(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
37%
49% 10%
04%
18-25 tuổi 26-35 tuổi 36-45 tuổi Trên 45 tuổi
33%
46% 14% 08%
2.2.2.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo cho phép người phân tích cần giữ lại và loại bỏ những mục đưa vào kiểm tra, nghĩa là hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại đi những biến quan sát và thang đo không phù hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Thang đo và biến quan sát nào được giữ lại hoặc loại bỏ, tác giả dựa vào những tiêu chí sau (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008):
- Những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. - Những thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên sẽ giữ lại.
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha trình bày theo Bảng 2.4 thấy được rằng có 01 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 là biến ĐT3 (trong thang đo “Đào tạo và phát triển”) với hệ số tương quan biến tổng là 0.172, tác giả loại bỏ biến này. Kết quả tổng hợp lại gồm 04 yếu tố với 17 biến quan sát và 05 biến quan sát đo lường yếu tố sự hài lòng của nhân viên.
Chi tiết về kiểm định Cronbach’s Alpha được trình bày trong Phụ lục 4:
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha
Biến quan sát
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha của thang đo: Lãnh đạo= 0.833
LĐ1 13.65 9.186 .656 .793 LĐ2 12.95 9.723 .592 .811 LĐ3 13.62 9.127 .645 .797 LĐ4 12.86 9.781 .615 .805 LĐ5 12.80 9.591 .658 .793
Cronbach’s Alpha của thang đo: Đào tạo và phát triển = 0.776
ĐT1 8.81 4.732 .607 .708 ĐT2 8.90 5.032 .571 .728
ĐT4 8.07 4.180 .611 .709 ĐT5 8.82 5.020 .542 .740
Cronbach’s Alpha của thang đo: Truyền thông nội bộ = 0.846
TT1 12.78 8.818 .640 .819 TT2 12.03 9.141 .685 .806 TT3 12.85 9.096 .620 .824 TT4 12.12 9.242 .613 .825 TT5 12.30 9.679 .745 .798
Cronbach’s Alpha của thang đo: Lương thưởng = 0.787
LT1 5.67 3.377 .648 .688 LT2 5.67 3.360 .614 .724 LT3 5.72 3.311 .617 .721
Cronbach’s Alpha của thang đo: Sự hài lòng của nhân viên = 0.823
HL1 11.88 8.067 .631 .784 HL2 11.82 7.734 .661 .774 HL3 11.84 8.208 .617 .788 HL4 11.83 7.943 .648 .779 HL5 11.78 8.742 .525 .813
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
2.2.2.3. Đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA:
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt thang đo. Phân tích EFA được thực hiện dựa trên các tiêu chí sau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008):
- Chỉ số KMO (Kaiser - Meyer – Olkin (KMO) > 0.5 và kiểm định Barlett’s có ý nghĩa (Sig < 0.05) thì các biến mới có tương quan với nhau trong tổng thể. Hệ số chuyển tải nhân tố (Factor Loading) ≥ 0.5. Nếu có biến tải ở hai nhân tố thì các giá trị phải chênh nau ≥ 0.3. Factor loading ≥ 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu,
Factor loading ≥ 0.4 được xem là quan trọng, và Factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
- Tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue có giá trị >1 thì thang đo mới được chấp nhận.
- Sau khi kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha thì cịn lại 05 thang đo và 22 biến quan sát được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá EFA.
Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập
Tất cả gồm 17 biến quan sát dùng để phân tích EFA, sau khi chạy lần 01 thì biến TT5 có hệ số tải cao đồng thời hai nhân tố vì vậy loại biến TT5, chạy lại lần 02 kết quả cho thấy (Phụ lục 5):
- Chỉ số KMO = 0.888, thỏa mãn điều kiện > 0.5 nên phân tích EFA phù hợp.
- Kiểm định Barlett’s có giá trị Sig. = 0.000 < 0.05 nên các biến quan sát trong tổng thể có tương quan nhau.
- Điểm dừng Eigenvalues = 1.189> 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, cho thấy kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.
- Tổng phương sai trích = 63.997% > 50% chứng tỏ 63.997% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 04 nhân tố đã đề cập ban đầu.
