2.5. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
2.5.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam
2.5.2.1. Các đặc điểm của công tác đào tạo tại cơng ty
- Chương trình đào tạo được thực hiện hằng năm nhằm phát triển và năng cao năng lực của nhân viên và tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật;
- Hoạt động đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo thông qua công việc (on the job training).
2.5.2.2. Phƣơng pháp đào tạo tại công ty Ajinomoto Việt Nam
Phương pháp đào tạo chủ yếu tại công ty là đào tạo trong công việc, bao gồm:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Phương pháp này áp dụng chủ yếu đối với vị trí cơng nhân. Cơng nhân bậc thấp, ít kinh nghiệm sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có nhiều kinh nghiệm, thường có cấp bậc cao hơn.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này áp dụng chủ yếu đối với vị trí nhân viên văn phịng. Những nhân viên có nhiều kinh nghiệm sẽ chỉ bảo, hướng dẫn những nhân viên mới trong quá trình cùng làm việc.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Thông thường cứ 2 năm, bộ phận sẽ xem xét luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc cho cơng nhân, nhân viên. Mục đích là nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc và làm cho họ có những kinh nghiệm làm việc khác nhau trong cơng ty.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng sử dụng phương pháp đào tạo ngồi cơng việc, bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Chủ yếu dành cho nhân viên và cấp quản lý. Các lớp học được tổ chức nhằm bồi dưỡng những kỹ năng, kiến thức cho người lao động. Đa số đội ngũ giảng viên thường được thuê ngoài từ các trung tâm đào tạo.
- Đào tạo theo phương thức từ xa: Phương pháp đào tạo này áp dụng đối với cấp quản lý và có nội dung đào tạo chủ yếu là kỹ năng tiếng Anh, huấn luyện nội bộ từ tập đồn.
2.5.2.3. Quy trình đào tạo của cơng ty
Theo quy trình đào tạo người lao động tại doanh nghiệp được thực hiện qua các bước (xem phụ lục 5):
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Vào cuối mỗi năm, Trưởng bộ phận và giám sát phịng tiến hành phân tích và xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thông thường, việc cử người đi đào tạo của công ty dựa trên các nguyên tắc:
- Bổ sung và nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao động so với tiêu chuẩn công việc.
- Người được đào tạo nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của các bộ phận. - Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh để phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của bộ phận.
Bước 2: Lập đề nghị đào tạo Tùy theo loại hình đào tạo: - Đào tạo nội bộ:
Bộ phận, phịng ban hồn thành biểu mẫu “Đề nghị tham gia khóa đào tạo” và gửi cho Bộ phận phát triển nguồn nhân lực. Bộ phận phát triển nguồn nhân lực sẽ tổng hợp và hoàn thành danh sách học viên tham dự cho từng khóa đào tạo và thông báo danh sách học viên tham dự tới học viên và cấp trên của học viên. Học viên sẽ được sắp xếp phương tiện di chuyển và nơi lưu trú (nếu có) trong suốt thời gian tham dự đào tạo.
- Đào tạo bên ngoài:
Trưởng bộ phận lập “Đề nghị tham dự khóa đào tạo bên ngồi” và chuyển về phịng Nhân sự. Phòng Nhân sự căn cứ vào đề nghị tham gia khóa đào tạo trình Tổng giám
tạo bên ngồi phải được gửi đến Bộ phận phát triển nguồn nhân lực ít nhất 2 tuần trước khi khóa đào tạo được tổ chức.
Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào đề nghị tham gia khóa đào tạo của các phòng ban đã được Tổng giám đốc phê duyệt. Phòng Nhân sự lập kế hoạch đào tạo năm cho cơng ty. Cụ thể, phịng Nhân sự sẽ dự trù chi phí đào tạo, lựa chọn hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, giảng viên…
Bước 4: Tổ chức thực hiện
Thông thường, trong cơng ty có hai giai đoạn đào tạo: Giai đoạn 1: Đào tạo nhân viên mới
Giai đoạn 2: Đào tạo nhân viên trong thời gian công tác
o Giai đoạn 1: Đào tạo nhân viên mới:
Đây là chương trình bắt buộc đối với tất cả các nhân viên mới được tuyển tại cơng ty. Phịng Nhân sự tổ chức đào tạo bằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, phát triển của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, các nội quy, các quy trình, quy định chính của đơn vị… Sau đó, các nhân viên mới được đưa về các phòng ban để đào tạo các nghiệp vụ liên quan để có thể làm việc tại các đơn vị này.
o Giai đoạn 2: Đào tạo trong thời gian đang công tác:
Theo quy trình đào tạo của doanh nghiệp thì giai đoạn này có thể tiến hành bằng 2 cách: vừa học vừa làm hoặc tạm ngưng công việc để cử đi học. Hiện nay, áp dụng vừa học vừa làm là cách phổ biến nhằm đào tạo nhân viên bằng cách cho các nhân viên có kinh nghiệm, bậc cao kèm cặp cho các nhân viên bậc thấp, nhân viên mới. Cách tạm ngưng công việc để cử đi học, doanh nghiệp hạn chế áp dụng. Nếu có, cơng ty chủ yếu cử một số nhân viên chủ chốt hoặc cấp giám sát, quản lý tham gia các lớp học ngắn hạn.
Nhân viên có thâm niên cơng tác trên một năm sẽ được công ty gửi đi học các lớp kỹ năng. Các khóa học này thường được tổ chức mỗi năm một lần với nhiều chuyên đề
khác nhau, thường là lớp huấn luyện kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng thuyết trình hiệu quả… Cơng ty liên kết với các trung tâm đào tạo lớn, có uy tín trong nước hiện nay như trung tâm Khuê Văn, PACE… Trong thời gian tham gia các khóa học, nhân viên vừa học vừa thực hành, kết hợp với các trị chơi trí tuệ địi hỏi khả năng phân tích, sự khéo léo, sáng tạo và đồn kết giữa các nhóm. Do đó, khơng khí buổi học tạo cảm giác thoải mái cho học viên và cũng là cơ hội để mọi người trong công ty mở rộng mối quan hệ, gắn kết với nhau.
Bảng 2.8: Số nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng trong năm 2014
Lớp kỹ năng Số ngƣời đƣợc đào tạo
Ra quyết định và giải quyết vấn đề 25
Quản lý thời gian 30
Tiếng Anh thực hành 66
Tư duy phản biện 25
Sử dụng máy tính hiệu quả 137 Kiến thức cơ bản về tài chính – kế tốn 46 Đàm phán – thương lượng trong kinh doanh 20 Động viên và khuyến khích nhân viên 44 Thuyết trình chuyên nghiệp 15 Tối đa hóa nguồn nhân lực 4
Nghiệp vụ hải quan 3
Lãnh đạo hiệu quả 3
Đánh giá viên nội bộ 2
Hệ thống quản lý QMS 2
Soạn thảo hợp đồng 5
Đầu bếp chuyên nghiệp 3
(Nguồn: Phòng Nhân sự) Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Học viên sẽ gửi bảng “Đánh giá khóa học” và một bản sao Chứng nhận tham dự khóa học tới phịng Nhân sự trong vịng một tuần kể từ ngày khóa học kết thúc.
2.5.2.4. Kết quả khảo sát thực tế về công tác đào tạo
Để có căn cứ cho việc đánh giá về thực trạng công tác đào tạo tại công ty, tác giả đã thu thập ý kiến của 200 nhân viên công ty thông qua bảng khảo sát ở phụ lục 8.
