- Uy tín của các chi nhánh ngày càng được củng cố và nâng cao
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
Thứ nhất, về nhận thức: Phần lớn nhận thức của cán bộ trong chi nhánh
về phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng chưa cao, chưa hiểu đúng về vị trí, vai trị tổng thể của các sản phẩm dịch vụ của một NHTM trong cơ chế thị trường, nhất là các sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng hiện đại, theo đó kinh doanh ngân hàng bó hẹp ở các hoạt động: huy động vốn, cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán, nên chưa quyết tâm và chưa mạnh dạn đầu tư cơng sức, trí tuệ cho đa dạng hố các dịch vụ và tăng tiện ích của dịch vụ. Nhiều cán bộ nhận thức phiến diện cho rằng chỉ cần tập trung thu hút tiền gửi không ky hạn của doanh nghiệp và các tổ chức thì có thể đem lại khoản thu nhập từ phí thừa vốn rất lớn hơn hẳn các khoản phí thu từ dịch vụ mang tính góp nhặt.
Địa bàn hoạt động kinh doanh của NHNo phần lớn tại nông thôn, mức độ cạnh tranh thấp, cho vay vẫn tạo nguồn thu nhập lớn của chi nhánh, do vậy không tạo sức ép để thay đổi quan điểm kinh doanh và phát triển dịch vụ phi truyền thống. Mặt khác, triển khai dịch vụ mới không thể cho hiệu quả tức thì nên dẫn đến tâm lý ngại triển khai, ứng dụng SPDV mới.
Cách tiếp cận khách hàng và cung cấp dịch vụ hiện tại còn tồn tại nhiều vấn đề của thời bao cấp. Điều này có nghĩa là ngân hàng chỉ quen chờ khách hàng tự tìm đến, chứ chưa thay đổi bằng cách mang dịch vụ tới khách hàng.
Thứ hai, về chiến lược phát triển dịch vụ dài hạn: Mặc dù trong những năm gần đây việc phát triển dịch vụ ngân hàng đã được Ban lãnh đạo quan tâm và là một trong những mục tiêu hàng đầu, song chỉ mới dùng lại ở kế hoạch kinh doanh hàng năm, chưa xây dựng được một chiến lược dài hạn cho phát triển dịch vụ vì như nêu trên NHNo & PTNT Quảng Nam là đơn vị thụ thuộc NHNo &
PTNT Việt Nam. Cho nên chi nhánh không thể đưa ra một sản phẩm dịch vụ hồn tồn mới mà khơng có sự chấp thuận của NHNo & PTNT Việt Nam.
Thứ ba, năng lực tài chính và trình độ cơng nghệ: Để dịch vụ ngân hàng của NHNo & PTNT Quảng Nam ngày một phát triển mạnh mẽ, địi hỏi phải có một cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ hiện đại phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của xã hội mà cụ thể là nguồn vốn để mua sắm, trang bị .Là đơn vị hạch toán phụ thuộc NHNo & PTNT Việt Nam nên tài chính cũng phụ thuộc, do đó NHNo & PTNT Quảng Nam khơng thể tự đầu tư cho công nghệ mà chỉ trông chờ vào vốn phân giao của ngân hàng cấp trên. Tuy nhiên, do năng lực tài chính của NHNo & PTNT Việt Nam chưa thật sự vững mạnh, nguồn vốn đầu tư cho công nghệ chưa tương xứng với nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội. Từ đó dẫn đến trình độ cơng nghệ, hệ thống máy móc thiết bị và cơ sở hạ tầng ở mức trung bình so với các NHTM khác trong nước chứ chưa nói đến ngân hàng nước ngoài. Hệ thống ATM của NHNo & PTNT quảng Nam đặt ở nhiều vị trí chưa thuận lợi, việc kết nối với một số ngân hàng khác chưa thật sự thông suốt, gây phiền hà cho khách hàng khi máy báo lỗi “giao dịch khơng thành cơng”. Tiện ích của thẻ ATM Agribank cịn khiêm tốn. Hệ thống ATM hiện nay để thuận tiện cho giao dịch với khách hàng chủ yếu là máy xuyên tường, nhưng máy ATM do NHNo & PTNT Việt Nam nhập khẩu về và trang bị cho các chi nhánh loại máy đứng độc lập, để trong nhà nên thiếu thuận tiện cho khách hàng giao dịch.
Thứ tư, khách hàng của NHNo & PTNT Quảng Nam chưa có yêu cầu cao về chất lượng và chủng loại dịch vụ
Do khách hàng của NHNo & PTNT Quảng Nam chủ yếu là hộ nông dân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp-nơng thơn, người có thu nhập khơng cao. Đây là đối tượng khơng có nhu cầu cao về chất lượng dịch vụ so với đối tượng khách hàng của Vietcombank. Cũng chính vì vậy, u cầu cấp bách về nâng cao chất lượng dịch vụ, về tính chuyên
nghiệp trong giao dịch với khách hàng của đội ngũ nhân viên tại NHNo & PTNT Quảng Nam cũng không bị sức ép lớn, không thúc đẩy nâng cao chất lượng, cải tiến quy trình, hồn thiện nghiệp vụ.
Thứ năm, hoạt động marketing: Trong 2 năm gần đây NHNo & PTNT Quảng Nam đã chú trọng hơn đến hoạt động marketing, biểu tượng Agribank được đánh gía là ấn tượng, hiện đại và có đặc trung riêng, marketing được thực hiện trên cơ sở vừa triển khai vừa rút kinh nghiệm, chưa có một qui trình bài bản. Nhận thức marketing của cán bộ viên chức chưa cao nên triển khai các chính sách chưa thống nhất. Thái độ, tác phong phục vụ khách hàng tuy đã có nhiều thay đổi nhưng đơi khi chưa chú ý đến nghệ thuật thu hút khách hàng. Năng lực tài chính cho hoạt động marketing chưa đáp ứng được nhu cầu, còn phụ thuộc hồn tồn vào NHNo & PTNT Việt Nam. Kinh phí cho hoạt động marketing chưa được xây dựng theo một tiêu chuẩn riêng, chỉ thực hiện chung trong 5%/ tổng chi phí do NHNo & PTNT Việt Nam giao khoán bao gồm các khoản: chi lễ tân-khánh tiết; chi hội nghị; chi tuyên truyền-tiếp thị và các khoản chi khác. Bên cạnh đó, tại Thành phố Hội An là nơi mà ngân hàng có lợi thế về kinh doanh dịch vụ, nhất là hoạt động kinh doanh ngoại hối, nhưng là phố cổ nên các hình thức quảng cáo bằng pano, băng rơn khó thực hiện bởi thủ tục cấp phép của cơ quan quản lý đô thị rất rườm rà và phức tạp.
Thứ sáu, nền kinh tế vẫn nặng về thanh tốn bằng tiền mặt: tâm lý, thói
quen sử dụng tiền mặt của người dân còn cao. Khách hàng của NHNo & PTNT đa số là nơng dân, có thu nhập thấp, trình độ am hiểu về thanh tốn khơng dùng tiền mặt cịn hạn chế. Ít người biết đến dịch vụ ngân hàng. Ngồi ra, do các phương tiện thanh tốn tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích và chưa tiếp cận được hết với người dân.
Chương 3