Trong “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015” đã đề cập đến định hướng cho hệ thống các NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối như sau: Nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các ngân hàng thương mại nhà nước; bảo đảm các ngân hàng thương mại nhà nước thật sự là lực lượng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các tổ chức tín dụng, có quy mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế. Phấn đấu đến năm 2015 hình thành được 1 – 2 ngân hàng thương mại nhà nước đạt trình độ khu vực về quy mô, quản trị, công nghệ và khả năng cạnh tranh.
Tóm lại qua chỉ đạo của Chính phủ và NHNN gần đây cho thấy sự quyết tâm cao độ trong việc cơ cấu lại hệ thống ngân hàng nói chung và những NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối nói riêng, tiến tới thiết lập một hệ thống an toàn, hiệu quả, có sức cạnh tranh cao và hội nhập quốc tế.
3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI DO NHÀ NƯỚC NẮM CỔ PHẦN CHI PHỐI TẠI VIỆT NAM
3.2.1. Nhóm giải pháp cho quá trình chuẩn bị thay đổi tại các NHTM do NH nắm CP chi phối nắm CP chi phối
3.2.1.1. Chuẩn bị lại những điều kiện cần thiết một cách đầy đủ trước khi tiến hành thay đổi hành thay đổi
Trong quá trình chuẩn bị thực hiện thay đổi các mục tiêu đã đề ra, ngân hàng cần phải đáp ứng đầy đủ ba điều kiện để có thể thực hiện thay đổi. Trường hợp nhu cầu thay đổi đó chưa đáp ứng được đủ các điều kiện cần thiết như tình trạng ở các ngân hàng hiện nay, có thể thực hiện một số biện pháp cụ thể dưới đây để khắc phục hiện trạng đó:
Đánh giá khả năng sẵn sàng thay đổi theo từng bộ phận trong ngân hàng. Có thể cả ngân hàng chưa sẵn sàng để thay đổi nhưng vẫn có một số bộ phận cụ thể đã trong tư thế sẵn sàng – nhất là những bộ phận có người lãnh đạo được nể trọng và làm việc có hiệu quả, có động lực thực hiện thay đổi và nhân viên trong các bộ phận này đã quen với việc hợp tác lẫn nhau. Hãy bắt đầu chương trình thay đổi tại những bộ phận này và sử dụng họ để thực hiện việc thay đổi.
Thay thế vị trí lãnh đạo, đưa người lãnh đạo phù hợp để thực hiện tiến trình
thay đổi này. Người lãnh đạo phù hợp nhất là người đáp ứng được 3 đặc điểm
sau :
Có niềm tin kiên định rằng sự thay đổi là chìa khóa dẫn đến thành công. Có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra những kế hoạch đáng
tin cậy, hấp dẫn,và truyền đạt nó hết sức thuyết phục.
Có những kỹ năng mềm trong quản lý nhân sự và kiến thức ngân hàng để thực hiện mục tiêu của mình..
Tạo động lực thay đổi cho toàn tổ chức.
Gia tăng tính cấp bách cho vấn đề thực hiện thay đổi ngân hàng
Bước đầu tiên trong nỗ lực thay đổi thành công là phải đảm bảo đủ số người nhận thức được tính cấp bách của việc phải thay đổi, đó là những nhân viên sẵn sàng phát hiện vấn đề và nhận diện các cơ hội, tiếp thêm sinh lực cho đồng nghiệp và tạo ra trào lưu.
Để gia tăng tính cấp bách cần thực hiện:
Cho mọi người thấy nhu cầu phải thay đổi bằng một số phương tiện có sức thuyết phục mà họ có thể thực sự thấy, chạm vào và cảm nhận được.
Cho mọi người thấy những bằng chứng ấn tượng và có giá trị từ bên ngoài ngân hàng, những điển hình, kinh nghiệm thay đổi của những tổ chức khác chứng tỏ rằng thay đổi là điều cần thiết.
Tìm kiếm những cách để làm giảm tính tự mãn, nỗi sợ hãi và sự giận dữ của nhân viên.
Truyền thông tốt để thu hút sự tham gia của mọi nhân viên trong nhân hàng Cần truyền đi những thông điệp đơn giản và chân thành, được gửi qua
nhiều kênh. Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá nhân. Ở đây hành động thường quan trọng hơn lời nói. Các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn. Sự lặp lại là yếu tố then chốt.
Những điều cần thực hiện để truyền đạt hiệu quả:
Duy trì sự truyền đạt đơn giản, chân thành, không phức tạp và mang tính kỹ thuật chuyên môn.
Nghiên cứu và chuẩn bị kỹ trước khi truyền đạt, nhất là để hiểu cảm xúc của mọi người.
Trấn an những lo âu, khúc mắc, giận dữ hay nghi ngờ.
Loại bỏ những kênh thông tin hỗn tạp, không chính thống làm sai lệch thông tin. Thiết lập các hệ thống hỗ trợ phù hợp Hệ thống khen thưởng Hệ thống xét thành tích Hệ thống đãi ngộ Hệ thống đào tạo
Tạo ra một tổ chức không phân chia cấp bậc và có tinh thần hợp tác.Có hai giải
pháp để khắc phục vấn đề phân chia cấp bậc. Thứ nhất: đưa tổ chức vào mô hình kinh doanh phân quyền, trong đó các bộ phần cá nhân có nhiều quyền quyết định hơn. Nếu việc phân quyền không khả thi hãy áp dụng giải pháp thứ hai: tạo cơ hội cho mọi người có thể cộng tác trong nhiều bộ phận khác nhau với nhiều cấp độ khác nhau.