- Về công tác xác định nhu cầu đào tạo:
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác xác định nhu cầu đào tạo
Công tác đào tạo nguồn nhân lực Tổng Mức độ đồng ý M
cộng 1 2 3 4 5
Anh/chị nhận xét về công tác xác định nhu cầu đào tạo
200 Cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo được
thực hiện tốt
200 9 77 63 45 6 2.81 Các phương pháp thu thập thông tin nhu
cầu đào tạo hiệu quả
200 8 76 83 24 9 2.75 Chương trình đào tạo được thiết kế
nhằm bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng cần thiết để anh/chị thực hiện công việc hiệu quả hơn
200 4 8 57 117 14 3.65
Anh/chị được tham gia đầy đủ những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc
200 12 87 84 12 5 2.55
Trong đó: 1. Rất khơng đồng ý; 2. Khơng đồng ý; 3. Khơng có ý kiến (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.
Đa số nhân viên trả lời đồng ý chương trình đào tạo được thiết kế nhằm bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng cần thiết để người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn (M>3). Nhưng họ cũng khơng đồng ý cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện tốt, các phương pháp thu thập thông tin nhu cầu đào tạo hiệu quả và người lao động được tham gia đầy đủ những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc (M<3).
Do cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo tại cơng ty cũng không được chú trọng, chủ yếu là do quyết định cảm tính của lãnh đạo bộ phận chứ khơng dựa trên việc phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Nhu cầu đào tạo do chính trưởng phịng của các phịng ban xác định và gửi về Phòng Nhân Sự. Như
vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo thời gian qua được cơng ty giao cho Phịng Nhân Sự tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các phòng ban rồi lập ra các khóa học chứ khơng có sự tương tác giữa nhiều bên cho nên cịn nhiều thiếu sót và chưa chính xác. Bên cạnh đó, các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo ít được thực hiện, hiệu quả thực hiện không cao. Phương pháp thu thập thông tin được các trưởng đơn vị thực hiện chủ yếu là qua quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…) chứ chưa tương tác, trao đổi trực tiếp với nhân viên để hiểu rõ những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ.
- Về thực hiện quá trình đào tạo :
Bảng 2.10: Nhận xét về công tác thực hiện đào tạo
Công tác đào tạo nguồn nhân lực Tổng Mức độ đồng ý M
cộng 1 2 3 4 5
Phương pháp đào tạo được lựa chọn sử dụng phù hợp với công ty
200 5 12 93 79 11 3.40
Công tác chuẩn bị được thực hiện tốt 200 2 5 102 78 13 3.48 Trong đó: 1. Rất khơng đồng ý; 2. Khơng đồng ý; 3. Khơng có ý kiến (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.
Đa số nhân viên trả lời đồng ý phương pháp đào tạo được lựa chọn sử dụng phù hợp với công ty và công tác chuẩn bị được thực hiện tốt (M>3).
Do các bộ phận, phịng ban sử dụng hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo trong cơng việc hoặc phịng Nhân sự phối hợp với các tổ chức bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho công nhân viên tại nhà máy tùy theo đặc điểm cơng việc, người lao động và ngân sách trích ra cho cơng tác đào tạo.
Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả sau đào tạo
Công tác đào tạo nguồn nhân lực Tổng Mức độ đồng ý M
cộng 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo có nội dung thực tiễn
200 3 6 98 86 7 3.44 Chương trình đào tạo phù hợp với cơng
việc đang đảm trách
200 6 7 85 93 9 3.46 Anh/chị nắm vững kiến thức, kỹ năng
mới sau khi được đào tạo
200 3 6 102 84 5 3.41 Anh/chị áp dụng tốt các kiến thức, kỹ
năng được đào tạo vào trong công việc
200 7 55 83 49 6 2.96 Công ty thực hiện hoạt động theo dõi và
đánh giá kết quả đào tạo tốt
200 6 34 124 33 3 2.96 Trong đó: 1. Rất khơng đồng ý; 2. Khơng đồng ý; 3. Khơng có ý kiến (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.
