CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
2.3. Phân tích thực trạng marketing nội bộ tại Cơng ty TNHH Sopet GasOne
2.3.2. Phân tích yếu tố đào tạo và phát triển
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá yếu tố đào tạo và phát triển
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
ĐT1 212 1 4 2.72 .883 ĐT2 212 1 4 2.64 .829 ĐT4 212 1 5 3.46 1.037 ĐT5 212 1 5 2.71 .858
Trung bình thang đo 2.88
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “đào tạo và phát triển” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 2.88. Các biến ĐT1 (Công ty quan tâm sự phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân viên), ĐT2 (Phát triển kỹ năng và kiến thức của nhân viên được công ty thực hiện liên tục), ĐT5 (Nhân viên được tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc) có giá trị nhỏ hơn giá trị trung bình chứng tỏ thang đo về các giá trị này cần được cải thiện nhiều hơn nữa để nâng cao kĩ năng của nhân viên.
Đào tạo cho nhân viên mới: Thời gian học việc và thử việc trong 2 tháng, nhân viên thuộc phòng ban nào sẽ được người quản lý phịng ban đó cung cấp kiến thức về nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết trước khi bắt đầu công việc. Việc đào tạo đi từng bước từ những công việc đơn giản đến phức tạp.
Đào tạo cho nhân viên hiện tại: Công ty cho nhân viên đi tham gia các chương trình đào tạo để cập nhật kiến thức và thông tin mới đáp ứng nhu cầu công việc.
Cơ hội thăng tiến
Có được một cơng việc phù hợp và có nhu cầu thăng tiến là yếu tố được rất nhiều người lao động quan tâm, không chỉ là riêng nhân viên tại Công Ty TNHH Sopet Gas One mà còn ở tất cả các doanh nghiệp trong cả nước. Tuy nhiên trên thực tế, số lượng nhân viên làm trái ngành là không nhỏ đã phần nào phản ánh thực trạng nội bộ tại công ty.
Cơng việc hiện tại khơng cịn phù hợp với điều mà họ mong muốn, những chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và cả tư duy về sự thay đổi có sự khác biệt với cách mà họ suy nghĩ đã làm một lượng lớn nhân viên không cịn muốn gắn bó lâu dài với cơng ty, đó cũng chính là điều ngăn cản cho nhu cầu thăng tiến của nhân viên trong cơng ty, điều đó được thể hiện qua Bảng 2.10:
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
Phòng ban Số lượng nhân sự Số lượng nhân sự
trái ngành Tỷ lệ (%) Phòng nhân sự 4 2 50% Phòng kinh doanh 15 6 40% Phịng kế tốn 5 3 60% Tổng cộng 24 11 45.83%
2.3.3. Phân tích yếu tố truyền thơng nội bộ
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá yếu tố truyền thông nội bộ
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
TT1 212 1 5 2.74 1.037 TT2 212 2 5 3.49 .926 TT3 212 1 5 2.67 1.000 TT4 212 2 5 3.40 .976
Trung bình thang đo 3.08
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “truyền thơng nội bộ” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 3.08. Các biến TT1 (Công ty rất quan tâm đến giao tiếp với nhân viên), TT3 (Công ty truyền đạt cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của mình) có giá trị nhỏ hơn giá trị trung bình chứng tỏ thang đo về các giá trị này cần được cản thiện nhiều hơn nữa để việc trao đổi thông tin giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau được rõ ràng, thơng suốt và chính xác.
