CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.3. Kết quả của dữ liệu và phân tích
4.3.3. Chất lượng công việc của KTNB (QUA)
Chất lượng công việc của KTNB được thể hiện qua khả năng làm việc tại văn phòng và tại nơi làm việc của đối tượng kiểm toán nhằm cung cấp các phát hiện và kiến nghị hiệu quả cho DN (Mihret & Yismaw, 2007; Mihret A.G., 2011). Bài nghiên cứu này tập trung vào đánh giá chất lượng kiểm toán dựa trên quan điểm lập kế hoạch và giám sát hiệu quả (Prawit, và cộng sự, 2010), công tác kiểm toán (Ratliff, và cộng sự, 1996), các phát hiện, báo cáo kiểm toán, các khuyến nghị, và trao đổi với kiểm tốn độc lập.
H3: Chất lượng của cơng việc KTNB ảnh hưởng tích cực đến tính hiệu quả của KTNB
trong các DN.
Giả thuyết thứ ba đã kiểm tra chất lượng công việc của KTNB ảnh hưởng tích cực đến tính hiệu quả của KTNB trong DN. Kết quả cho thấy chất lượng công việc của KTNB có mối quan hệ mật thiết với chất lượng KTNB với mức ý nghĩa thông kê (P < 0.05). Độ lớn của hệ số β của biến này lên biến phụ thuộc EIA là β = 0.197 và hệ số t-value là 3.513. Giá trị dương của sig. và giá trị t-value lớn hơn 2 chỉ ra có mối quan hệ mạnh mẽ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc (Hair, và cộng sự, 1998).
Chất lượng công việc của KTNB bắt đầu từ loại hình, nội dung và định dạng của quy
Chính sách và sứ mệnh; cấu trúc tổ chức và bộ phận; mục tiêu và phạm vi của cơng việc kiểm tốn; thẩm quyền, giới hạn, trách nhiệm và nhiệm vụ của KTNB; độc lập, khách quan và cơng bằng của KTNB; thẩm quyền của nhóm KTNB; kế hoạch kiểm toán, báo cáo định kỳ, đảm bảo chất lượng kiểm toán được đưa vào điều lệ kiểm tốn của các DN.
Ngồi ra, KTNB có cấu trúc tổ chức sử dụng để sở hữu hoạt động của họ. Mihret &
Yismaw, (2007) cho rằng việc tổ chức KTNB bao gồm điều lệ được chuẩn bị sẵn được coi là yếu tố quyết định đến chất lượng KTNB. Do đó, việc có được điều lệ về KTNB góp phần tích cực trong sự hiệu quả của KTNB.
Theo điều lệ KTNB, hoạt động của bộ phận này phụ thuộc vào kế hoạch của trưởng bộ phận và các nhân viên KTNB. Do đó, nó cho thấy sự tách biệt trong cơ cấu bộ phận của bộ phận KTNB trong DN. Trưởng bộ phận và nhân viên KTNB có trách nhiệm: thiết lập các hướng dẫn KTNB; thực hiện theo các hướng dẫn và phương pháp được đưa ra; yêu cầu tính hồi nghi nghề nghiệp trong lúc thực hiện kiểm tốn; duy trì tính trung thực, bảo mật và khách quan; đảm bảo tuân thủ các chính sách, thủ tục và chỉ thị của các yêu cầu pháp lý; nộp báo cáo KTNB đúng theo hướng dẫn, …
Theo phỏng vấn, công việc KTNB được thực hiện bởi các nhóm KTNB khác nhau, đứng
đầu bởi trưởng nhóm KTNB. Tùy vào yêu cầu, mà trưởng bộ phận KTNB có quyền tiếp
cận cơng việc này bất cứ lúc nào. Thêm vào đó, trưởng bộ phận KTNB thường xuyên kiểm tra công việc của các nhân viên để đảm bảo đạt được mục tiêu kiểm toán đã đề ra lúc ban đầu.
Kế hoạch thường niên của KTNB là cơ chế chính để đảm bảo đạt được yêu cầu của nhà quản trị, kiểm toán độc lập (IIA, 2001). Do đó, kế hoạch kiểm tốn giúp KTNB đạt được mục tiêu một cách hiệu quả (Mihret & Yismaw, 2007) và là yếu tố của tính hiệu quả của KTNB (Al-Twaijry, và cộng sự, 2003; Albercht, và cộng sự, 1988; Mihret, và cộng sự, 2010; George, và cộng sự, 2015). Việc lập kế hoạch đầy đủ là điều cần thiết trong việc
chiến lược và kế hoạch thường niên, mục tiêu và chương trình kiểm tốn cho từng hạng mục kiểm toán cụ thể (Mihret & Yismaw, 2007).
