Biến quan sát Hệ số Beta Trung bình thang đo
Lãnh đạo 0.321 3.29 Đào tạo và phát triển 0.152 2.88 Truyền thông nội bộ 0.153 3.08 Lương thưởng 0.429 2.84
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua Bảng 2.19 cho thấy yếu tố “lương thưởng” có trọng số hồi qui 0.429
tác động nhiều nhất nhưng trung bình thang đo lại thấp nhất 2.84 do đó cơng ty cần phải nhanh chóng đưa ra những giải pháp phù hợp để giải quyết vấn đề lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên.
Kế tiếp là yếu tố “lãnh đạo” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.321 và 3.29 cho thấy tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong việc hỗ trợ, giao tiếp với nhân viên, và sự giao tiếp giữa nhân viên với nhau.
Cuối cùng là yếu “đào tạo phát triển” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.152 và 2.88 và yếu tố “truyền thơng nội bộ” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.153 và 3.08 được nhân viên đánh giá ở mức trung bình. Cơng ty phải quan tâm đến việc đào tạo và nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho nhân viên, cần đưa ra thêm giải pháp cho các kênh giao tiếp trong nội bộ.
Do vậy, vấn đề trọng yếu hiện nay của công ty là phải tập trung và đưa ra giải pháp cấp thiết cho yếu tố “lương thưởng”.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ của Công Ty TNHH Sopet Gas One
Qua kết quả phân tích và đánh giá thực trạng, hoạt động marketing nội bộ tại Sopet Gas One có những ưu và nhược điểm sau:
2.4.1. Ưu điểm
Công ty luôn cho nhân viên quyền tự quyết để hồn thành cơng cơng việc một các tối ưu nhất. Ln khuyến khích, động viên và hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc.
Cơng ty cũng có chính sách đánh giá hiệu quả làm việc, khen thưởng cuối năm rõ ràng và cụ thể. Các chính sách về phúc lợi cũng được thực hiện đầy đủ cho nhân viên.
Công ty luôn cung cấp thông tin về các chính sách, chiến lược đến nhân viên. Ln đẩy cao tinh thần làm việc nhóm để tối ưu hóa cơng việc.
Cơng ty cũng có tổ chức những buổi họp để nhân viên có thể phát biểu ý kiến, quan điểm, đưa ra tâm tư nguyện vọng của mình. Cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng của mình đối với cơng ty.
Có các chương trình đào tạo đối với nhân viên mới và nâng cao kiến thức, kĩ năng đối với nhân viên cũ.
2.4.2. Nhược điểm
Do đa phần nhân viên trong công ty là nam (chiếm tỷ lệ 93.9%) , ở độ tuổi từ 18 – 35 (chiếm 85.4%) và thâm niên từ dưới 1 - 5 năm (chiếm 78.3%) thường xảy ra tình trạng nghỉ việc có xu hướng cao so với nữ. Sau quá trình làm việc này, khi họ cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của bản thân nhân viên và công ty.
Lãnh đạo chỉ đưa thông báo về các mục tiêu, chiến lược một cách chung chung và kết quả để thực hiện. Tuy nhiên, chưa trình bày một cách cụ thể và chi tiết để nhân viên nắm rõ.
Lãnh đạo không thể giải quyết được hết tất cả các vấn đề của nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc và chỉ tập trung vào những vấn đề quan trọng đòi hỏi phải đưa ra quyết định kịp thời.
2.4.2.2. Đào tạo và phát triển
Nhân viên ln mong muốn có một cơng việc phù hợp và có nhu cầu thăng tiến. Tuy nhiên trên thực tế, số lượng nhân viên làm trái ngành và kiêm nhiệm là không nhỏ đã phần nào phản ánh thực trạng nội bộ tại công ty.
Các nhân viên có chức vị thấp, lao động phổ thơng thì khơng được đào tạo nhiều tại cơng ty, chủ yếu là tự rút kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau, vấn đề đào tạo chủ yếu dành cho những nhân viên có vị trí trong cơng ty, có trình độ; chương trình đào tạo chưa gắn chặt với nhu cầu của mỗi nhân viên. Mà hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển thì đào tạo ln là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào.