Giá trị và sự quan trọng của mỗi nhân viên
Giá trị và sự quan trọng của nhân viên có được từ khi họ bắt đầu nhận việc tại công ty, ban lãnh đạo đã cho nhân viên của mình hiểu được tầm quan trọng của họ đối với công việc và đối với công ty là như thế nào. Sự quan tâm được ban lãnh đạo thể hiện kể từ những ngày đầu tiên khi bắt đầu công việc tại cơng ty, email chúc mừng chào đón từ mọi người, được in danh thiếp, được hỗ trợ tất cả trang thiết bị cần thiết cũng như những yêu cầu, mục đích, quyền lợi và nghĩa vụ trong cơng việc, ngồi ra còn được phổ biến kĩ về những nội qui, văn hóa trong cơng ty. Tuy nhiên, khoảng thời gian làm việc ngày càng dài thì mức độ quan tâm đến nhân viên của ban lãnh đạo ngày càng giảm đi khơng như lúc đầu vì nhiều vấn đề phát sinh hay có những bất đồng trong q trình làm việc. Do đó, nhân viên sẽ cảm thấy sự coi trọng
ngày càng giảm dần khi bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, cơng ty cũng có tổ chức những buổi họp để nhân viên có thể phát biểu ý kiến, quan điểm, các tâm tư nguyện vọng nhưng để giải quyết được hết vấn đề đang vướng phải thì cần đẩy mạnh nhiều kênh giao tiếp khác nhau, tạo tâm lý thoải mái, có thể tự do ngơn luận trong phạm vi cho phép và đảm bảo mỗi ý kiến cá nhân đều được lắng nghe và bảo vệ.
Ý kiến cá nhân trong công việc
Những ý kiến đóng góp của cá nhân ln được đề cao trong q trình thực hiện cơng việc nhằm mong muốn đem lại hiệu quả cao và thời gian hồn thành cơng việc nhanh hơn. Tuy nhiên, trên thực tế đối với những cơng việc càng mang tính chất quan trọng thì những đóng góp của nhân viên đa phần đều không được lãnh đạo quan tâm đến nhiều. Tỷ lệ chấp nhận và thực hiện ý kiến đóng góp the Bảng 2.12 như sau:
Bảng 2.12: Tỷ lệ ý kiến cá nhân trong cơng việc
Tính chất cơng việc Tỷ lệ chấp nhận ý kiến (%)
Bình thường 70%
Quan trọng 25%
Rất quan trọng 10%
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
2.3.4. Phân tích yếu tố lương thưởng
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá yếu tố lương thưởng
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
LT1 212 1 5 2.86 1.011 LT2 212 1 5 2.86 1.046 LT3 212 1 5 2.81 1.059
Trung bình thang đo 2.84
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “lương thưởng” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 2.84. Các biến LT1 (Cơng ty có hệ thống đo lường thành tích để khen thưởng khuyến khích nhân viên), LT2 (Cơng ty trả lương tương xứng với sự đóng góp của nhân viên), LT3 (Nhân viên có thành tích xuất sắc được khen thưởng) đều ở mức trung bình. Nhân viên cơng ty chưa đồng ý về mức lương hiện tại, mức thưởng chỉ đánh giá ở mức trung bình.
Chính sách khen thưởng
Cơng ty chưa có chính sách tích lũy điểm thưởng hay khen thưởng đột xuất cho những nhân viên đạt được thành tích cao trong cơng việc. Chưa có thang điểm cho từng mức độ hồn thành cơng việc cụ thể dùng làm công cụ đo lường năng suất lao động để có những mức thưởng xứng đáng với cơng sức mà nhân viên nổ lực đạt được trong suốt q trình làm việc.
Chính vì chưa có những chính sách khen thưởng đột xuất đã phần nào làm cho nhân viên cảm thấy dù họ có cố gắng nổ lực nhiều thì cũng vẫn khơng nhận được thêm, từ đó động lực làm việc sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng đi xuống với tư tưởng chỉ cần là đủ để hồn thành cơng việc là được.
Khen thưởng hằng năm: đánh giá xếp loại và khen thưởng trước tháng nghỉ
tết âm lịch.
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá xếp loại tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
Căn cứ Xếp loại
Kết quả cuối năm / Đánh giá KIPs từng cá nhân
Xếp loại theo thang điểm đề ra của công ty:
Giỏi: trên 2 điểm, thưởng 50%
Khá: từ 1 điểm đến 2 điểm, thưởng 30%
Trung bình: nhỏ hơn 1 điểm, thưởng 20%
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ) Hình thức khen thưởng: bằng khen và hiện vật.
Khen thưởng khác: lương tháng 13 được thực hiện vào ngày cuối của tháng
12 hằng năm.
- Chính sách của công ty sẽ tổng kết hoạt động của từng cá nhân vào cuối năm và tiến hành thực hiện khen thưởng, thơng tin minh bạch, và cịn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh hàng năm của cơng ty. Tuy nhiên, chưa có những chính sách cho việc khen thưởng đột xuất mỗi khi có cá nhân nào đạt được thành tích cao.