Những người tham gia được hỏi liệu KTNB có thể phát triển kế hoạch kiểm toán phù hợp để thiết lập mục tiêu và nội dung kiểm tốn hay khơng. Trong trường hợp này, người
viết đã xem xét kế hoạch kiểm toán của một vài DN. Tất cả những người tham gia đều phản hồi rằng họ đã chuẩn bị ba (3) loại kế hoạch kiểm tốn, đó là kế hoạch cho từng cuộc kiểm toán, kế hoạch thường niên và kế hoạch chiến lược. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Abu-Azza, (2012) về việc 86% người tham gia cho rằng KTNB phải lập kế hoạch kiểm toán thường niên. Người viết cũng đã xem xét các thành phần trong kế hoạch kiểm toán của các DN, bao gồm: phạm vi kế hoạch, kế hoạch chi tiết, quỹ thời gian, chi tiết cụ thể nhân viên phụ trách, kế hoạch cho từng giai đoạn (chia nhỏ theo quý) và các đơn vị chịu trách nhiệm. KTNB cần lập kế hoạch cụ thể cho từng phần hành đặc biệt. Hiện nay, KTNB cũng đang lập kế hoạch kiểm toán dựa trên việc đánh giá rủi ro kiểm toán. Phương pháp tiếp cận dựa trên rủi ro được sử dụng bằng cách tiếp cận rủi ro của từng bộ phận hay hoạt động cụ thể. Những kế hoạch kiểm toán này cần phải được Hội đồng Quản trị phê duyệt cuối cùng.
Liên quan đến vấn đề này, người viết xem xét một vài chỉ số yếu tố rủi ro trong các DN tại Thành phố Hồ Chí Minh. Chỉ số yếu tố rủi ro được lấy mẫu từ các đối tượng được kiểm tốn. Nhìn chung, các chỉ số yếu tố rủi ro bao gồm các yếu tố rủi ro đi đôi với tỷ lệ xuất hiện rủi ro. Nhưng tỷ lệ xuất hiện rủi ro thì khó xác định. Do đó, trong nghiên cứu này, người viết chỉ bao gồm các yếu tố rủi ro. Hệ thống kiểm soát nội bộ tổng quát; các khuyến nghị của kiểm toán viên; sự trung thực của nhà quản trị; quy mô của tài sản/doanh thu; sự thay đổi hệ thống kế toán; độ phức tạp của hoạt động sản xuất kinh doanh; thay
đổi nhân sự chủ chốt; tính thanh khoản của tài sản; khoảng thời gian từ lần kiểm toán
vấn đề ở đây là xác định tỷ lệ xuất hiện rủi ro. Một số DN không đặt tỷ lệ xuất hiện rủi ro với từng bộ phận cụ thể, do đó, khơng đạt được sự hiệu quả trong việc thực hiện. Các văn bản, giấy tờ làm việc (“working paper”) được sử dụng trong quá trình kiểm toán (Arens, và cộng sự, 2012). Giấy tờ làm việc được sử dụng để lưu lại bằng chứng kiểm toán, nhằm để lập báo cáo kiểm toán, cung cấp tài liệu tham khảo trong q trình kiểm
tốn, hỗ trợ việc lập kế hoạch kiểm toán, đồng thời đưa ra các khuyến nghị phù hợp
(Ratliff, và cộng sự, 1996). Chương trình kiểm tốn được thực hiện bởi các giấy tờ làm việc (Tandon, và cộng sự, 2010). Liên quan đến vấn đề này, vấn đề được quan tâm ở đây là có sự tồn tại của các cơng cụ KTNB đó. Do đó, người viết đã thực hiện xem xét chương trình và giấy tờ làm việc của KTNB trong các DN.