3.2.1.2. Lập đội tiên phong cho quá trình thay đổi tại ngân hàng
Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, một trong những tác nhân giúp cho sự thay đổi thành công đó là tạo ra một đội tiên phong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng có danh tiếng có thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi.
Một đội tiên phong xuất sắc có hai đặc điểm: hội tụ các cá nhân thích hợp và có tinh thần đồng đội.
Một nhóm có các cá nhân phù hợp là cần thiết nhưng chưa đủ. Nhóm còn phải biết cách phối hợp làm việc hiệu quả. Ở đây, vấn đề then chốt là niềm tin.
3.2.1.3. Giúp nhân viên thích nghi với quá trình thay đổi
Trong bất cứ một quá trình thay đổi nào cũng phải gặp những rào cản , một trong những rào cản khó khăn nhất chính là sự chống đối của nhân viên tại ngân hàng. Trong thay đổi, không thể tránh khỏi phản kháng từ phía nhân viên, nhưng nếu hiểu được căn nguyên của những hành động, tư tưởng đó lãnh đạo hoàn toàn có thể có đối sách phù hợp. Phần lớn nhân viên có những phản ứng tiêu cực đối với sự thay đổi là do chưa nhận thức được sự cần thiết phải có thay đổi và họ sợ rằng quyền lợi của mình sẽ bị ảnh hưởng.
Lý do cho những phản kháng này có thể kể như sau:
Nhân viên không hiểu được “Vì sao cần phải thay đổi?” hay “Tôi được lợi ích gì từ những thay đổi này?”…
Nhân viên gần đến tuổi về hưu sẽ không muốn có sự xáo trộn nào cả. Nhân viên hoàn toàn thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại và không muốn
phải tìm hiểu những hệ thống hay công cụ mới. Sợ mất vị trí công việc và quyền lợi hiện tại.
Nhân viên bị hàng loạt những thay đổi cùng lúc trong tổ chức choáng ngợp.
Không muốn thay đổi vì đã có tiền lệ thay đổi thất bại/yếu kém trong quá khứ…
Để đối phó với những phản ứng tiêu cực của nhân viên, trước tiên người quản lý cũng cần phải hiểu rằng bất cứ ai khi đối mặt với những thay đổi nói chung thường phản ứng thông qua bốn giai đoạn:
Giai đoạn 1: Bất ngờ
Giai đoạn 2: Rút về phòng thủ Giai đoạn 3: Nhận thức
Giai đoạn 4: Chấp nhận và thích nghi
Bốn giai đoạn này thường diễn ra theo trình tự và nên được xúc tiến vơi sự cẩn trọng. Việc tăng tốc tiến trình sẽ gặp phải những nguy cơ về tâm lý chưa hoàn thành từ giai đoạn này sang giai đoạn kế tiếp. Đa số mọi người đều trải qua bốn giai đoạn đó nhưng một số người lại bị mắc kẹt trong giai đoạn rút lui phòng thủ và dùng toàn tâm toàn lực để kháng cự và chống đối.
Khi đã hiểu bản chất của sự chống đối, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải giúp nhân viên thích nghi với tiến trình thay đổi. Các nhà quản lý có thể giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua bốn giai đoạn này bằng việc sử dụng một số biện pháp, trong đó có lắng nghe, giữ sự liên hệ của nhân viên với nhóm làm việc hoặc với công việc hàng ngày của họ càng nhiều càng tốt, cuối cùng là chuyển sự chú ý của họ từ những cảm giác cá nhân sang những hoạt động hữu ích. Điều quan trọng nhất nhà quản lý cần hướng tới đó là tìm được sự đồng thuận của nhân viên, giúp nhân viên hiểu rằng vì sao thay đổi vào lúc này là cần thiết, chỉ rõ cho họ thấy những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới họ như thế nào.
3.2.1.4. Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn trong quá trình thay đổi cho từng mục tiêu mà ngân hàng đã đề ra tiêu mà ngân hàng đã đề ra
Khi bắt đầu thực hiện thay đổi, nhà quản lý nên tập trung vào những mục tiêu nhỏ, dễ có thể đạt được thành quả hiển nhiên, rõ ràng và có ý nghĩa trong thời gian ngắn, bởi khi thực hiện thành công những mục tiêu nhỏ này, nó sẽ giúp ngân hàng đạt được những mục tiêu quan trọng:
Thắng lợi sẽ cung cấp thông tin phản hồi đến mọi người trong ngân hàng từ cấp lãnh đạo đến nhân viên về hiệu quả của sự thay đổi.
Thắng lợi giúp cho những ai đã làm việc chăm chỉ để đạt được thành công sẽ nhận được sự khen thưởng và đãi ngộ phù hợp. Giúp gia tăng động lực tiếp tục thực hiện thay đổi những mục tiêu tiếp theo.
Thắng lợi sẽ tạo niềm tin, lôi kéo những nhân viên chống đối sự thay đổi. Thắng lợi sẽ lấy đi sức mạnh của những cá nhân hay hoài nghi.
Thắng lợi ngắn hạn đem lại tinh thần lạc quan, sức mạnh và lòng tin vào sự thay đổi tăng lên.