- Hệ số tải của các nhân tố đều lớn hơn 0.5 nên đảm bảo các nhân tố đạt giá trị phân biệt và khơng biến nào có hệ số tải cao đồng thời hai nhân tố.
Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo “ Sự hài lòng” cho thấy 05 biến quan sát của thang đo này hợp thành 01 nhân tố và khơng có biến nào bị loại. Chỉ số KMO = 0.841. Eigenvalues = 2.929. Phương sai trích = 58.577%. Hệ số tải các nhân tố đều lớn hơn 0.5. Kết quả phân tích sự hài lịng trình bày ở Phụ lục 5.2.
Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA cho biến sự hài lịng
Biến quan sát Hệ số tải nhân tố
HL2 .801
HL4 .791
HL1 .778
HL3 .768
HL5 .683
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
2.2.2.4. Phân tích hồi qui tuyến tính
Sử dụng mơ hình Stepwise để xây dựng mơ hình sự hài lịng của nhân viên về marketing nội bộ tại Cơng ty TNHH Sopet Gas One.
HL = α + β1LĐ+ β2ĐT + β3TT + β4LT
Hệ số xác định R2 và R2 hiệu chỉnh (Adjusted R square) được dùng để đánh giá độ phù hợp của mơ hình. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến. Vì R2 sẽ tăng khi đưa thêm biến độc lập vào mơ hình nên dùng R2 hiệu chỉnh sẽ an toàn hơn khi đánh giá độ phù hợp của mơ hình. R2 hiệu chỉnh càng lớn thể hiện độ phù hợp của mơ hình càng cao.
Hệ số R = 0.831 và R2 = 0.691 nghĩa là có 68.5% sự biến thiên thỏa mãn giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập. Mơ hình có mức phù hợp là tương đối và chỉ đúng với dữ liệu mẫu. Ta phải kiểm định lại mơ hình để xem có thật sự phù hợp cho thực tế hay không.
Kiểm định độ phù hợp của mơ hình ta dung giá trị F của bảng phân tích ANOVA (Phụ lục 6). Sig kiểm định F = 0.00 < 0.05 nên mơ hình hồi qui có ý nghĩa. Các hệ số Beta (β) đều lớn hơn 0 và mơ hình được viết lại như sau:
Theo phương pháp Stepwise cho thấy marketing nội bộ đánh giá sự hài lịng của nhân viên thơng qua 4 yếu tố: Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Truyền thông nội bộ, Lương thưởng. Theo đó thì yếu tố “Lương thưởng” là có sự ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là yếu tố “Lãnh đạo”, yếu tố “Truyền thông nội bộ” và cuối cùng là yếu tố “ Đào tạo và phát triển”.
Từ kết quả của mơ hình hồi qui thì Cơng ty TNHH Sopet Gas One cần chú trọng vào tất cả các yếu tố “Lãnh đạo”, “Đào tạo và phát triển”, “Truyền thông nội bộ” và “Lương thưởng”. Tuy nhiên đặc biệt tập trung nhiều vào yếu tố “Lương thưởng” để tạo ra một môi trường marketing nội bộ tốt nhất, làm hài lòng khách hàng nội bộ nhằm thúc đẩy động lực làm việc, nâng cao kết quả kinh doanh của cơng ty và tạo hình ảnh với khách hàng bên ngồi.
2.3. Phân tích thực trạng marketing nội bộ tại Cơng ty TNHH Sopet Gas One Gas One
2.3.1. Phân tích yếu tố lãnh đạo
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá yếu tố lãnh đạo
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn LĐ1 212 1 5 2.82 1.010 LĐ2 212 1 5 3.52 .966 LĐ3 212 1 5 2.85 1.033 LĐ4 212 1 5 3.61 .929 LĐ5 212 1 5 3.67 .926
Trung bình thang đo 3.29
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “lãnh đạo” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 3.29. Các biến LĐ1 (Tầm nhìn của cơng ty được lãnh đạo truyền đạt tốt đến tất cả nhân viên), LĐ3 (Lãnh đạo có khả năng giải quyết các vấn đề của
nhân viên) có giá trị nhỏ hơn giá trị trung bình chứng tỏ thang đo về các giá trị này là chưa thực sự tốt cho nhân viên.