Thời gian học việc và thử việc trong 2 tháng đối với nhân viên mới, việc đào tạo đi từng bước từ những công việc đơn giản đến phức tạp. Những nhân viên thâm niên dưới 1 – 5 năm (chiếm 78.3%) thường có xu hướng nghỉ việc cao dẫn đến tốn kém nhiều chi phí cho khâu tuyển dụng và đào tạo. Phần nào làm cho chi phí trong các năm từ 2016 – 2018 tăng cao.
2.4.2.3. Truyền thông nội bộ
Những ý kiến đóng góp của cá nhân ln được đề cao trong q trình thực hiện cơng việc nhằm mong muốn đem lại hiệu quả cao và thời gian hồn thành cơng việc nhanh hơn. Tuy nhiên, trên thực tế đối với những công việc càng mang tính chất quan trọng thì những đóng góp của nhân viên đa phần đều không được
lãnh đạo quan tâm đến nhiều. Quyền tự quyết định các cách thức hồn thành cơng việc của nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, thiếu sự đồng nhất giữa các phòng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho nhân viên thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đơi khi việc kiểm sốt q chặt chẽ lại phù hợp và ít rủi ro hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của nhân viên là thực tế còn quá nhiều phân cấp trong một phịng.
Hiện tại cơng ty đang thực hiện kênh giao tiếp nội bộ cho nhân viên, các bộ phận làm việc trong cơng ty cịn mang tính riêng lẻ, bộ phận nào thì làm việc theo bộ phận đó, được chịu trách nhiệm bởi quản lý trực tiếp của bộ phận đó, nhân viên cấp thấp ít có cơ hội họp bàn cơng việc của bộ phận. Do vậy, cần nên xây dựng thêm các kênh trao đổi trực tiếp giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban lãnh đạo để phản hồi kịp thời các mong muốn và nhìn nhận các vấn đề mà nhân viên đang gặp phải.
2.4.2.4. Lương thưởng
Cơng ty chưa có chính sách tích lũy điểm thưởng hay khen thưởng đột xuất cho những nhân viên đạt được thành tích cao trong cơng việc. Chưa có thang điểm cho từng mức độ hồn thành cơng việc cụ thể dùng làm công cụ đo lường năng suất lao động để có những mức thưởng xứng đáng với công sức mà nhân viên nổ lực đạt được trong suốt quá trình làm việc.
Mức lương trung bình của nhân viên tại cơng ty là chưa cạnh tranh được với thị trường lao động trong nước, là thấp hơn so với mặt bằng chung của thị trường nếu xét về lương, thưởng, phúc lợi.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha cho thấy sự phù hợp của thang đo với nghiên cứu đang thực hiện tại Cơng Ty TNHH Sopet Gas One. Phân tích nhân tố khám phá EFA để thu gọn, ý nghĩa hội tụ và phân biệt của các nhân tố trong nghiên cứu. Dùng phương trình hồi qui để xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất và yếu tố nào tác động không nhiều vào hoạt động marketing nội bộ để đưa ra các giải pháp hợp lý. Từ đó hình thành thang đo lường và phân tích thực trạng marketing nội bộ tại công ty thơng qua các dữ liệu thứ cấp hiện có được thu thập từ nội bộ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH SOPET GAS ONE
Qua phân tích mơ hình hồi qui và giá trị trung bình của các thang đo từ chương 2 thì có thể thấy u cầu cấp thiết đưa ra giải pháp đối với yếu tố “lương thưởng”. Đề xuất thêm một số giải pháp để đẩy mạnh kênh “truyền thông nội bộ” và nâng cao trình độ, chun mơn cho nhân viên thông qua “đào tạo và phát triển”. Bên cạnh đó tiếp tục củng cố, duy trì và phát triển yếu tố “lãnh đạo”.
3.1. Mục tiêu cụ thể
Nâng cao hoạt động marketing nội bộ để đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên trong công ty, qua đó nhằm tạo động lực giúp họ làm việc để đáp ứng và phục vụ tốt cho khách hàng bên ngồi.
