CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
2.3. Phân tích thực trạng marketing nội bộ tại Cơng ty TNHH Sopet GasOne
2.3.4. Phân tích yếu tố lương thưởng
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá yếu tố lương thưởng
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn
LT1 212 1 5 2.86 1.011 LT2 212 1 5 2.86 1.046 LT3 212 1 5 2.81 1.059
Trung bình thang đo 2.84
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “lương thưởng” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 2.84. Các biến LT1 (Cơng ty có hệ thống đo lường thành tích để khen thưởng khuyến khích nhân viên), LT2 (Cơng ty trả lương tương xứng với sự đóng góp của nhân viên), LT3 (Nhân viên có thành tích xuất sắc được khen thưởng) đều ở mức trung bình. Nhân viên cơng ty chưa đồng ý về mức lương hiện tại, mức thưởng chỉ đánh giá ở mức trung bình.
Chính sách khen thưởng
Cơng ty chưa có chính sách tích lũy điểm thưởng hay khen thưởng đột xuất cho những nhân viên đạt được thành tích cao trong cơng việc. Chưa có thang điểm cho từng mức độ hồn thành cơng việc cụ thể dùng làm công cụ đo lường năng suất lao động để có những mức thưởng xứng đáng với cơng sức mà nhân viên nổ lực đạt được trong suốt quá trình làm việc.
Chính vì chưa có những chính sách khen thưởng đột xuất đã phần nào làm cho nhân viên cảm thấy dù họ có cố gắng nổ lực nhiều thì cũng vẫn khơng nhận được thêm, từ đó động lực làm việc sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng đi xuống với tư tưởng chỉ cần là đủ để hồn thành cơng việc là được.
Khen thưởng hằng năm: đánh giá xếp loại và khen thưởng trước tháng nghỉ
tết âm lịch.
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá xếp loại tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
Căn cứ Xếp loại
Kết quả cuối năm / Đánh giá KIPs từng cá nhân
Xếp loại theo thang điểm đề ra của công ty:
Giỏi: trên 2 điểm, thưởng 50%
Khá: từ 1 điểm đến 2 điểm, thưởng 30%
Trung bình: nhỏ hơn 1 điểm, thưởng 20%
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ) Hình thức khen thưởng: bằng khen và hiện vật.
Khen thưởng khác: lương tháng 13 được thực hiện vào ngày cuối của tháng
12 hằng năm.
- Chính sách của công ty sẽ tổng kết hoạt động của từng cá nhân vào cuối năm và tiến hành thực hiện khen thưởng, thơng tin minh bạch, và cịn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh hàng năm của cơng ty. Tuy nhiên, chưa có những chính sách cho việc khen thưởng đột xuất mỗi khi có cá nhân nào đạt được thành tích cao.
Chính sách lương và tăng lương
Mức lương trung bình của nhân viên tại công ty là chưa cạnh tranh được với thị trường lao động trong nước, là thấp hơn so với mặt bằng chung của thị trường nếu xét về lương, thưởng, phúc lợi.
Bảng 2.15: Chi phí lương trung bình người/năm (triệu VND)
Năm Lương bình quân (Triệu đồng)
2015 5.32
2016 5.93
2017 6.22
2018 6.50
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Mức tăng lương trung bình của nhân viên hàng năm chỉ giao động từ 2% - 4% trên lương cơ bản tùy theo năng lực làm việc. Có sự chênh lệch đáng kể về mức lương cơ bản giữa những nhân viên mới và nhân viên lâu năm.
Tăng ca chỉ được tính khi làm việc từ 13h-17h ngày thứ 7 và nguyên ngày chủ nhật. Thứ 7 được tính 150% lương/ngày và chủ nhật tính 200% lương/ngày.
Cách thức tăng lương: tăng lương 2 lần một năm (từ 2% - 4%) vào tháng 01 và tháng 07.
Cơ sở tăng lương: dựa trên kết quả công việc của mỗi nhân viên để đưa ra đánh giá trong 06 tháng/lần.
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá xếp loại tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
Căn cứ Xếp loại
Kết quả cuối năm / Đánh giá KIPs từng cá nhân
Xếp loại theo thang điểm đề ra của công ty:
Giỏi: trên 2 điểm, thưởng 4%
Khá: từ 1 điểm đến 2 điểm, thưởng 3%
Trung bình: nhỏ hơn 1 điểm, thưởng 2%
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Chế độ phúc lợi
Các chính sách về BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản… của công ty đang ở mức chấp nhận được và nhân viên cảm thấy tạm hài lịng về khoản này.
