Đơn vị: tỷ đồng Nhóm TCTD Hoạt động tín dụng Hoạt động dịch vụ Hoạt động kinh doanh ngoại hối Hoạt động kinh doanh khác NHTM do NN nắm CP chi phối 70542 5035 2502 –1627 NHTM CP 60521 5579 –2989 2445 NHNNg và NHLD 12465 2282 3084 535 Cty TC, CTTC 2889 226 102 749 Toàn ngành 144418 13122 2698 2102
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia [33]
Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của toàn hệ thống tăng đột biến (100.83%) so với năm 2010, cao nhất là các NHTM do NN nắm CP chi phối, chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng 129.82%. Tuy nhiên, với mức nợ xấu theo báo cáo năm 2011, tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro tín dụng/nợ xấu mới chỉ đạt 75.42%.
Bảng 2.12: Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng Đơn vị: tỷ đồng Đơn vị: tỷ đồng Nhóm TCTD CP dự phòng RRTD Tăng/giảm (%) 2010 2011 NHTM do NN nắm CP chi phối 12,763 29,331 129.82 NHTM CP 6,030 8,870 47.09 NHLD,NHNN 777 1,578 103.20 TCCTTC 965 1,650 71.10 Toàn ngành 20,534 41,238 100.83
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia[33]
2.3.4. Thay đổi về hệ thống quản trị
2.3.3.1. Kế toán, kiểm toán
Hầu hết các NHTM do NN nắm CP chi phối đều đã chuyển đổi hệ thống kế toán Việt Nam sang hệ thống kế toán quốc tế, làm cho hệ thống kế toán phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Tiến hành kiểm toán độc lập do các công ty kiểm toán quốc tế thực hiện đối với tất cả các NHTM do NN nắm CP chi phối công tác nguồn vốn; các công ty kiểm toán quốc tế đang thực hiện kiểm toán tất cả các NHTM do NN nắm CP chi phối như Ernst&Young (BIDV, VCB), Deloitte (CTG), A&C (MHB)
2.3.3.2. Quản trị rủi ro
Rủi ro tín dụng: Công tác quản lý rủi ro tín dụng của các NHTM do NN nắm CP
chi phối áp dụng chủ yếu:
Các chính sách tín dụng định hướng công tác tín dụng, chính sách Quản lý rủi ro (QLRR) tín dụng cho từng thời kỳ.
Các quy trình, quy định và các công văn chỉ đạo điều hành cụ thể về hoạt động tín dụng của các NHTM do NN nắm CP chi phối phù hợp với thực tiễn. Phân cấp uỷ quyền phê duyệt tín dụng cho tập thể, cá nhân có tham gia quy
trình thẩm định và phê duyệt tín dụng.
Xây dựng và phân giao các chỉ tiêu kế hoạch tín dụng cho các đơn vị: quy mô, cơ cấu, chất lượng, hiệu quả
Các công cụ đo lường rủi ro: Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, Hệ thống xếp hạng rủi ro tín dụng đối với các chi nhánh.
Rà soát danh mục, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo quy định. Thực hiện kiểm tra kiểm soát định kỳ, đột xuất hoặc theo chuyên đề.
Rủi ro thị trường
Áp dụng các công cụ để quản lý rủi ro lãi suất, rủi ro tỉ giá theo phương pháp truyền thống (phân tích khe hở nhạy cảm lãi suất, duy trì cơ cấu tài sản hợp lý, quản lý trạng thái ngoại hối theo quy định của NHNN, thực hiện các sản phẩm phái sinh ngoại tệ để phòng ngừa rủi ro, theo sát thông tin diễn biến thị trường.
Thành lập Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ – Có; đánh giá mức độ rủi ro của danh mục tài sản trên Bảng tổng kết tài sản và giám sát việc tuân thủ các hạn mức quản lý rủi ro trong hoạt động đầu tư.
Rủi ro tác nghiệp
Hệ thống kiểm toán được hình thành và đi vào hoạt động; Hoạt động kiểm tra nội bộ một mặt được tăng cường hoạt động, mặt khác đang được nghiên cứu chuyển đổi mô hình để nâng cao hiệu quả kiểm tra, giám sát.
