính cạnh tranh quyết liệt, đồng nghĩa với những chính sách “thống” hơn cho khách hàng song hành yếu tố khác như lợi nhuận, rủi ro, … Do đó, Vietinbank cần có những kế hoạch kinh doanh cụ thể, phản ứng nhanh với sự thay đổi của mơi trường, duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững.
- Thành lập tổ CRM trực thuộc phòng Tổng hợp của các chi nhánh tại Vietinbank bao gồm 1 tổ trưởng và 02 tổ viên. Nhiệm vụ của tổ CRM là thu thập cơ sở dữ liệu từ phòng đăng ký kinh doanh và chi cục thuế về các cá nhân đóng thuế cao và đăng ký kinh doanh mới tr n địa bàn định kỳ 3 tháng/lần. Hiện nay, trên toàn hệ thống Vietinbank chưa có bộ phận hoặc tổ CRM thực hiện việc lên kế hoạch phân tích khách hàng và chăm sóc khách hàng và chưa có bộ phận thực hiện tư vấn và hỗ trợ trực tiếp cho khách hàng. Đồng thời các cán bộ chăm sóc khách hàng kiêm nhiệm hiện nay khơng có cán bộ được đào tạo chuyên ngành Marketing nên khá bị động trong công tác quản lý và chăm sóc khách hàng. Do đó, Vietinbank cần phải thành lập thêm tổ CRM đồng thời tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm về chuy n ngành Marketing để nâng cao cơng tác chăm sóc và tiếp thị tại ngân hàng.
- Vietinbank cần ban hành quy trình CRM nói chung cho tồn hệ thống một cách rõ ràng, thống nhất và có hệ thống, tr n cơ sở đó các chi nhánh trên tồn hệ thống sẽ có tiền đề triển khai tốt hoạt động CRM.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
Tóm lại, Chương 3 đã đề xuất một số giải pháp giúp cho Vietinbank Phú Tài hoàn thiện hoạt động CRM. Các giải pháp này được xây dựng dựa tr n cơ sở những thành công, hạn chế của công tác này tại Chi nhánh đã được đánh giá ở Chương 2 cùng với tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của Vietinbank cũng như những thuận lợi và khó khăn về cơng tác CRM của chi nhánh. Các khuyến nghị tập trung vào những vấn đề cịn hạn chế trong cơng tác CRM nhằm giúp Chi nhánh xây dựng được một hệ thống CRM hoàn chỉnh, thống nhất và phù hợp. Th m vào đó là các khuyến nghị nhằm nâng cao ý thức của nhân viên, mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng, cùng với hệ thống công nghệ tiên tiến, hiện đại đáp ứng yêu cầu của hệ thống CRM. Các khuyến nghị đưa ra được kết hợp một cách thống nhất và triệt để trong toàn Chi nhánh sẽ đem lại thành công cho công tác quản trị quan hệ khách hàng ngày một hiệu quả hơn.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế đang diễn ra sâu rộng và sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, địi hỏi Vietinbank nói chung và chi nhánh Phú Tài nói riêng phải có một chiến lược toàn diện và lâu dài hướng đến khách hàng. Trong đó, triển khai chiến lược CRM là một hoạt động tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng.
Đề tài luận văn: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN KCN Phú Tài” hoàn thành nhằm đưa ra và hoàn thiện lý luận quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng, thông qua việc nghiên cứu thực trạng tình hình CRM tại chi nhánh, tổng kết được những thành tựu đạt được và hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế, tr n cơ sở đó tìm ra các giải pháp hồn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Phú Tài trong điều kiện hiện nay.
Quản trị quan hệ khách hàng là một vấn đề có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau. Mặc dù tác giả đã cố gắng nghiên cứu, tìm tịi nhưng do hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức nên chắc chắn nội dung luận văn còn nhiều vấn đề cần phải bổ sung, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo và các bạn để luận văn này được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Đặng Thị Thanh Loan và Quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận văn này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
[1] Trương Đình Chiến và cộng sự (2009), Quản trị quan hệ khách hàng, NXB
Phụ nữ.
[2] Trương Đình Chiến và cộng sự ( 2012), Giáo trình Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
[3] Nguyễn Thị Thu Dung và L Thị Thu Trang (2019), “Các nhân tố quản trị
quan hệ khách hàng ảnh hưởng đến sự hài lòng, lòng trung thành khách hàng: trường hợp các ngân hàng tại Cần Thơ”, Tạp chí Khoa học và cơng
nghệ, 135, 51 - 59.
[4] TS. Nguyễn Tiến Đông (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng, thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Thị trường tài chính tiền tệ, 16, 16-19.
[5] Nguyễn Thị Bích Hảo (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng tại bưu điện tỉnh
Thái Nguyên”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Thái Nguyên.
[6] Đỗ Giang Nam (2015), “Nghiên cứu mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh