2.4 Các giả thuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu
2.4.1.1 Niềm tin từ đồng nghiệp và hành vi chia sẻ tri thức
Niềm tin là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, khả năng, sự trung thực, và thiện chí của một ngƣời đối với năng lực của những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Sự tin tƣởng đóng một vai trị quan trọng trong những mối quan hệ xã hội, hơn là trong các giao dịch kinh tế (Bartol và Srivastava, 2002). Do đó, niềm tin sẽ tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức, vì sự tự nguyện chia sẻ tri thức của một ngƣời cho ngƣời khác là sự trao đổi mang tính xã hội. Nghiên cứu đƣợc tiến hành ởi Conner và Prahalad (1996), Knapp (1998) đã củng cố nhận định rằng nếu một doanh nghiệp có tồn tại sự tin tƣởng lẫn nhau thì việc chia sẻ tri thức sẽ diễn ra dễ dàng hơn. Niềm tin đóng vai trò rất quan trọng trong việc chia sẻ tri thức (DavenpKTt và Prusak, 1998). Niềm tin càng cao, chúng ta càng dễ dàng chấp nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tƣởng rằng tri thức đó có lợi cho ản thân chúng ta (Ching, 2003). Theo Von Krogh (1998), niềm tin và sự cởi mở trong tổ chức thúc đẩy các hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên. Trong giao tiếp, nói chuyện và tƣơng tác giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm, động viên và thúc đẩy các nhân viên tham gia vào các hoạt động về tri thức là rất quan trọng. Mối quan hệ chính thức, xã giao rất quan trọng trong việc chia sẻ những quan điểm và tri thức khác nhau tại BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng. Tác giả đồng ý với nghiên cứu đi trƣớc và cho rằng tại BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng nếu nhân viên có đƣợc niềm tin vào kinh nghiệm và năng lực làm việc của đồng nghiệp thì sẽ thúc đẩy cho họ chia sẻ tri thức. Do đó, giả thuyết đƣợc đề xuất nhƣ sau:
Giả thuyết H1: Nếu nhân viên nhận được niềm tin từ đồng nghiệp hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều.
34
2.4.1.2 Hệ thống khen thưởng và hành vi chia sẻ tri thức
Hệ thống khen thƣởng là một tập hợp các ƣu đãi cần thiết dành cho thành viên trong tổ chức nhằm định hƣớng cho hành vi của họ (Ca rera và Bonache, 1999) hoặc là cải thiện hiệu quả trong việc học tập (Pham và Swierczek, 2006). Phần thƣởng của tổ chức có thể là những lợi ích vật chất nhƣ tăng lƣơng, thƣởng, cũng có thể là những lợi ích phi vật chất nhƣ việc ghi nhận kết quả công việc, đánh giá cao hay việc xem xét thăng tiến trƣớc hạn. Ngoài ra, những phần thƣởng dài hạn nhƣ việc chia sẻ lợi nhuận hoặc các tùy chọn khác dành cho nhân viên cũng đƣợc nhìn nhận nhƣ một phƣơng tiện hiệu quả thúc đẩy việc chia sẻ tri thức so với những ƣu đãi ngắn hạn khác.
Phần thƣởng, ao gồm tiền và các ƣu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của động lực của nhân viên để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong cơng việc của mình, đặc iệt là tại BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng. Trong ối cảnh của việc chia sẻ kiến thức, hệ thống khen thƣởng có mối quan hệ “mật thiết, gắn ó chặt chẽ và ràng uộc với lòng tự ái và nghề nghiệp của nhân viên” (DavenpKTt và các cộng sự, 1998). Mức độ cao hay thấp của chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc nhân viên mong đợi phần thƣởng mà họ nhận đƣợc là nhiều hay ít, nhƣ phần thƣởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức. Tuy nhiên, việc sử dụng phần thƣởng xem nhƣ yếu tố kích thích chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi nhân viên quá xem trọng phần thƣởng hơn là tri thức họ nhận đƣợc.
Leonard (1995) cho rằng hệ thống khen thƣởng trong tổ chức có thể xác định tri thức sẽ đƣợc truy cập thế nào và ằng cách nào nó truyền tải trong tổ chức. Hệ thống khuyến khích nên đƣợc thực hiện để thúc đẩy động lực của nhân viên đã dành thời gian để tạo ra tri thức mới, chia sẻ tri thức của họ và giúp đỡ ngƣời khác ên ngoài ộ phận hoặc chức năng của mình (Argote và Epple, 1990).
