Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng hầu hết giảm dưới sức ép của khủng hoảng kinh tế trong nước cũng như hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả. Nổi bật là VBARD sụt giảm trầm trọng, lợi nhuận sau thuế lũy kế từ đầu năm đến cuối quý quý III/2012 ước tính chỉ đạt 522 tỷ đồng. Chỉ có 2 ngân hàng vẫn tăng lợi nhuận là VCB và MHB, cho thấy kết quả của quá trình cổ phần hóa đã làm thay đổi hoạt động của 2 ngân hàng này theo hướng tốt hơn. Đó cũng là lý do mà VCB liên tiếp nhiều năm đạt được danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng 2011 và 2012
Đơn vị: tỷ đồng
Ngân hàng
2011 2012
TN lãi thuần EBT EAT TN lãi thuần EBT EAT
VBARD 26727 3514 2280 18058 5601 522
CTG 20048 8392 6259 18420 8168 6169
VCB 12422 5697 4217 10954 5764 4427
BIDV 12639 4220 3209 9208 4320 2571
MHB 1035 114 84 1492 313 313
Nguồn: BCTN của các ngân hàng [31, 32, 36, 43, 44] (VBARD số liệu quý III/2012)
Theo báo cáo, chênh lệch thu chi toàn hệ thống TCTD năm 2011 đạt 49.693 tỷ đồng, tăng 33.59% so với năm 2010 (kết quả kinh doanh chính thức được công bố khi TCTD đã trích lập dự phòng rủi ro, phân bổ các quỹ, kết chuyển thu nhập chi phí và nộp thuế đầy đủ). Nhóm NHTM do NN nắm CP chi phối, chênh lệch thu chi năm 2011 tăng 31.59% cao hơn năm 2010 (21.85%). Bên cạnh một số TCTD hoạt động hiệu quả còn không ít đơn vị phải điều chỉnh giảm kế hoạch lợi nhuận, hoặc không đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra, thậm chí là chịu thua lỗ.
Theo số liệu báo cáo, ROE và ROA toàn hệ thống năm 2011 lần lượt đạt 14.26% và 1.12%. Hiệu quả sinh lời toàn ngành tăng so với năm 2010 nhưng thấp hơn năm 2009. Xét chỉ tiêu hiệu quả sinh lời trên vốn chủ sở hữu, nhóm NHTM do NN nắm CP chi phối dẫn đầu (18.01%), tiếp theo là nhóm NHTMCP (14.85%), nhóm NHLD và NHNNg (12.52%), riêng nhóm Cty TC, CTTC hoạt động thua lỗ, ROE ở mức – 1,43%. Nếu so với khu vực doanh nghiệp tỷ lệ ROE đạt mức 14.93% (năm 2011) thì hiệu quả sinh lời theo báo cáo của khu vực ngân hàng thấp hơn so với các ngành nghề kinh doanh khác trong nền kinh tế.
Thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng thu nhập phản ánh hoạt phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động tín dụng.Năm 2011, thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm 89.13% trong tổng thu nhập (năm 2010 là 83.98%;
năm 2009 là 78.85%). Nhóm NHTM do NN nắm CP chi phối thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tới 92.13% trong tổng thu nhập, cao nhất toàn ngành.
Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập từ hoạt động tín dụng trên tổng thu nhập
Đơn vị: %
Nhóm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
NHTM do NN nắm CP chi phối 86.38 89.95 92.13
NHTMCP 73.23 80.04 88.07
NHNNg và NHLD 65.59 66.44 71.83
Cty TC, CTTC 63.65 78.84 76.72
Toàn ngành 78.85 83.98 89.13
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia [33]
Cơ cấu các khoản thu nhập từ hoạt động tín dụng thiếu bền vững. Thu nhập lãi từ cho vay và cho thuê tài chính các TCKT và cá nhân trong tổng thu nhập từ hoạt động tín dụng thấp hơn rất nhiều so với thu nhập lãi tiền gửi liên ngân hàng. Như vậy, các ngân hàng thay vì huy động vốn để cho vay nền kinh tế lại chuyển sang vay mượn lẫn nhau và tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn. Điều này thể hiện sự thiếu bền vững trong hoạt động của các ngân hàng và không có lợi cho nền kinh tế. Về nguyên tắc, việc đi vay và cho vay trên thị trường liên ngân hàng chủ yếu để đáp ứng nhu cầu thanh khoản tức thời, không phải là hoạt động nhằm tìm kiếm lợi nhuận bền vững.
Tỷ lệ thu nhập lãi ròng cận biên (NIM) toàn ngành tăng nhưng có sự phân hóa rõ nét giữa các nhóm TCTD và có sự khác biệt giữa các TCTD trong cùng nhóm. Tính chung toàn ngành, tỷ lệ NIM tăng từ 2,88% (năm 2010) lên 3,42% (năm 2011). Tỷ lệ này của nhóm NHTM do NN nắm CP chi phối cao nhất 4.15%, phản ánh ưu thế trong huy động và cho vay.
Hầu hết các hoạt động kinh doanh ngoài hoạt động tín dụng đầu có lãi, riêng chỉ có hoạt động kinh doanh khác là bị lỗ. Trong số đó, nhóm NHTM do NN nắm CP chi phối có lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối năm 2011 tăng rất mạnh ở mức 2.502 tỷ đồng, tăng 93.15% so với năm 2010.
Bảng 2.11: Lãi/lỗ thuần từ các hoạt động của TCTD năm 2011 Đơn vị: tỷ đồng Nhóm TCTD Hoạt động tín dụng Hoạt động dịch vụ Hoạt động kinh doanh ngoại hối Hoạt động kinh doanh khác NHTM do NN nắm CP chi phối 70542 5035 2502 –1627 NHTM CP 60521 5579 –2989 2445 NHNNg và NHLD 12465 2282 3084 535 Cty TC, CTTC 2889 226 102 749 Toàn ngành 144418 13122 2698 2102
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia [33]
Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của toàn hệ thống tăng đột biến (100.83%) so với năm 2010, cao nhất là các NHTM do NN nắm CP chi phối, chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng 129.82%. Tuy nhiên, với mức nợ xấu theo báo cáo năm 2011, tỷ lệ trích lập dự phòng rủi ro tín dụng/nợ xấu mới chỉ đạt 75.42%.
Bảng 2.12: Chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng Đơn vị: tỷ đồng Nhóm TCTD CP dự phòng RRTD Tăng/giảm (%) 2010 2011 NHTM do NN nắm CP chi phối 12,763 29,331 129.82 NHTM CP 6,030 8,870 47.09 NHLD,NHNN 777 1,578 103.20 TCCTTC 965 1,650 71.10 Toàn ngành 20,534 41,238 100.83
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia[33]
2.3.4. Thay đổi về hệ thống quản trị
2.3.3.1. Kế toán, kiểm toán
Hầu hết các NHTM do NN nắm CP chi phối đều đã chuyển đổi hệ thống kế toán Việt Nam sang hệ thống kế toán quốc tế, làm cho hệ thống kế toán phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Tiến hành kiểm toán độc lập do các công ty kiểm toán quốc tế thực hiện đối với tất cả các NHTM do NN nắm CP chi phối công tác nguồn vốn; các công ty kiểm toán quốc tế đang thực hiện kiểm toán tất cả các NHTM do NN nắm CP chi phối như Ernst&Young (BIDV, VCB), Deloitte (CTG), A&C (MHB)
2.3.3.2. Quản trị rủi ro
Rủi ro tín dụng: Công tác quản lý rủi ro tín dụng của các NHTM do NN nắm CP
chi phối áp dụng chủ yếu:
Các chính sách tín dụng định hướng công tác tín dụng, chính sách Quản lý rủi ro (QLRR) tín dụng cho từng thời kỳ.
Các quy trình, quy định và các công văn chỉ đạo điều hành cụ thể về hoạt động tín dụng của các NHTM do NN nắm CP chi phối phù hợp với thực tiễn. Phân cấp uỷ quyền phê duyệt tín dụng cho tập thể, cá nhân có tham gia quy
trình thẩm định và phê duyệt tín dụng.
Xây dựng và phân giao các chỉ tiêu kế hoạch tín dụng cho các đơn vị: quy mô, cơ cấu, chất lượng, hiệu quả
Các công cụ đo lường rủi ro: Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, Hệ thống xếp hạng rủi ro tín dụng đối với các chi nhánh.
Rà soát danh mục, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo quy định. Thực hiện kiểm tra kiểm soát định kỳ, đột xuất hoặc theo chuyên đề.