Nguồn nhân lực được tuyển dụng kỹ lưỡng và đạo tạo khá bài bản.
Các công cụ đo lường và quản lý rủi ro hoạt động như thư viện các dấu hiệu rủi ro chủ yếu, Báo cáo sự cố rủi ro, ma trận rủi ro được xây dựng và thí điểm triển khai ở một số NHTM do NN nắm CP chi phối như BIDV, CTG, VCB.
Tóm lại, phần lớn các NHTM do NN nắm CP chi phối đã và đang kiểm soát hoạt động của mình một cách phân tán thông qua bộ máy tác nghiệp bằng hệ thống các công cụ như các quy chế, quy định, quy trình, cơ chế phân cấp, uỷ quyền, các quy định các giới hạn kinh doanh… Tuy nhiên tính hiệu quả của các định chế quản lý này không cao và hậu quả là: rủi ro ngày một gia tăng, đặc biệt là rủi ro trong hoạt động tín dụng: hàng chục nghìn tỷ đồng nợ xấu đã và đang phải xử lý, bên cạnh đó nợ xấu vẫn tiếp tục phát sinh và chưa có giải pháp ngăn chặn hữu hiệu. Bộ máy quản lý rủi ro mặc dù đã được thành lập và đi vào họat động, tuy nhiên với tính chất phức tạp của mảng công việc này cộng với sự thiếu kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, thiếu thông tin và những điều kiện hỗ trợ khác, hoạt động của bộ máy này còn lúng túng và chưa thực sự có hiệu quả. Phần lớn bộ máy này mới chỉ tập trung chủ yếu vào lĩnh vực quản lý rủi ro tín dụng, những lĩnh vực tiềm ẩn nhiều rủi ro khác như: rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tác nghiệp… hầu như chưa được quan tâm.
2.3.4. Thay đổi về nhân sự
2.3.4.1. Trình độ nhân viên
Đội ngũ cán bộ, nhân viên của các NHTM do NN nắm CP chi phối đã có những bước tiến bộ cả về trình độ, nhận thức cũng như kỹ năng hoạt động kinh doanh NH. Tuy nhiên để đáp ứng được hoạt động của NH trong thời kỳ hội nhập thì đội ngũ cán bộ này chưa thực sự có khả năng.
Đặc biệt trình độ nhân viên, cán bộ được đào tạo chính thức ở các chương trình cao đẳng, đại học và sau đại học tại các NHTM do NN nắm CP chi phối thấp hơn nhiều so với hệ thống các NHTMCP và NHNNg cũng như NHLD. Trong số nhân viên có trình độ đại học nhưng nhiều người được đào tạo trong thời kỳ kinh tế tập trung, thiếu kiến thức nền kinh tế thị trường và hoạt động của một NHTM hiện đại.
Nhiều nhân viên tại các NHTM do NN nắm CP chi phối còn thiếu một số trình độ cơ bản tối thiểu của một nhân viên trong NH hiện đại như tin học, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp. Điều này phản ánh hạn chế của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong việc thực thi chiến lược, thực hiện các hoạt động marketing, ứng dụng công nghệ.
Đặc biệt việc lựa chọn nhân sự trong các NHTM do NN nắm CP chi phối chủ yếu mang tính ngoại giao hoặc “giúp đỡ”. Hệ quả là số lượng những người có trình độ kém vào làm việc tại các NHTM do NN nắm CP chi phối rất lớn. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến việc phát triển cũng như hiệu quả hoạt động của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong giai đoạn này.
2.3.4.2. Công tác sử dụng
Việc sử dụng cán bộ của các NHTM do NN nắm CP chi phối cũng là một vấn đề bất hợp lý. Một số cán bộ đã qua đào tạo chuyên môn đựợc bố trí làm những việc giản đơn như kiểm ngân trong khi những cán bộ chỉ đào tạo trung cấp hoặc đại học không chuyên lại được bố trí làm những công việc phức tạp cần nhiều hiểu biết về chuyên môn như tín dụng, kế toán. Ngoài ra sự phân bổ cán bộ có trình độ chuyên môn, được đào tạo cũng có sự khác biệt lớn giữa nông thôn và
thành thị. Phần lớn cơ cấu cán bộ, nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học cũng tập trung nhiều hơn tại các đô thị lớn còn các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa vẫn còn thấp.