Các mức chính sách về phúc lợi khác của cơng ty được thống kê theo Bảng
2.17 sau:
Bảng 2.17: Chính sách phúc lợi tại Công Ty TNHH Sopet Gas One
STT Chế độ Chi phí hỗ trợ
1 Hỗ trợ chi phí gửi xe 250.000 đồng/tháng 2 Phụ cấp ăn trưa 15.000 đồng/ngày
3
Sinh nhật 100.000 đồng/người Lễ 30/04 -01/05 và 02/09, Tết 200.000 đồng/người Đau ốm, bệnh tật, ma tang.. 200.000 đồng/người Thai sản 500.000 đồng/người Phong trào thể dục thể thao, hoạt động ngoài
trời
200.000 đồng/người 4 Du lịch hằng năm 2.000.000 đồng/người
(Nguồn: Dữ liệu nội bộ)
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá yếu tố sự hài lòng
Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch
chuẩn HL1 212 1 5 2.73 .802 HL2 212 1 5 2.78 .820 HL3 212 1 5 2.70 .844 HL4 212 1 5 3.39 .762 HL5 212 2 5 3.38 .779
Trung bình thang đo 3.00
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng đánh giá thang đo của yếu tố “sự hài lịng” ta có thể thấy được trung bình thang đo là 3.00. Các biến HL1 (Anh/chị hài lòng với mức lương của mình trong cơng ty), HL2 (Anh/chị hài lịng với cơ hội thăng tiến trong công việc), HL3 (Anh/chị hài lịng với cơng việc hiện tại của mình) có giá trị thấp hơn giá trị trung bình nhiều cho thấy được rằng trên thực tế nhân viên chư thật sự hài lòng với mức lương và công việc hiện tại mặc dù họ vẫn giữ mối quan hệ tốt với lãnh đạo công ty và giữa đồng nghiệp với nhau.
Việc khách hàng nội bộ không được thỏa mãn cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng khơng tốt trong việc xây dựng hình ảnh của cơng ty với khách hàng bên ngồi. Ngồi ra cịn gây khó khăn cho doanh nghiệp khơng chỉ trong việc điều hành sản xuất mà còn trong việc giữ chân nhân tài.
Khách hàng nội bộ thỏa mãn một thì khách hàng bên ngồi sẽ thỏa mãn hai và công ty sẽ thỏa mãn khơng chỉ hai mà cịn nhiều hơn nữa.
2.3.6. Đánh giá các yếu tố của marketing nội bộ trong mơ hình hồi qui
Bảng 2.19: Giá trị trung bình tổng thể các yếu tố của marketing nội bộ
Biến quan sát Hệ số Beta Trung bình thang đo
Lãnh đạo 0.321 3.29 Đào tạo và phát triển 0.152 2.88 Truyền thông nội bộ 0.153 3.08 Lương thưởng 0.429 2.84
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua Bảng 2.19 cho thấy yếu tố “lương thưởng” có trọng số hồi qui 0.429
tác động nhiều nhất nhưng trung bình thang đo lại thấp nhất 2.84 do đó cơng ty cần phải nhanh chóng đưa ra những giải pháp phù hợp để giải quyết vấn đề lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên.
Kế tiếp là yếu tố “lãnh đạo” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.321 và 3.29 cho thấy tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong việc hỗ trợ, giao tiếp với nhân viên, và sự giao tiếp giữa nhân viên với nhau.
Cuối cùng là yếu “đào tạo phát triển” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.152 và 2.88 và yếu tố “truyền thơng nội bộ” có trọng số hồi qui và trung bình thang đo tương ứng là 0.153 và 3.08 được nhân viên đánh giá ở mức trung bình. Cơng ty phải quan tâm đến việc đào tạo và nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn cho nhân viên, cần đưa ra thêm giải pháp cho các kênh giao tiếp trong nội bộ.