Đa số nhân viên đồng ý chương trình đào tạo có nội dung thực tiễn, chương trình đào tạo phù hợp với công việc đang đảm trách và người lao động nắm vững kiến thức, kỹ năng mới sau khi được đào tạo (M>3). Tuy nhiên, họ lại không đồng ý khi cho rằng người lao động áp dụng tốt các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào trong công việc và công ty thực hiện hoạt động theo dõi và đánh giá kết quả đào tạo tốt (M<3).
Do các chương trình đào tạo được cơng ty hướng đến nhằm phát triển và nâng cao năng lực của nhân viên nên các chương trình được chọn lựa phù hợp với công việc của người lao động và đảm bảo tính thực tiễn nhằm để họ ứng dụng được trong cơng việc. Bên cạnh đó, sau những khóa học, các học viên thường được kiểm tra lại kiến thức đã học bằng phiếu khảo sát của giảng viên. Tuy nhiên, hiện nay phòng Nhân sự và các trưởng đơn vị vẫn chưa đánh giá được việc áp dụng kiến thức, kỹ năng của người lao động sau khi được đào tạo bởi việc đánh giá rất khó khăn và khơng dễ thực hiện và chưa có phương pháp khoa học để đánh giá.
2.6. Đánh giá chung công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam Ajinomoto Việt Nam
2.6.1. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ○ Ƣu điểm: ○ Ƣu điểm:
- Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng, dễ áp dụng, vận dụng để tuyển dụng được ứng viên có trình độ, phù hợp với u cầu cơng việc từ nguồn nội bộ và bên ngồi cơng ty. Hầu hết các nhân viên mới đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các phòng ban.
- Tỷ lệ người lao động không ký hợp đồng thấp, các trường hợp không ký hợp đồng chủ yếu là khách quan.
- Q trình tuyển dụng của cơng ty khách quan, minh bạch và kết quả đánh giá tương đối chính xác dựa trên phỏng vấn.
- Cơng ty có chủ động xây dựng mối quan hệ giữa công ty với các trường đại học, cao đẳng thơng qua các chương trình tham quan nhà máy, hội chợ việc làm, thực tập sinh… Từ đó, cơng ty có được nguồn tuyển dụng tốt, dễ đào tạo.
○ Nhƣợc điểm:
- Cơng ty cịn hạn chế trong việc sử dụng các hình thức thơng báo tuyển dụng. Mặc dù, thực tế có nhiều hình thức thu hút nguồn ứng viên nhưng công ty không áp dụng như đăng thông tin tuyển dụng trên báo và các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, radio…Những hình thức này được nhiều cơng ty khác áp dụng vì vừa giúp cơng ty có thêm nhiều ứng viên vừa quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng, đồng thời cho thấy rằng cơng ty đang có chiều hướng kinh doanh tốt.
- Thơng báo tuyển dụng có yếu tố thu hút lao động cịn kém như quảng cáo tuyển dụng khơng có tên tựa đề hấp dẫn, chưa cho thấy khả năng thăng tiến, môi trường làm việc hấp dẫn.
- Thành viên Ban phỏng vấn cịn chưa có kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu, nhân viên Nhân sự trong ban phỏng vấn cịn khá trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc phỏng vấn các vị trí cấp cao.
- Bảng mô tả công việc không giống như công việc thực tế khiến nhân viên bỏ sau khi trúng tuyển hoặc không phù hợp với yêu cầu công việc.
2.6.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ○ Ƣu điểm: ○ Ƣu điểm:
- Doanh nghiệp đã xây dựng được quy trình đào tạo mà có 2 giai đoạn là đào tạo nhân viên mới nhận việc và đào tạo trong thời gian nhân viên công tác.
- Nội dung của các khóa học thực tế, đáp ứng cho việc áp dụng vào công việc của người lao động.
○ Nhƣợc điểm:
- Công tác phân tích nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện tốt, các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách bài bản, khoa học.
- Nhiều khóa đào tạo chưa mang lại hiệu quả, từ tổ chức đến đối tượng tham gia cịn bất cập. Trong khi đó, với tiềm lực sẵn có như cơ sở vật chất đầy đủ, tài chính mạnh…