2.4. ĐÁNH GIÁ
2.4.2.Những mặt tồn tại
Mặc dù đạt được một số kết quả khả quan nhưng đến nay quá trình thay đổi của các NHTM do NN nắm cổ phần chi phối tại Việt Nam vẫn còn nhiều tồn tại bất cập. Khi so sánh với tiến trình quản trị sự thay đổi, chúng ta có thể dễ dàng nhìn nhận những mặt hạn chế trong quá trình thực hiện của các ngân hàng, làm cho hiệu quả thay đổi không đạt được như kế hoạch. Cụ thể như sau:
Không sắp xếp thứ tự ưu tiên của các mục tiêu cần thay đổi. Tại các ngân hàng
chưa chọn mục tiêu nền tảng thích hợp để thực hiện thay đổi, không sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, cái nào cần thực hiện trước cái còn cần thực hiện sau mà trong một thời gian ngắn lại muốn thực hiện sự thay đổi toàn diện với hầu hết các hoạt động của ngân hàng (cơ cấu, tài chính, nhân sự, công nghệ và quản trị). Điều này làm cho phạm vi quá trình thay đổi trở nên quá rộng, dẫn đến nguồn lực tiến hành thay đổi bị dàn trải, cộng với khả năng thích ứng của nhân viên ngân hàng lại không kịp đáp ứng với tiến trình thay đổi toàn diện trong thời gian ngắn như vậy, kết quả là hiệu quả thực hiện mục tiêu thấp.
Chưa chọn đúng thời điểm tiến hành thay đổi.
Các ngân hàng đã phân tích và ý thức được hiện trạng tại chính ngân hàng mình cũng như của môi trường bên ngoài, từ đó nhận diện được tính tất yếu của sự thay đổi trong tổ chức của mình. Tuy nhiên khi xem xét các điều kiện
để thay đổi thì các NHTM do NN nắm CP chi phối vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ và trọn vẹn, cụ thể:
Trình độ năng lực lãnh đạo của các cấp lãnh đạo và trình độ nghiệp vụ cán bộ công nhân viên ở một số phòng ban cần thực hiện thay đổi còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong tiếp thu cái mới.
Các nhân viên tại ngân hàng chưa được thông tin một cách đầy đủ và chính xác về tình hình tại ngân hàng mình, từ đó dẫn đến động lực để thay đổi ở các cấp nhân viên chưa cao.
Dù đã được cổ phần hóa nhưng bản chất các ngân hàng vẫn chủ yếu hoạt động theo hình thức sở hữu Nhà nước trước đây. Vì vậy, hệ thống cấp bậc tại ngân hàng vẫn chưa thể thay đổi vì còn nặng hình thức, quy trình. Các ngân hàng thực hiện sự thay đổi khi tổ chức đang trong tình trạng khủng
hoảng và khó khăn. Nhìn theo cách tích cực đây là động lực để mọi người đều nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi và ủng hộ sự thay đổi. Tuy nhiên, thực tế ra, khi tổ chức gặp khủng hoảng mới tiến hành thay đổi đôi khi là quá muộn và càng làm cho tình hình rắc rối hơn vì lúc này tổ chức không có sự chủ động trong quá trình thực hiện, hoàn toàn bị động dưới sự thúc đẩy khủng hoảng tại tổ chức
Lựa chọn người thực hiện chương trình thay đổi chưa phù hợp
Người điều hành thực hiện sự thay đổi chưa thích hợp
Khi lên kế hoạch thay đổi, các ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay đổi như thế nào nên được đưa từ cấp dưới lên vì bản chất hoạt động của mỗi bộ phận trong ngân hàng do chính nhân viên cấp dưới thực hiện sẽ nắm rõ và chi tiết hơn, từ đó đề xuất sự thay đổi sự khả thi và hiệu quả hơn. Đồng thời việc này cũng sẽ nhận được sự ủng hộ và quan tâm của cấp nhân viên trong suốt quá trình thực hiện thay đổi.
Thế nhưng tại các NHTM do NN nắm CP chi phối hầu hết nhà lãnh đạo sẽ thiết lập mô hình của sự thay đổi, được thông qua bởi nhà lãnh đạo, và các nhà quản lý trung gian sẽ điều hành thực hiện sự thay đổi hoặc thuê
các chuyên gia từ bên ngoài để lập ra mô hình, kế hoạch và điều hành sự thay đổi. Hoàn toàn không có một ngân hàng nào thực hiện sự thay đổi với ý kiến từ cấp dưới lên. Chính vì vậy, mô hình thay đổi chưa thực sự hiệu quả và được sự đồng thuận của các nhân viên trong ngân hàng. Với cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và sức mạnh tài chính hiện tại còn yếu
kém, các NHTMNN hầu như không có khả năng cải thiện chất lượng nhân lực, thu hút nhân tài để chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài. Đây thực sự là một trong những nguyên nhân của nhiều tồn tại, yếu kém trong hoạt động của hệ thống NHTMNN nói chung.