Tạo mơi trường làm việc tốt và tác động tích cực vào ý thức của nhân viên trong q trình tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện nâng cao kĩ năng làm việc.
Tìm hiểu, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để có thể phục vụ nhu cầu họ tốt nhất trong quá trình làm việc.
Xây dựng hoạt động marketing nội bộ hợp lý và vững vàng nhằm góp phần tăng hoạt động kinh doanh để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
3.2. Quan điểm xây dưng giải pháp
Các giải pháp đưa ra cần phù hợp với định hướng phát triển và chiến lược hoạt động của công ty.
Các giải pháp được đề xuất dựa trên thực trạng công tác nâng cao sự hài lòng của nhân viên đã phân tích ở chương 2.
Các giải pháp cần đảm bảo tính khoa học, phù hợp với những nguồn lực hiện có của cơng ty để mang tính khả thi cao.
Dựa vào kết quả trọng số hồi qui và thang đo trung bình từng yếu tố của marketing nội bộ (Bảng 2.19) để đề xuất thứ tự ưu tiên từng giải pháp:
- Yếu tố “lương thưởng” có trọng số hồi qui cao nhất là 0.429 nhưng trung bình thang đo thấp là 2.84 được đưa vào nhóm giải pháp có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiếp cao.
Yếu tố “lãnh đạo” có trọng số hồi qui là 0.321 và trung bình thang đo là 3.29 được đưa vào nhóm giải pháp có mức độ quan trọng cao nhưng tính cấp thiết thấp.
- Yếu tố “đào tạo và phát triển” và yếu tố “truyền thơng nội bộ” có trọng số hồi qui là 0.152 và 0.153, trung bình thang đo là 2.88 và 3.08 được đưa vào nhóm giải pháp có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp.
3.3. Giải pháp về “lương thưởng”: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao cấp thiết cao
Cơ sở thực hiện giải pháp:
Khi so sánh mức lương, thưởng và phúc lợi với các công ty hoạt động cùng ngành thì Sopet Gas One chưa thật sự cạnh tranh, vẫn còn khoảng cách thấp hơn khá nhiều. Nhân viên chưa hài lòng về lương thưởng mà họ đang nhận được, qua phân tích từ chương 2 trong mơ hình hồi quy ta có thể khẳng định lương thưởng là yếu tố đóng vai trị quan trọng nhất trong 4 yếu tố được phân tích.
Các nguồn lực hiện có:
Qũy lương, quỹ khen thưởng phúc lợi, quỹ cơng đồn. Hiện nay, Sopet Gas One đang xây dựng quỹ lương dựa trên doanh số thực hiện, doanh số kế hoạch và lợi nhuận hàng năm.
Đội ngũ nhân sự hiện hữu có năng lực và có khả năng hoàn thiện hệ thống đánh giá KPIs.
Quy chế thi đua khen thưởng nội bộ quy định hội đồng khen thưởng gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Chủ tịch cơng đồn có trách nhiệm xét duyệt kết quả xếp loại thi đua hàng năm và các trường hợp biểu dương khen thưởng đột xuất.
Mục tiêu giải pháp:
Đánh giá lại mức lương chi trả cho nhân viên so với mặt bằng chung của thị trường, tùy từng vị trí, thâm niên… và báo cáo đề xuất với ban lãnh đạo định kì hàng quý, hàng năm.
Đề ra qui chế thi đua khen thưởng nội bộ cho từng phòng ban. Đánh giá thi đua xếp loại dựa vào thành tích của từng cá nhân. Qui trình khen thưởng được ghi nhận và đánh giá nhanh chóng, kịp thời.
Đảm bảo tối thiểu đầy đủ các chế độ theo qui định của nhà nước và thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Xem xét thực hiện thêm các chế độ phúc lợi khác cho nhân viên.