Chính sách lương và tăng lương
Mức lương trung bình của nhân viên tại công ty là chưa cạnh tranh được với thị trường lao động trong nước, là thấp hơn so với mặt bằng chung của thị trường nếu xét về lương, thưởng, phúc lợi.
Bảng 2.15: Chi phí lương trung bình người/năm (triệu VND)
Năm Lương bình quân (Triệu đồng)
2015 5.32
2016 5.93
2017 6.22
2018 6.50
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Mức tăng lương trung bình của nhân viên hàng năm chỉ giao động từ 2% - 4% trên lương cơ bản tùy theo năng lực làm việc. Có sự chênh lệch đáng kể về mức lương cơ bản giữa những nhân viên mới và nhân viên lâu năm.
Tăng ca chỉ được tính khi làm việc từ 13h-17h ngày thứ 7 và nguyên ngày chủ nhật. Thứ 7 được tính 150% lương/ngày và chủ nhật tính 200% lương/ngày.
Cách thức tăng lương: tăng lương 2 lần một năm (từ 2% - 4%) vào tháng 01 và tháng 07.
Cơ sở tăng lương: dựa trên kết quả công việc của mỗi nhân viên để đưa ra đánh giá trong 06 tháng/lần.
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá xếp loại tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
Căn cứ Xếp loại
Kết quả cuối năm / Đánh giá KIPs từng cá nhân
Xếp loại theo thang điểm đề ra của công ty:
Giỏi: trên 2 điểm, thưởng 4%
Khá: từ 1 điểm đến 2 điểm, thưởng 3%
Trung bình: nhỏ hơn 1 điểm, thưởng 2%
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Chế độ phúc lợi
Các chính sách về BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản… của công ty đang ở mức chấp nhận được và nhân viên cảm thấy tạm hài lòng về khoản này.
Các mức chính sách về phúc lợi khác của cơng ty được thống kê theo Bảng
2.17 sau:
Bảng 2.17: Chính sách phúc lợi tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
STT Chế độ Chi phí hỗ trợ
1 Hỗ trợ chi phí gửi xe 250.000 đồng/tháng 2 Phụ cấp ăn trưa 15.000 đồng/ngày
3
Sinh nhật 100.000 đồng/người Lễ 30/04 -01/05 và 02/09, Tết 200.000 đồng/người Đau ốm, bệnh tật, ma tang.. 200.000 đồng/người Thai sản 500.000 đồng/người Phong trào thể dục thể thao, hoạt động ngoài
trời
200.000 đồng/người 4 Du lịch hằng năm 2.000.000 đồng/người
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá yếu tố sự hài lòng
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn HL1 212 1 5 2.73 .802 HL2 212 1 5 2.78 .820 HL3 212 1 5 2.70 .844 HL4 212 1 5 3.39 .762 HL5 212 2 5 3.38 .779
Trung bình thang đo 3.00
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “sự hài lịng” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 3.00. Các biến HL1 (Anh/chị hài lòng với mức lương của mình trong cơng ty), HL2 (Anh/chị hài lịng với cơ hội thăng tiến trong công việc), HL3 (Anh/chị hài lịng với cơng việc hiện tại của mình) có giá trị thấp hơn giá trị trung bình nhiều cho thấy được rằng trên thực tế nhân viên chư thật sự hài lòng với mức lương và công việc hiện tại mặc dù họ vẫn giữ mối quan hệ tốt với lãnh đạo công ty và giữa đồng nghiệp với nhau.
Việc khách hàng nội bộ không được thỏa mãn cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng khơng tốt trong việc xây dựng hình ảnh của cơng ty với khách hàng bên ngồi. Ngồi ra cịn gây khó khăn cho doanh nghiệp khơng chỉ trong việc điều hành sản xuất mà còn trong việc giữ chân nhân tài.
Khách hàng nội bộ thỏa mãn một thì khách hàng bên ngồi sẽ thỏa mãn hai và công ty sẽ thỏa mãn khơng chỉ hai mà cịn nhiều hơn nữa.
2.3.6. Đánh giá các yếu tố của marketing nội bộ trong mơ hình hồi qui
Bảng 2.19: Giá trị trung bình tổng thể các yếu tố của marketing nội bộ
Biến quan sát Hệ số Beta Trung bình thang đo
Lãnh đạo 0.321 3.29 Đào tạo và phát triển 0.152 2.88 Truyền thông nội bộ 0.153 3.08 Lương thưởng 0.429 2.84
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua Bảng 2.19 cho thấy yếu tố “lương thưởng” có trọng số hồi qui 0.429
tác động nhiều nhất nhưng trung bình thang đo lại thấp nhất 2.84 do đó cơng ty cần phải nhanh chóng đưa ra những giải pháp phù hợp để giải quyết vấn đề lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên.
Kế tiếp là yếu tố “lãnh đạo” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.321 và 3.29 cho thấy tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong việc hỗ trợ, giao tiếp với nhân viên, và sự giao tiếp giữa nhân viên với nhau.
Cuối cùng là yếu “đào tạo phát triển” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.152 và 2.88 và yếu tố “truyền thơng nội bộ” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.153 và 3.08 được nhân viên đánh giá ở mức trung bình. Cơng ty phải quan tâm đến việc đào tạo và nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn cho nhân viên, cần đưa ra thêm giải pháp cho các kênh giao tiếp trong nội bộ.
Do vậy, vấn đề trọng yếu hiện nay của công ty là phải tập trung và đưa ra giải pháp cấp thiết cho yếu tố “lương thưởng”.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ của Công Ty TNHH Sopet Gas One
Qua kết quả phân tích và đánh giá thực trạng, hoạt động marketing nội bộ tại Sopet Gas One có những ưu và nhược điểm sau:
2.4.1. Ưu điểm
Công ty luôn cho nhân viên quyền tự quyết để hồn thành cơng cơng việc một các tối ưu nhất. Ln khuyến khích, động viên và hỗ trợ nhân viên trong q trình làm việc.
Cơng ty cũng có chính sách đánh giá hiệu quả làm việc, khen thưởng cuối năm rõ ràng và cụ thể. Các chính sách về phúc lợi cũng được thực hiện đầy đủ cho nhân viên.
Công ty luôn cung cấp thơng tin về các chính sách, chiến lược đến nhân viên. Ln đẩy cao tinh thần làm việc nhóm để tối ưu hóa cơng việc.
Cơng ty cũng có tổ chức những buổi họp để nhân viên có thể phát biểu ý kiến, quan điểm, đưa ra tâm tư nguyện vọng của mình. Cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng của mình đối với cơng ty.
Có các chương trình đào tạo đối với nhân viên mới và nâng cao kiến thức, kĩ năng đối với nhân viên cũ.
2.4.2. Nhược điểm
Do đa phần nhân viên trong công ty là nam (chiếm tỷ lệ 93.9%) , ở độ tuổi từ 18 – 35 (chiếm 85.4%) và thâm niên từ dưới 1 - 5 năm (chiếm 78.3%) thường xảy ra tình trạng nghỉ việc có xu hướng cao so với nữ. Sau quá trình làm việc này, khi họ cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của bản thân nhân viên và công ty.
Lãnh đạo chỉ đưa thông báo về các mục tiêu, chiến lược một cách chung chung và kết quả để thực hiện. Tuy nhiên, chưa trình bày một cách cụ thể và chi tiết để nhân viên nắm rõ.
Lãnh đạo không thể giải quyết được hết tất cả các vấn đề của nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc và chỉ tập trung vào những vấn đề quan trọng đòi hỏi phải đưa ra quyết định kịp thời.
2.4.2.2. Đào tạo và phát triển
Nhân viên ln mong muốn có một cơng việc phù hợp và có nhu cầu thăng tiến. Tuy nhiên trên thực tế, số lượng nhân viên làm trái ngành và kiêm nhiệm là không nhỏ đã phần nào phản ánh thực trạng nội bộ tại công ty.
Các nhân viên có chức vị thấp, lao động phổ thơng thì khơng được đào tạo nhiều tại công ty, chủ yếu là tự rút kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau, vấn đề đào tạo chủ yếu dành cho những nhân viên có vị trí trong cơng ty, có trình độ; chương trình đào tạo chưa gắn chặt với nhu cầu của mỗi nhân viên. Mà hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển thì đào tạo ln là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào.
Thời gian học việc và thử việc trong 2 tháng đối với nhân viên mới, việc đào