Chưa có kế hoạch để xử lý các tình huống cản trở. Trong quá trình thực hiện
thay đổi, không phải lúc nào cũng có thể theo đúng kế hoạch đã đặt ra. Do đó, cần phải lên kế hoạch để ứng phó với các tình huống có thể xảy ra. Tuy nhiên các ngân hàng chưa lên dự đoán các trường hợp bị cản trở trong quá trình thực hiện, không có các giải pháp để vượt qua cản trở và tập dợt trước để thực nghiệm. Điều này dẫn đến tình trạng khi thực hiện quá trình thay đổi các NH gặp những tình huống bất ngờ như: sự chống đối của nhân viên, không ủng hộ của khách hàng, thay đổi môi trường kinh doanh… không thể điều chỉnh kịp thời.
Thông tin về quá trình thay đổi còn bị hạn chế, thiếu tính công khai, minh bạch.
Thông tin là một trong những nhân tố quan trọng mang tính chất quyết định đối với việc gia tăng sự đồng thuận cũng như gia tăng tính cấp bách của sự thay đổi trong nội bộ ngân hàng và sự ủng hộ của các đối tượng ngoài ngân hàng. Nhưng việc thông tin về chương trình thay đổi chỉ được thông báo đến các cấp điều hành trong ngân hàng, nhân viên cũng như khách hàng của ngân hàng nắm bắt rất ít về thông tin thay đổi, chủ yếu qua các kênh thông tin không chính thức, dễ làm sai lệch, gây nhiễu thông tin đã tạo cản trở lớn trong quá trình thực hiện thay đổi của ngân hàng.
Một số mục tiêu đề ra chưa hoàn thành được theo kế hoạch
Quá trình chuyển đổi cơ cấu còn chậm. Lộ trình cổ phần hóa còn chậm so với kế hoạch đặt ra, BIDV và MHB chỉ mới cổ phần hóa theo giai đoạn 1, CTG và VCB đã bước vào giai đoạn 2 của tiến trình. Tính từ thời điểm bắt đầu thực hiện cổ phần hóa, VCB thực hiện từ năm 2007 cho đến nay mà quá trình chuyển đổi vẫn chưa được hoàn tất.
Sự yếu kém về năng lực tài chính vẫn chưa được chưa được khắc phục hoàn toàn
Chất lượng tài sản của ngân của các ngân hàng nhóm NHTM do NN nắm cổ phần chi phối còn chứa đựng nhiều rủi ro. Điển hình là chất lượng tín dụng. Tuy tốc độ tăng nợ xấu có giảm nhưng quy mô nợ xấu rất lớn và suốt cả thời gian 2011 và 2012 chưa có biện pháp xử lý cơ bản nợ xấu. Đến nay vẫn còn có một số ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu về hệ
số an toàn vốn. Nếu so sánh với các ngân hàng ở khu vực thì còn thấp hơn nhiều, thậm chí có nguy cơ ngày càng xấu đi do tốc độ tăng tài sản có nhanh hơn tốc độ tăng vốn tự có và nợ xấu tiếp tục tăng.
Khả năng tự bổ sung vốn tự có bị hạn chế do tốc độ tăng tài sản có lớn nhưng khả năng sinh lời không được cải thiện tương ứng.
Khả năng tự bù đắp rủi ro yếu. Hiện quỹ dự phòng rủi ro đa phần đều thấp hơn so với quy định của NHNN.
Việc xử lý nợ quá hạn và nợ xấu chưa triệt để và hiệu quả thấp
Công tác quản trị, điều hành của một số ngân hàng còn thấp; năng lực kiểm tra, giám sát còn yếu v.v... Do vậy, rủi ro hệ thống vẫn còn tồn tại và một cuộc khủng hoảng thanh khoản vẫn có thể xảy ra bất cứ lúc nào do ảnh hưởng của vấn đề nợ xấu.
Công nghệ chưa đáp ứng được các yêu cầu của NHTM hiện đại
Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đơn điệu, lạc hậu chưa đa dạng, chất lượng phục vụ chưa cao, chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ mới công nghệ cao phục vụ khách hàng.
Đặc biệt các ứng dụng công nghệ trong quản trị điều hành nội bộ Ngân hàng còn nhiều hạn chế. Chưa nghiên cứu triển khai được các cách thức quản lý đo lường rủi ro, chưa hỗ trợ được nhiều trong việc ban hành quyết định của các cấp lãnh đạo.
Công tác thanh toán và phát triển dịch vụ mới còn thiếu sự phối hợp và liên kết giữa các ngân hàng trong đầu tư cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển dịch vụ ngân hang nói chung và dịch vụ thanh toán nói riêng. Thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến trong dân cư, một trong những nguyên nhân là hệ thống máy rút tiền tự động( ATM) chủ yếu dung để rút tiền mặt, công cụ thẻ còn thiếu tiện ích. Về mặt kỹ thuật một số hệ thống mạng ATM còn hay bị lỗi, liên kết mạng còn cục bộ chưa tạo điều kiện cho khách hang. Mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) còn đang trong giai đoạn triển khai mở rộng.
Thời gian qua hệ thống NHTMNN đã xuất hiện một số rủi ro liên quan đến công nghệ thông tin như sự cố của hệ thống thanh toán điện tử, một số vụ kẻ xấu ăn cắp tiền của khách hàng và của ngân hàng bằng thẻ hoặc bằng các hình thức tinh vi khác qua hệ thống máy tính…Mặc dầu vậy nhưng việc triển khai áp dụng các giải pháp để phòng ngừa, hạn chế loại hình rủi ro này của các NHTMNN nói riêng và của cả hệ thống ngân hàng nói chung còn chậm.