Thơng tin về các chính sách, chiến lược hay có sự đổi mới trong tiến độ hoạt động của công ty đều được lãnh đạo thông báo đến nhân viên. Các báo cáo, kế hoạch đều mang tính bao hàm tổng quát và tổng kết vào cuối năm. Tuy nhiên nhân viên chỉ tập trung vào thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu mà nhà lãnh đạo đề ra chứ không quá chuyên sâu, không được định hướng vào từng chi tiết cụ thể. Do đó, lãnh đạo ln là người lèo lái nhân viên đi theo mục đích đặt ra và nhân viên chính là người sẽ thực hiện cơng việc để hồn thành mục đích đó.
Lãnh đạo ln tơn trọng và lắng nghe ý kiến, góp ý tích cực từ nhân viên. Xem xét tính khả thi và hiệu quả để đưa vào áp dụng nếu phụ hợp với tình hình thực tế tại cơng ty. Lãnh đạo chỉ tập trụng và việc theo dõi, giám sát và đề ra thời gian hồn thành cơng việc, cho phép nhân viên chủ động trong việc chọn phương pháp và cách thức giải quyết trong quá trình làm việc.
Mỗi nhân viên sẽ gặp một hoặc nhiều vấn đề khác nhau, có những vấn đề cấp bách hay thật sự cần thiết và cũng có những vấn đề chỉ mang tính chất cá nhân, chủ quan. Tuy nhiên lãnh đạo không thể giải quyết được hết tất cả các vấn đề của nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc và chỉ tập trung vào những vấn đề quan trọng đòi hỏi phải đưa ra quyết định, giải pháp kịp thời nhằm đảm bảo công việc không bị gián đoạn và hoàn thành đúng tiến độ.
Khi nhân viên cần sự trợ giúp hay cần giải quyết những vấn đề vướng mắc thì họ có thể trực tiếp đến tìm và trao đổi với ban lãnh đạo. Ngồi ra cũng có một số nhân viên khơng lưu tâm đến những hướng dẫn của ban lãnh đạo và dẫn đến việc tự ý thực hiện cơng việc. Có hai nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc nhân viên không nhận được sự hỗ trợ tích cực từ ban lãnh đạo:
- Sự sợ sệt, dè dặt và e ngại trong việc nhận sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo là do sự bị chỉ trích vì chưa tập trung lắng nghe sự hướng dẫn, chưa nắm rõ vấn đề phải thực hiện và nhất là sợ bị đánh giá năng lực bản thân chưa cao.
- Một số ít nhân viên sẽ tìm cách tự thực hiện và giải quyết vấn đề. Nhưng không chắc rằng cách thức thực hiện của họ đã đi đúng hướng và giải quyết được vấn đề phát sinh, qua đó là chậm tiến độ của kế hoạch và có thể làm vấn đề nhiều thêm do sự thiếu kinh nghiệm.
Lãnh đạo tổ chức họp với nhân viên mỗi tháng một lần để tổng hợp những vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc, mỗi phòng ban họp một tháng một lần để cùng nhau chia sẽ những khó khăn, những góp ý trong cơng việc và báo cáo tình hình làm việc trong tháng lên lãnh đạo. Các cuộc họp khẩn cấp sẽ được tổ chức ngay khi xảy ra những vấn đề nghiêm trọng cần phải giải quyết.
2.3.2. Phân tích yếu tố đào tạo và phát triển
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá yếu tố đào tạo và phát triển
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
ĐT1 212 1 4 2.72 .883 ĐT2 212 1 4 2.64 .829 ĐT4 212 1 5 3.46 1.037 ĐT5 212 1 5 2.71 .858
Trung bình thang đo 2.88
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “đào tạo và phát triển” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 2.88. Các biến ĐT1 (Công ty quan tâm sự phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân viên), ĐT2 (Phát triển kỹ năng và kiến thức của nhân viên được công ty thực hiện liên tục), ĐT5 (Nhân viên được tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong cơng việc) có giá trị nhỏ hơn giá trị trung bình chứng tỏ thang đo về các giá trị này cần được cải thiện nhiều hơn nữa để nâng cao kĩ năng của nhân viên.