Rủi ro thị trường
Áp dụng các công cụ để quản lý rủi ro lãi suất, rủi ro tỉ giá theo phương pháp truyền thống (phân tích khe hở nhạy cảm lãi suất, duy trì cơ cấu tài sản hợp lý, quản lý trạng thái ngoại hối theo quy định của NHNN, thực hiện các sản phẩm phái sinh ngoại tệ để phòng ngừa rủi ro, theo sát thông tin diễn biến thị trường.
Thành lập Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ – Có; đánh giá mức độ rủi ro của danh mục tài sản trên Bảng tổng kết tài sản và giám sát việc tuân thủ các hạn mức quản lý rủi ro trong hoạt động đầu tư.
Rủi ro tác nghiệp
Hệ thống kiểm toán được hình thành và đi vào hoạt động; Hoạt động kiểm tra nội bộ một mặt được tăng cường hoạt động, mặt khác đang được nghiên cứu chuyển đổi mô hình để nâng cao hiệu quả kiểm tra, giám sát.
Nguồn nhân lực được tuyển dụng kỹ lưỡng và đạo tạo khá bài bản.
Các công cụ đo lường và quản lý rủi ro hoạt động như thư viện các dấu hiệu rủi ro chủ yếu, Báo cáo sự cố rủi ro, ma trận rủi ro được xây dựng và thí điểm triển khai ở một số NHTM do NN nắm CP chi phối như BIDV, CTG, VCB.
Tóm lại, phần lớn các NHTM do NN nắm CP chi phối đã và đang kiểm soát hoạt động của mình một cách phân tán thông qua bộ máy tác nghiệp bằng hệ thống các công cụ như các quy chế, quy định, quy trình, cơ chế phân cấp, uỷ quyền, các quy định các giới hạn kinh doanh… Tuy nhiên tính hiệu quả của các định chế quản lý này không cao và hậu quả là: rủi ro ngày một gia tăng, đặc biệt là rủi ro trong hoạt động tín dụng: hàng chục nghìn tỷ đồng nợ xấu đã và đang phải xử lý, bên cạnh đó nợ xấu vẫn tiếp tục phát sinh và chưa có giải pháp ngăn chặn hữu hiệu. Bộ máy quản lý rủi ro mặc dù đã được thành lập và đi vào họat động, tuy nhiên với tính chất phức tạp của mảng công việc này cộng với sự thiếu kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, thiếu thông tin và những điều kiện hỗ trợ khác, hoạt động của bộ máy này còn lúng túng và chưa thực sự có hiệu quả. Phần lớn bộ máy này mới chỉ tập trung chủ yếu vào lĩnh vực quản lý rủi ro tín dụng, những lĩnh vực tiềm ẩn nhiều rủi ro khác như: rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tác nghiệp… hầu như chưa được quan tâm.
2.3.4. Thay đổi về nhân sự
2.3.4.1. Trình độ nhân viên
Đội ngũ cán bộ, nhân viên của các NHTM do NN nắm CP chi phối đã có những bước tiến bộ cả về trình độ, nhận thức cũng như kỹ năng hoạt động kinh doanh NH. Tuy nhiên để đáp ứng được hoạt động của NH trong thời kỳ hội nhập thì đội ngũ cán bộ này chưa thực sự có khả năng.
Đặc biệt trình độ nhân viên, cán bộ được đào tạo chính thức ở các chương trình cao đẳng, đại học và sau đại học tại các NHTM do NN nắm CP chi phối thấp hơn nhiều so với hệ thống các NHTMCP và NHNNg cũng như NHLD. Trong số nhân viên có trình độ đại học nhưng nhiều người được đào tạo trong thời kỳ kinh tế tập trung, thiếu kiến thức nền kinh tế thị trường và hoạt động của một NHTM hiện đại.
Nhiều nhân viên tại các NHTM do NN nắm CP chi phối còn thiếu một số trình độ cơ bản tối thiểu của một nhân viên trong NH hiện đại như tin học, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp. Điều này phản ánh hạn chế của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong việc thực thi chiến lược, thực hiện các hoạt động marketing, ứng dụng công nghệ.
Đặc biệt việc lựa chọn nhân sự trong các NHTM do NN nắm CP chi phối chủ yếu mang tính ngoại giao hoặc “giúp đỡ”. Hệ quả là số lượng những người có trình độ kém vào làm việc tại các NHTM do NN nắm CP chi phối rất lớn. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến việc phát triển cũng như hiệu quả hoạt động của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong giai đoạn này.