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, các cá nhân sẽ hành xử trên cơ sở hợp lý về lợi ích. Do đó, việc chia sẻ tri thức chỉ xảy ra nếu kết quả của nó đạt đƣợc nhƣ mong đợi,
35
hoặc là kết quả đạt đƣợc phải lớn hơn chi phí đã ỏ ra. Đó là lý do tại sao các cá nhân tham gia vào quá trình chia sẻ tri thức quan tâm đến đến các chế độ ƣu đãi, khen thƣởng (Meng–Hsiang Hsu và cộng sự, 2007). “Các nhân viên có nhiều khả năng sẽ tham gia vào hoạt động chuyển giao tri thức hơn, nếu họ làm việc trong một mơi trƣờng doanh nghiệp khuyến khích loại hình chia sẻ nhƣ thế”, (Lucas, 2006). Một chế độ khen thƣởng công ằng sẽ thúc đẩy nhân viên sẵn lòng chia sẻ tri thức hơn (Rhodes và cộng sự, 2008). Chế độ khen thƣởng phù hợp sẽ tạo môi trƣờng thuận lợi để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức (Pem erton & Stonehouse, 2000). Tác giả cho rằng, đây là yếu tố ảnh hƣởng rất mạnh đến hành vi chia sẻ trí thức trong tổ chức nên nếu nhƣ BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng khen thƣởng cho nhân viên chia sẻ trí thức thì sẽ khuyến khích nhân viên chia sẻ trí thức cho đồng nghiệp. Do đó, giả thuyết 2 đƣợc đề xuất là:
Giả thuyết H2: Hệ thống khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. 2.1.4.3 Làm việc nhóm và hành vi chia sẻ tri thức
Do nhu cầu về việc đẩy mạnh trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm nhân viên nên các nhân viên phải làm việc với nhau để trao dồi tri thức. Hơn nữa, để phát triển ngân hàng rất cần những kế hoạch từ các nhóm nhân viên có thực lực cùng nhau phối hợp, cùng nhau thực hiện nhằm nâng cao tính đồn kết từ các nhân viên. Nói cách khác, thành viên của một nhóm làm việc phải từ các ộ phận khác nhau, mà họ thƣờng chỉ iết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình mà thiếu những hiểu iết cần thiết về các lĩnh vực khác. Sự khác iệt về văn hóa cũng có thể gây khó khăn trong q trình làm việc nhóm. Vì vậy, việc tăng khả năng và hiệu quả làm việc nhóm, mà điển hình là việc chia sẻ và trao đổi, của các thành viên trong nhóm là vơ cùng cần thiết. Quản trị tri thức có thể trở thành lời giải tối ƣu cho ài tốn này, ởi vì nó thúc đẩy thảo luận và chia sẻ tri thức trong nhóm nhân viên và BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng. Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết thứ 3:
Giả thuyết H3: Nếu nhân viên cùng nhau làm việc nhóm càng nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều.
36
2.4.1.4 Giao tiếp với đồng nghiệp và hành vi chia sẻ tri thức
Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ ản trong việc khích lệ chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002). Tổ chức khuyến khích chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy các cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho các cá nhân dù ở vị trí cơng việc nào cũng có thể tự do trình ày ý kiến và quan điểm của ản thân về nhiều vấn đề khác nhau (DavenpKTt và Prusak, 1998). Thông qua các hoạt động thực tiễn, cá nhân có thể thu thập thơng tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình, từ đó có thể chuyển đổi dữ liệu và thơng tin để tạo ra tri thức mới cho ản thân. Chính vì vậy, các tổ chức khuyến khích mở các uổi trao đổi, thảo luận giữa các nhân viên để có thể thúc đẩy việc chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành công, để tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm và khắc phục hậu quả. Từ lý thuyết và dẫn chứng về ảnh hƣởng tích cực giữa giao tiếp giữa các nhân viên và chia sẻ tri thức, tác giả cũng đồng ý với nghiên cứu đi trƣớc và xây dựng giả thuyết thứ 4:
Giả thuyết H4: Nhân viên giao tiếp với đồng nghiệp nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều.