Nội dung giải pháp:
3.3.1. Giải pháp về chính sách lương
Với chính sách và chế độ lương tốt sẽ là động lực giúp nhân viên làm việc chăm chỉ, nổ lực hết mình để tạo ra những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng qua đó đem lại lợi nhuận và hình ảnh của cơng ty. Để nhân viên có thể thỏa mản về chính sách trả cơng lao động thì cơng ty cần lưu ý những điều sau:
- Xác định đúng vị trí và vài trị của nhân viên và lương thưởng: nhân viên là nguồn tài sản vô giá của công ty, do vậy ngoài việc giữ lấy nguồn nhân lực cũng cần phải đầu tư và phát triển. Xem mỗi nhân viên là một nguồn đầu tư, thay vì lương được chi trả để thuê nhân viên thì hãy xem lương là một mức phí để đầu tư vào nguồn vốn con người.
- Hoàn thiện hệ thống bảng lương: ban lãnh đạo phải xác định đúng tính chất và giá trị của từng công việc, cập nhật mức lương hiện tại trung bình của thị trường để từ đó làm cơ sở cải tiến và thiết lập bảng lương một cách hợp lý, phù hợp với yêu cầu của nhân viên. Ngồi ra, phải đảm bảo tính cơng bằng và chính xác gần như tuyệt đối. Hiểu rõ vai trò từng thành phần trong hệ thống trả công lao động để có những chính sách khuyến khích hợp lý, tránh tăng hay giảm tùy theo cảm tính và hạn chế tối đa các trường hợp khiếu nại của nhân viên.
- Tăng mức thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, xây dựng các chính sách khen thưởng gắn với kết quả cơng việc. Đối với các bộ phận sản xuất trực tiếp hay gián tiếp đều có qui định về phần trăm thưởng khi đạt được kết quả kinh doanh cao (riêng biệt với lương cứng). Tuy nhiên mức phí cho việc khen thưởng vẫn phải được ban lãnh đạo công ty khống chế trong phạm vi cho phép.
- Lưu ý đến nguồn nhân lực là nịng cốt của cơng ty và khó tuyển dụng trên thị trường để từ đó đề ra những chính sách khuyến khích, ưu đãi cho phù hợp. Đề xuất thưởng riêng từ 3% -5% nếu lợi nhuận vượt kế hoạch hoặc hoàn thành trước thời hạn qui định.
3.3.2. Giải pháp về chính sách khen thưởng
Hiện tại công ty đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên qua hệ số KPIs, mức thưởng được quyết định vào cuối năm và phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của cơng ty. Có sự chênh lệch giữa các năm nhưng khơng q nhiều.
Tuy nhiên, đối với các thành tích, thành tựu đột xuất thì cơng ty chưa có sự ghi nhận và chưa có khen thưởng mang tính thực tế. Do vậy, ban lãnh đạo nên xem xét để có giải pháp cho điều này nhằm đem lại động lực và phát huy tinh thần làm việc cao cho nhân viên:
- Kết quả thi đua cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên, mỗi nhân viên tự đánh giá bản thân, sau đó ban lãnh đạo sẽ thảo luận chỉ ra những kết
- Nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong cơng việc cần phải được ghi nhận và tuyên dương, khen thưởng bằng hiện kim hoặc hiện vật. Ngồi ra, cơng ty sẽ trao tặng bằng khen cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong lễ tổng kết cuối năm trước toàn thể nhân viên trong công ty. Người được khen thưởng không thể lấy mức thưởng của mình để đem khoe với mọi người nhưng bằng khen được treo lên chỗ mọi người đều quan sát được là một sự chứng minh năng lực bản thân rất tinh tế.
- Phát hành các bản tin nội bộ hàng tháng để tuyên dương những nhân viên đạt thành tích xuất sắc theo tháng, quí và năm. Các bản tin này được truyền thông đến các nhân viên trong cơng ty và cả khách hàng để từ đó làm động lực thúc đẩy nhân viên cố gắng trong công việc. Việc xuất hiện trên bản tin nội bộ và nằm trong những nhân viên xuất sắc không chỉ riêng là việc được ghi nhận và đó là một niềm tự hào đối với mọi người. Bất kì ai cũng vậy, cũng đều muốn bản thân