2.3.4.2. Công tác sử dụng
Việc sử dụng cán bộ của các NHTM do NN nắm CP chi phối cũng là một vấn đề bất hợp lý. Một số cán bộ đã qua đào tạo chuyên môn đựợc bố trí làm những việc giản đơn như kiểm ngân trong khi những cán bộ chỉ đào tạo trung cấp hoặc đại học không chuyên lại được bố trí làm những công việc phức tạp cần nhiều hiểu biết về chuyên môn như tín dụng, kế toán. Ngoài ra sự phân bổ cán bộ có trình độ chuyên môn, được đào tạo cũng có sự khác biệt lớn giữa nông thôn và
thành thị. Phần lớn cơ cấu cán bộ, nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học cũng tập trung nhiều hơn tại các đô thị lớn còn các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa vẫn còn thấp.
Rõ ràng với cơ cấu bất hợp lý như vậy chắc chắn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh của thời kỳ hội nhập. Để đáp ứng được nhu cầu này đòi hỏi phải có sự cơ cấu lại nhân lực của mình. Cơ cấu lại từ đội ngũ quản lý lãnh đạo đến các cán bộ, nhân viên NH. Có như vậy các NHTM do NN nắm CP chi phối Việt Nam mới đủ tự tin kinh doanh trong môi trường hội nhập.
Thực trạng đáng báo động về khả năng quản lý của các cán bộ tại các NHTM do NN nắm CP chi phối còn quá nhiều bất cập: Bộ máy cồng kềnh, một bộ phận khá lớn có trình độ thấp, hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ, công nghệ và phần lớn đều chỉ được đào tạo từ trong nước…Có thể nói nguyên nhân của những bất cập này là do chiến lược kinh doanh không rõ ràng, thường xuyên thay đổi, đặc biệt là chính sách nhân sự còn có quá nhiều bất cập đối với NHTM do NN nắm CP chi phối. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các NH tập trung quá nhiều vào công việc mang tính điều hành, ngắn hạn; chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận phụ trách đào tạo và các phòng ban; đào tạo và phát triển cán bộ quản lý mới chỉ chú trọng vào số lượng mà chưa quan tâm tích đáng đến chất lượng đào tạo; việc đánh giá nhu cầu chủ yếu dựa vào các thông tin do doanh nghiệp cung cấp, cơ sở đào tạo ít khi tiến hành xác minh lại nhu cầu đào tạo; các NH ít khi tham dự vào việc thiết kế khoá học và cũng ít khi giám sát và kiểm tra quá trình này trước khi chương trình được thực hiện.
Thực tế hiện nay, các cán bộ NH giỏi hoặc được đào tạo bài bản đều có xu hướng sang làm việc tại các chi nhánh NH nước ngoài hoặc liên doanh tại Việt Nam. Lý do chính chủ yếu xuất phát từ yếu tố kinh tế. Chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên còn hạn chế, chưa tạo ra động lực thu hút và khuyến khích người lao động, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia giỏi. Hiện tượng “chảy máu chất xám” chính là một trong những nguyên nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTM do NN nắm CP chi phối trong quá trình mở cửa và hội
nhập thị trường tài chính tiền tệ. Mặt khác khi chúng ta đã hội nhập, các NH và tập đoàn của nước ngoài có cơ hội vào Việt Nam nhiều hơn đồng nghĩa với việc các cán bộ NH trong nước cũng có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm cho mình. Đây là điều mà các NHTM do NN nắm CP chi phối đặc biệt cần phải lưu tâm hiện nay. Trước mắt cần phải tạo dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nghiệp vụ, quản lý giỏi và thực sự năng động. Nhân viên NH phải am hiểu nghiệp vụ và sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thành thạo. Đặc biệt các NHTM do NN nắm CP chi phối cần phải có chế độ đãi ngộ và mức lương hợp lý nhằm để “giữ chân” người tài mới đủ sức để NHTM do NN nắm CP chi phối có thể cạnh tranh trên môi trường khốc liệt.
2.3.5. Thay đổi về công nghệ
Để nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng các tiện ích đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh với các NHTM khác, các NHTM do NN nắm CP chi phối đã tăng cường trang bị cơ sở vật chất và ứng dụng công