Rõ ràng với cơ cấu bất hợp lý như vậy chắc chắn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh của thời kỳ hội nhập. Để đáp ứng được nhu cầu này đòi hỏi phải có sự cơ cấu lại nhân lực của mình. Cơ cấu lại từ đội ngũ quản lý lãnh đạo đến các cán bộ, nhân viên NH. Có như vậy các NHTM do NN nắm CP chi phối Việt Nam mới đủ tự tin kinh doanh trong môi trường hội nhập.
Thực trạng đáng báo động về khả năng quản lý của các cán bộ tại các NHTM do NN nắm CP chi phối còn quá nhiều bất cập: Bộ máy cồng kềnh, một bộ phận khá lớn có trình độ thấp, hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ, công nghệ và phần lớn đều chỉ được đào tạo từ trong nước…Có thể nói nguyên nhân của những bất cập này là do chiến lược kinh doanh không rõ ràng, thường xuyên thay đổi, đặc biệt là chính sách nhân sự còn có quá nhiều bất cập đối với NHTM do NN nắm CP chi phối. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các NH tập trung quá nhiều vào công việc mang tính điều hành, ngắn hạn; chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận phụ trách đào tạo và các phòng ban; đào tạo và phát triển cán bộ quản lý mới chỉ chú trọng vào số lượng mà chưa quan tâm tích đáng đến chất lượng đào tạo; việc đánh giá nhu cầu chủ yếu dựa vào các thông tin do doanh nghiệp cung cấp, cơ sở đào tạo ít khi tiến hành xác minh lại nhu cầu đào tạo; các NH ít khi tham dự vào việc thiết kế khoá học và cũng ít khi giám sát và kiểm tra quá trình này trước khi chương trình được thực hiện.
Thực tế hiện nay, các cán bộ NH giỏi hoặc được đào tạo bài bản đều có xu hướng sang làm việc tại các chi nhánh NH nước ngoài hoặc liên doanh tại Việt Nam. Lý do chính chủ yếu xuất phát từ yếu tố kinh tế. Chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên còn hạn chế, chưa tạo ra động lực thu hút và khuyến khích người lao động, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia giỏi. Hiện tượng “chảy máu chất xám” chính là một trong những nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong quá trình mở cửa và hội
nhập thị trường tài chính tiền tệ. Mặt khác khi chúng ta đã hội nhập, các NH và tập đoàn của nước ngoài có cơ hội vào Việt Nam nhiều hơn đồng nghĩa với việc các cán bộ NH trong nước cũng có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm cho mình. Đây là điều mà các NHTM do NN nắm CP chi phối đặc biệt cần phải lưu tâm hiện nay. Trước mắt cần phải tạo dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nghiệp vụ, quản lý giỏi và thực sự năng động. Nhân viên NH phải am hiểu nghiệp vụ và sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thành thạo. Đặc biệt các NHTM do NN nắm CP chi phối cần phải có chế độ đãi ngộ và mức lương hợp lý nhằm để “giữ chân” người tài mới đủ sức để NHTM do NN nắm CP chi phối có thể cạnh tranh trên môi trường khốc liệt.
2.3.5. Thay đổi về công nghệ
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng các tiện ích đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh với các NHTM khác, các NHTM do NN nắm CP chi phối đã tăng cường trang bị cơ sở vật chất và ứng dụng công nghệ thông tin như:
Trang bị hệ thống máy tính
Thiết lập các phần mềm nghiệp vụ Phát hành thẻ…
Có thể nói mặc dù hệ thống các NHTM do NN nắm CP chi phối đã có rất nhiều cố gắng hiện đại hoá công nghệ. Thể hiện: (i) góp phần gia tăng chất lượng sản phẩm, tăng thêm tiện ích trong mỗi loại sản phẩm (ii) số lượng nghiệp vụ được tin học hoá gia tăng… Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều hạn chế so với quốc tế như: Quy trình xử lý thông tin chưa chính xác, chưa kịp thời, chưa đồng bộ dẫn
đến hiệu quả thấp.