Do vậy, vấn đề trọng yếu hiện nay của công ty là phải tập trung và đưa ra giải pháp cấp thiết cho yếu tố “lương thưởng”.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ của Công Ty TNHH Sopet Gas One
Qua kết quả phân tích và đánh giá thực trạng, hoạt động marketing nội bộ tại Sopet Gas One có những ưu và nhược điểm sau:
2.4.1. Ưu điểm
Công ty luôn cho nhân viên quyền tự quyết để hồn thành cơng cơng việc một các tối ưu nhất. Ln khuyến khích, động viên và hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc.
Cơng ty cũng có chính sách đánh giá hiệu quả làm việc, khen thưởng cuối năm rõ ràng và cụ thể. Các chính sách về phúc lợi cũng được thực hiện đầy đủ cho nhân viên.
Công ty luôn cung cấp thông tin về các chính sách, chiến lược đến nhân viên. Ln đẩy cao tinh thần làm việc nhóm để tối ưu hóa cơng việc.
Cơng ty cũng có tổ chức những buổi họp để nhân viên có thể phát biểu ý kiến, quan điểm, đưa ra tâm tư nguyện vọng của mình. Cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng của mình đối với cơng ty.
Có các chương trình đào tạo đối với nhân viên mới và nâng cao kiến thức, kĩ năng đối với nhân viên cũ.
2.4.2. Nhược điểm
Do đa phần nhân viên trong công ty là nam (chiếm tỷ lệ 93.9%) , ở độ tuổi từ 18 – 35 (chiếm 85.4%) và thâm niên từ dưới 1 - 5 năm (chiếm 78.3%) thường xảy ra tình trạng nghỉ việc có xu hướng cao so với nữ. Sau quá trình làm việc này, khi họ cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của bản thân nhân viên và công ty.
Lãnh đạo chỉ đưa thông báo về các mục tiêu, chiến lược một cách chung chung và kết quả để thực hiện. Tuy nhiên, chưa trình bày một cách cụ thể và chi tiết để nhân viên nắm rõ.
Lãnh đạo không thể giải quyết được hết tất cả các vấn đề của nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc và chỉ tập trung vào những vấn đề quan trọng đòi hỏi phải đưa ra quyết định kịp thời.
2.4.2.2. Đào tạo và phát triển
Nhân viên ln mong muốn có một cơng việc phù hợp và có nhu cầu thăng tiến. Tuy nhiên trên thực tế, số lượng nhân viên làm trái ngành và kiêm nhiệm là không nhỏ đã phần nào phản ánh thực trạng nội bộ tại cơng ty.
Các nhân viên có chức vị thấp, lao động phổ thơng thì khơng được đào tạo nhiều tại công ty, chủ yếu là tự rút kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau, vấn đề đào tạo chủ yếu dành cho những nhân viên có vị trí trong cơng ty, có trình độ; chương trình đào tạo chưa gắn chặt với nhu cầu của mỗi nhân viên. Mà hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển thì đào tạo ln là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào.
Thời gian học việc và thử việc trong 2 tháng đối với nhân viên mới, việc đào tạo đi từng bước từ những công việc đơn giản đến phức tạp. Những nhân viên thâm niên dưới 1 – 5 năm (chiếm 78.3%) thường có xu hướng nghỉ việc cao dẫn đến tốn kém nhiều chi phí cho khâu tuyển dụng và đào tạo. Phần nào làm cho chi phí trong các năm từ 2016 – 2018 tăng cao.
2.4.2.3. Truyền thơng nội bộ
Những ý kiến đóng góp của cá nhân ln được đề cao trong quá trình thực hiện cơng việc nhằm mong muốn đem lại hiệu quả cao và thời gian hồn thành cơng việc nhanh hơn. Tuy nhiên, trên thực tế đối với những cơng việc càng mang tính chất quan trọng thì những đóng góp của nhân viên đa phần đều khơng được
lãnh đạo quan tâm đến nhiều. Quyền tự quyết định các cách thức hồn thành cơng việc của nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, thiếu sự đồng nhất giữa các phòng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho nhân viên thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đơi khi việc kiểm sốt q chặt chẽ lại phù hợp và ít rủi ro hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của nhân viên là thực tế còn quá nhiều phân cấp trong một phòng.