Theo Sawyer & Vinten, (1996), một trong những vai trị chính của KTNB là xác định các điểm yếu của DN và đưa ra các khuyến nghị cho vấn đề này. Hơn nữa, SPPIA 2060 của IIA cho rằng Giám đốc Kiểm toán phải lập các báo cáo kiểm tốn chính xác, mà nó
bao gồm việc trình bày các rủi ro trọng yếu và các vấn đề về kiểm soát đến ban điều hành
và Hội đồng Quản trị (IIA, 2011). Các ý kiến khảo sát đều cho rằng KTNB cần phải lập báo cáo kiểm toán. Hơn nữa, trưởng bộ phận kiểm toán phải hỗ trợ trong việc lập báo
cáo kiểm toán và là người phê duyệt báo cáo này. Do đó, trưởng bộ phận KTNB phải
gửi báo cáo KTNB cho Hội đồng Quản trị và ban quản lý cấp cao thông qua Thư chuyển giao chính thức.
Một câu hỏi khác cho vấn đề này là: KTNB cần phải lập bao nhiêu báo cáo kiểm toán
trong một năm? Câu trả lời cho câu hỏi này là phải lập báo cáo kiểm toán sau mỗi lần
làm việc tại các đối tượng. Có thể, KTNB có thể tổng hợp lại và truyền đạt một lần thông qua báo cáo quý hoặc báo cáo năm.
Về cơ bản, báo cáo KTNB bao gồm: chi tiết về mục đích và phạm vi kiểm tốn, mơ tả các công cụ và thủ tục kiểm toán, phát hiện, đề nghị, ý kiến và các kiến nghị liên quan
KTNB, bao gồm: tóm tắt, giới thiệu, các phát hiện, tiêu chí, phản hồi rủi ro và so sánh hiệu suất.
Nếu có sự trao đổi hiệu quả giữa KTVNB và kiểm tốn độc lập, nó giúp tăng mức độ
đảm bảo cho đối tượng được kiểm toán (Engle, 1999). Theo IIA (2011), trưởng bộ phận
kiểm tốn phải có sự trao đổi hiệu quả với kiểm tốn độc lập liên quan đến việc chia sẻ thơng tin và phối hợp các hoạt động nhằm mục đích tăng mức độ đảm bảo và giảm trùng lắp công việc đã thực hiện. Kết quả là, sự phối hợp giữa KTNB và kiểm tốn độc lập
đóng vai trị quan trọng đến tính hiệu quả của KTNB (Abu-Azza, 2012). Liên quan đến
vấn đề này, hầu hết các ý kiến đều cho rằng, chưa có sự phối hợp hiệu quả giữa KTNB và kiểm toán độc lập. Kiểm toán độc lập có thể khơng trao đổi, hoặc lấy tồn bộ giấy tờ làm việc của KTNB khi bắt đầu cuộc kiểm tốn mà khơng có trao đổi cụ thể.
Theo lý thuyết định chế, các quy trình được chuẩn hóa có thể tăng hiệu quả của KTNB trong các DN, do nó giống với các quy trình của những DN thành cơng trong lĩnh vực
của DN đó (DiMaggio & Powell, 1983). Chuẩn hóa bắt buộc là một áp lực được sử dụng
để thiết lập KTNB. Ngày nay, một số DN đã có được cơng cụ hỗ trợ KTNB. Nhưng cách
họ làm không phải là đưa ra kết luận mà khơng có bằng chứng phù hợp tại thời điểm lập kế hoạch kiểm toán. Theo lý thuyết truyền thơng, trong một giao tiếp hiệu quả có thể bao gồm những thông tin không liên quan hoặc quá phức tạp (Endaya & Hanefah, 2013). Quá ít hoặc quá nhiều thơng tin có thể dẫn đến việc giao tiếp không hiệu quả (Hahn, 2008). Trao đổi hiệu quả của KTNB, có thể được giải thích thơng qua sự tồn tại của việc trao đổi hiệu quả giữa KTNB và kiểm toán độc lập. Liên quan đến vấn đề này, KTNB
đang thiếu sự trao đổi với kiểm toán độc lập.
Qua các phân tích ở trên, người viết đồng ý với giả thuyết của bài nghiên cứu cho rằng chất lượng cơng việc của KTNB tác động tích cực và mạnh mẽ đến tính hiệu quả của KTNB. Có nghĩa là, việc lập kế hoạch và giám sát hiệu quả; q trình kiểm tốn; báo cáo, trình bày các phát hiện và trao đổi; theo dõi các kiến nghị; và trao đổi hiệu quả với
kiểm toán độc lập đóng một vai trị quan trọng đối với tính hiệu quả của KTNB. Kết quả này giống với nghiên cứu của Mihret & Yismaw, 2007; Wubishet & Dereje, 2014, và không giống với nghiên cứu của Abu-Azza, 2012; Ramachandran, và cộng sự, 2012.