Xây dựng các phần mềm mới chỉ ở các nghiệp vụ cơ bản, các nghiệp vụ khác mặc dù có thể sử dụng vi tính, những tính tự động hoá, tính kết nối và tốc độ chưa cao mà đang còn trên nền tảng thủ công.
Thiếu sự ứng dụng công nghệ thông tin, thiết lập phần mềm trong quản trị rủi ro, quản trị tài sản ở các NHTM do NN nắm CP chi phối. Thông tin giám sát
còn hạn chế, chưa thuận tiện cho truy cập trực tuyến đối với các NHTM chưa tham gia hệ thống hiện đại hoá.
2.4. ĐÁNH GIÁ
2.4.2. Kết quả đạt được
Sau hơn 2 năm triển khai thực hiện chương trình thay đổi các NHTM do NN nắm CP chi phối đã đạt được những kết quả đáng khích lệ:
Kết quả lớn nhất là đổi mới về nhận thức. NHTM do NN nắm CP chi phối đã
tích cực triển khai việc đánh giá chính bản thân mình, từ các yếu tố bên trong đến cả những yếu tố bên ngoài. Từ đó giúp cho các NH đã nhìn nhận chính xác thực trạng hoạt động thực tế tại ngân hàng mình nói riêng và của cả hệ thống nói chung, thấy rõ được mặt mạnh, mặt yếu và đặc biệt là xác định chính xác vị thế của mình trên thị trường trong nước và khu vực. Đó là cơ sở để NH xác định chính xác nhu cầu cần thay đổi của mình là ở đâu? Và nhận diện được trọng tâm mà mình cần tiến hành thay đổi.
Xác định các mục tiêu thích hợp. Xuất phát từ việc xác định chính xác nhu cầu
cần thay đổi trong tổ chức của mình, tại các NH đã đề ra các mục tiêu cần thực hiện thay đổi phù hợp với thực trạng hoạt động cũng như khả năng của bản thân ngân hàng, bao gồm:
Thay đổi về cơ cấu
Thay đổi về năng lực tài chính Thay đổi về hệ thống quản trị Thay đổi về nhân sự
Thay đổi về công nghệ
Nhờ việc xác định chính xác mục tiêu cần thay đổi, đã tạo động lực cho tiến trình này tại các ngân hàng, giúp cho khả năng thành công cao hơn.
Hoàn thành cơ bản các mục tiêu đã đặt ra cho quá trình thay đổi
Về cơ cấu, các NH đã bước đầu thực hiện thành công khi hoàn thành căn bản phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng của các NHTM do NN nắm CP chi phối lần lượt theo kế hoạch đã đề ra (4/5 ngân hàng trừ VBARD).
Về năng lực tài chính của các ngân hàng cũng được cải thiện rõ rệt.
Tích cực lành mạnh hoá tài chính thông qua tăng vốn điều lệ để cải thiện các chỉ tiêu lành mạnh tài chính và an toàn hoạt động.
Nhận thức được tầm quan trọng và vai trò to lớn của nguồn vốn tự có đối với mỗi NHTMNN nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập.
Tạo lợi nhuận tăng đều qua các năm, hệ số sinh lời – hiệu quả hoạt động kinh doanh tăng; tạo ra sự chuyển biến tích cực về cơ cấu hoạt động kinh doanh.
Cơ cấu khách hàng biến chuyển mạnh mẽ, từng bước tạo nền khách hàng ổn định; đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, cơ cấu hoạt động Ngân hàng có bước chuyển dịch mạnh mẽ nâng tỷ trọng thu dịch vụ/ thu nhập Ngân hàng.
Hệ thống quản trị ngân hàng về quản trị rủi ro, quá trình kiểm soát và kiểm toán nội bộ đã được chú trọng và đổi mới hơn trước.
Các ngân hàng đã thành lập Uỷ ban quản lý rủi ro, xây dựng các định chế về quản lý rủi ro nhằm hạn chế các rủi ro trong hoạt động ngân hàng như rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá…
Các ngân hàng đã và đang chuyển đổi hệ thống kế toán Việt nam sang hệ thống kế toán quốc tế, làm cho hệ thống kế toán phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Tiến hành kiểm toán độc lập do các công ty kiểm toán quốc tế