Hiện tại công ty đang thực hiện kênh giao tiếp nội bộ cho nhân viên, các bộ phận làm việc trong cơng ty cịn mang tính riêng lẻ, bộ phận nào thì làm việc theo bộ phận đó, được chịu trách nhiệm bởi quản lý trực tiếp của bộ phận đó, nhân viên cấp thấp ít có cơ hội họp bàn công việc của bộ phận. Do vậy, cần nên xây dựng thêm các kênh trao đổi trực tiếp giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban lãnh đạo để phản hồi kịp thời các mong muốn và nhìn nhận các vấn đề mà nhân viên đang gặp phải.
2.4.2.4. Lương thưởng
Cơng ty chưa có chính sách tích lũy điểm thưởng hay khen thưởng đột xuất cho những nhân viên đạt được thành tích cao trong cơng việc. Chưa có thang điểm cho từng mức độ hồn thành cơng việc cụ thể dùng làm cơng cụ đo lường năng suất lao động để có những mức thưởng xứng đáng với công sức mà nhân viên nổ lực đạt được trong suốt quá trình làm việc.
Mức lương trung bình của nhân viên tại cơng ty là chưa cạnh tranh được với thị trường lao động trong nước, là thấp hơn so với mặt bằng chung của thị trường nếu xét về lương, thưởng, phúc lợi.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha cho thấy sự phù hợp của thang đo với nghiên cứu đang thực hiện tại Cơng Ty TNHH Sopet Gas One. Phân tích nhân tố khám phá EFA để thu gọn, ý nghĩa hội tụ và phân biệt của các nhân tố trong nghiên cứu. Dùng phương trình hồi qui để xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất và yếu tố nào tác động không nhiều vào hoạt động marketing nội bộ để đưa ra các giải pháp hợp lý. Từ đó hình thành thang đo lường và phân tích thực trạng marketing nội bộ tại công ty thơng qua các dữ liệu thứ cấp hiện có được thu thập từ nội bộ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH SOPET GAS ONE
Qua phân tích mơ hình hồi qui và giá trị trung bình của các thang đo từ chương 2 thì có thể thấy yêu cầu cấp thiết đưa ra giải pháp đối với yếu tố “lương thưởng”. Đề xuất thêm một số giải pháp để đẩy mạnh kênh “truyền thông nội bộ” và nâng cao trình độ, chuyên môn cho nhân viên thông qua “đào tạo và phát triển”. Bên cạnh đó tiếp tục củng cố, duy trì và phát triển yếu tố “lãnh đạo”.
3.1. Mục tiêu cụ thể
Nâng cao hoạt động marketing nội bộ để đảm bảo sự hài lịng cho nhân viên trong cơng ty, qua đó nhằm tạo động lực giúp họ làm việc để đáp ứng và phục vụ tốt cho khách hàng bên ngồi.
Tạo mơi trường làm việc tốt và tác động tích cực vào ý thức của nhân viên trong quá trình tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện nâng cao kĩ năng làm việc.
Tìm hiểu, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để có thể phục vụ nhu cầu họ tốt nhất trong quá trình làm việc.
Xây dựng hoạt động marketing nội bộ hợp lý và vững vàng nhằm góp phần tăng hoạt động kinh doanh để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
3.2. Quan điểm xây dưng giải pháp
Các giải pháp đưa ra cần phù hợp với định hướng phát triển và chiến lược hoạt động của công ty.
Các giải pháp được đề xuất dựa trên thực trạng cơng tác nâng cao sự hài lịng của nhân viên đã phân tích ở chương 2.
Các giải pháp cần đảm bảo tính khoa học, phù hợp với những nguồn lực hiện có của cơng ty để mang tính khả thi cao.
Dựa vào kết quả trọng số hồi qui và thang đo trung bình từng yếu tố của marketing nội bộ (Bảng 2.19) để đề xuất thứ tự ưu tiên từng giải pháp:
- Yếu tố “lương thưởng” có trọng số hồi qui cao nhất là 0.429 nhưng trung bình thang đo thấp là 2.84 được đưa vào nhóm giải pháp có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiếp cao.
Yếu tố “lãnh đạo” có trọng số hồi qui là 0.321 và trung bình thang đo là 3.29 được đưa vào nhóm giải pháp có mức độ quan trọng cao nhưng tính cấp thiết thấp.
- Yếu tố “đào tạo và phát triển” và yếu tố “truyền thơng nội bộ” có trọng số