Đào tạo cho nhân viên mới: Thời gian học việc và thử việc trong 2 tháng, nhân viên thuộc phòng ban nào sẽ được người quản lý phịng ban đó cung cấp kiến thức về nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết trước khi bắt đầu công việc. Việc đào tạo đi từng bước từ những công việc đơn giản đến phức tạp.
Đào tạo cho nhân viên hiện tại: Công ty cho nhân viên đi tham gia các chương trình đào tạo để cập nhật kiến thức và thông tin mới đáp ứng nhu cầu công việc.
Cơ hội thăng tiến
Có được một cơng việc phù hợp và có nhu cầu thăng tiến là yếu tố được rất nhiều người lao động quan tâm, không chỉ là riêng nhân viên tại Cơng Ty TNHH Sopet Gas One mà cịn ở tất cả các doanh nghiệp trong cả nước. Tuy nhiên trên thực tế, số lượng nhân viên làm trái ngành là không nhỏ đã phần nào phản ánh thực trạng nội bộ tại công ty.
Cơng việc hiện tại khơng cịn phù hợp với điều mà họ mong muốn, những chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và cả tư duy về sự thay đổi có sự khác biệt với cách mà họ suy nghĩ đã làm một lượng lớn nhân viên khơng cịn muốn gắn bó lâu dài với cơng ty, đó cũng chính là điều ngăn cản cho nhu cầu thăng tiến của nhân viên trong cơng ty, điều đó được thể hiện qua Bảng 2.10:
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Cơng Ty TNHH Sopet Gas One
Phịng ban Số lượng nhân sự Số lượng nhân sự
trái ngành Tỷ lệ (%) Phòng nhân sự 4 2 50% Phòng kinh doanh 15 6 40% Phịng kế tốn 5 3 60% Tổng cộng 24 11 45.83%
2.3.3. Phân tích yếu tố truyền thơng nội bộ
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá yếu tố truyền thông nội bộ
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
TT1 212 1 5 2.74 1.037 TT2 212 2 5 3.49 .926 TT3 212 1 5 2.67 1.000 TT4 212 2 5 3.40 .976
Trung bình thang đo 3.08
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “truyền thông nội bộ” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 3.08. Các biến TT1 (Công ty rất quan tâm đến giao tiếp với nhân viên), TT3 (Công ty truyền đạt cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của mình) có giá trị nhỏ hơn giá trị trung bình chứng tỏ thang đo về các giá trị này cần được cản thiện nhiều hơn nữa để việc trao đổi thông tin giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau được rõ ràng, thơng suốt và chính xác.
Giá trị và sự quan trọng của mỗi nhân viên
Giá trị và sự quan trọng của nhân viên có được từ khi họ bắt đầu nhận việc tại công ty, ban lãnh đạo đã cho nhân viên của mình hiểu được tầm quan trọng của họ đối với công việc và đối với công ty là như thế nào. Sự quan tâm được ban lãnh đạo thể hiện kể từ những ngày đầu tiên khi bắt đầu công việc tại công ty, email chúc mừng chào đón từ mọi người, được in danh thiếp, được hỗ trợ tất cả trang thiết bị cần thiết cũng như những yêu cầu, mục đích, quyền lợi và nghĩa vụ trong cơng việc, ngồi ra còn được phổ biến kĩ về những nội qui, văn hóa trong cơng ty. Tuy nhiên, khoảng thời gian làm việc ngày càng dài thì mức độ quan tâm đến nhân viên của ban lãnh đạo ngày càng giảm đi khơng như lúc đầu vì nhiều vấn đề phát sinh hay có những bất đồng trong q trình làm việc. Do đó, nhân viên sẽ cảm thấy sự coi trọng
ngày càng giảm dần khi bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, cơng ty cũng có tổ chức những buổi họp để nhân viên có thể phát biểu ý kiến, quan điểm, các tâm tư nguyện