2.4.1.5 Sự quan tâm của quản lý cấp cao và hành vi chia sẻ tri thức
Quản lý cấp cao là nhóm ao gồm các cá nhân ở cấp độ cao nhất của BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng có trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung của BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng. Trong quá tình xây dựng những giá tri dựa trên định hƣớng tri thức mà BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng đang xây dựng, các nhà quản lý cấp cao có thể ảnh hƣởng đến nhân viên do mình quản lý ằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực của tổ chức (Lin, 2007). Theo Yu và các cộng sự (2004), sự ủng hộ và quan tâm của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hƣởng đến nhận thức của nhân viên với chia sẻ tri thức. Do đó, có thể dự đốn rằng sự quan tâm của quản lý cấp cao có vai trị quan
37
trọng trong việc chia sẻ tri thức của nhân viên. Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết thứ 5:
Giả thuyết H5: Sự quan tâm của quản lý cấp cao đến chia sẻ tri thức nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều.
2.4.1.6 Hệ thống công nghệ thông tin và hành vi chia sẻ tri thức
Hệ thống công nghệ thông tin ao gồm các nhân tố con ngƣời, dữ liệu và các quá trình đƣợc sắp xếp một cách có hệ thống dựa vào các thiết ị kỹ thuật, công nghệ hiện đại nhằm tạo sự tƣơng tác với nhau, hỗ trợ cho quá trình hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra các quyết định quan trọng trong tổ chức (Whitten và cộng sự, 2001), là tập hợp các phƣơng tiện và cơng cụ hiện đại chủ yếu là máy tính và viễn thơng, nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin phong phú.
Các tổ chức thƣờng tạo mới hoặc thu thập những thơng tin sẵn có thành một kho tri thức để nhân viên có thể dễ dàng chia sẻ những tri thức chun mơn của mình thơng qua các phƣơng tiện cơng nghệ điện tử hoặc dễ dàng tiếp cận những tri thức, kinh nghiệm của ngƣời khác đã chia sẻ. Việc kết nối tri thức nhƣ vậy cho phép công ty chuyển giao tri thức cho những nhân viên mới sau này, nhờ đó mà hệ thống cơng nghệ thơng tin sẽ thúc đẩy việc tiếp nhận các tri thức mới, củng cố các tri thức đã tích lũy trƣớc đây hoặc đƣợc tận dụng trong toàn ộ tổ chức (Bharadwaj, 2000). Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra hệ thống cơng nghệ thơng tin đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tri thức (Bharadwaj, 2000; Sher và Lee, 2004; Duffy, 2000). DavenpKTk và Prusak (1998) cho rằng hệ thống công nghệ thơng tin có mối quan hệ cùng chiều với chia sẻ tri thức, sẽ cải thiện đƣợc hiệu suất của doanh nghiệp và làm gia tăng tỷ lệ chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp đó. Tại BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng nếu nhƣ nhân viên sử dụng công nghệ thông tin để liên lạc phối hợp trao đổi cơng việc thì sẽ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên. Do đó, giả thuyết 6 đƣợc đề xuất nhƣ sau:
38
Giả thuyết H6: Hệ thống cơng nghệ thơng tin có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
2.4.1.7 Gắn kết và hành vi chia sẻ tri thức
Lee (2001) cho rằng chia sẻ tri thức là quá trình truyền tải hoặc phổ iến tri thức từ một ngƣời, nhóm hoặc một tổ chức đến những nơi khác. Tổ chức ln khuyến khích tri thức và giao tiếp mở giữa các đơn vị trong tổ chức. Mức độ gắn kết cao sẽ xây dựng đƣợc lòng tin từ các ộ phận và từng cá nhân (Wuyts và Geyskens, 2005). Sự gắn kết thúc đẩy quá trình giao tiếp và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Ngồi ra, đó cũng là tín hiệu quan trọng cho các đối tác thấy đƣợc sự sẵn sàng giao tiếp và trao đổi thông tin cũng nhƣ tri thức để giúp cho việc nắm ắt tri thức dễ dàng hơn.
Trong nghiên cứu của Nyaga và các cộng sự (2010) kết luận rằng khi một ngƣời chia sẻ tri thức quan trọng đến với ngƣời khác, đó là sự xác nhận gắn kết với ngƣời đó và thúc đẩy ngƣời đó chia sẻ tri thức trở lại. Chính vì những lý do trên, tác giả xây dựng giả thuyết thứ7:
Giả thuyết H7: Sự gắn kết càng cao trong nhân viên thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều.