5.2 Hàm ý quản trị
5.2.4 Hàm ý quản trị về nâng cao sự quan tâm, khích lệ từ phía nhà quản lý
Sự quan tâm của quản lý cấp cao cũng góp phần vào việc nâng cao sự chia sẻ tri thức với đồng nghiệp. Sự quan tâm của quản lý cấp cao thể hiện tƣ tƣởng của quản lý về hoạt động chia sẻ với đồng nghiệp. Kết quả phỏng vấn điều tra đƣợc đánh giá trong ảng dƣới đây:
Bảng 5.4 Đánh giá về yếu tố sự quan tâm của quản lý cấp cao
Biến Câu hỏi Trung bình
QL1 Quản lý cấp cao nghĩ rằng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên
có ích cho ngân hàng. 3.29
QL2 Quản lý cấp cao cho rằng chia sẻ tri thức nâng cao kết quả
công việc ở ngân hàng. 3.34
QL3 Quản lý cấp cao cung cấp hầu hết các thông tin để nhân viên
thảo luận đƣa ra giải pháp. 3.12
QL4 Quản lý cấp cao cho rằng chia sẻ tri thức giữa nhân viên là
một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. 3.34 QL5 Quản lý cấp cao ủng hộ nhân viên học tập nhau trong công
việc 3.55
Nguồn: Kết quả phân tích ằng SPSS 20.0 Căn cứ vào ảng số liệu trên cho thấy sự quan tâm của quản lý cấp cao đến việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của các nhân viên là chƣa hiệu quả. Nhóm chỉ tiêu này đạt đƣợc mức điểm trung ình 3.33 điểm. Với các kết quả này có thể cho thấy, các quản lý cấp cao vẫn chƣa coi trọng việc đánh giá tri thức trong ngân hàng. Do đó, trong thời gian tới cần phải hồn thiện hơn nữa trong việc nâng cao nhận thức của quản lý về việc chia sẻ tri thức.
87
Vai trị khích lệ và tạo động lực chia sẻ tri thức trong đội ngũ nhân viên rất cần vai trò chỉ đạo và xây dựng các quy định nhằm khích lệ nhƣ quy định về khen thƣởng, động viên, sự ghi nhận đóng góp của lãnh đạo đối với các nhân viên thể hiện sự tích cực trong q trình trao đổi tri thức.
Đây là yếu tố có mức độ tác động đứng thứ ảy. Lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng cần xây dựng một quy chế đánh giá về hiệu quả chia sẻ tri thức, lựa chọn làm một trong những tiêu chí khen thƣởng, đề ạt đối với các nhân viên. Đƣa ra các hình thức khuyến khích đa dạng, khơng chỉ ằng việc khen thƣởng tài chính mà cịn có thể ổ sung thêm việc tích lũy điểm trong hoạt động chia sẻ tri thức, với một mức điểm cao sẽ có những hình thức khen thƣởng riêng.
Lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng cũng cần thể hiện sự sơi nổi, tích cực khi tham gia các hội thảo, tọa đàm chia sẻ kiến thức. Trong các uổi làm việc này, lãnh đạo cần chú ý lắng nghe và thể hiện kinh nghiệm, kiến thức trong việc đánh giá chất lƣợng, hàm lƣợng khoa học của những kiến thức chia sẻ, qua đó lựa chọn những chia sẻ có giá trị để tiếp tục chia sẻ trong các cuộc tọa đàm tiếp theo, nhằm mục tiêu giới thiệu tới đông đảo các nhân viên về những kiến thức hữu ích.
5.2.5 Hàm ý quản trị về giao tiếp trong quá trình làm việc tại BIDV – Chi nhánh Bình Dương
Giao tiếp là một nội dung quan trọng trong quan hệ đồng nghiệp, giao tiếp là một hình thức của sự chia sẻ. Tất cả các nhân viên cùng làm việc trong một mơi trƣờng, giao tiếp cùng nhau thì việc chia sẻ tri thức cho nhau để ngân hàng ngày càng phát triển là một việc rất có ích. Đánh giá về sự giao tiếp, tác giả đánh giá thông qua ảng dƣới đây.
88
Bảng 5.5 Đánh giá về giao tiếp đồng nghiệp
Biến Câu hỏi Trung bình
DN1 Tơi có mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp. 3.63 DN2 Tôi dành nhiều thời gian hợp tác với đồng nghiệp trong công
việc. 3.7
DN3 Tôi thƣờng trao đổi với đồng nghiệp về công việc. 3.4 DN4 Tôi luôn tin tƣởng đồng nghiệp của tôi. 3.51 DN5 Tôi và đồng nghiệp luôn giao tiếp cởi mở trong cơng việc 3.52
Nguồn: Kết quả phân tích ằng SPSS 20.0 Căn cứ vào ảng số liệu trên cho thấy sự giao tiếp đồng nghiệp chƣa đƣợc đánh giá cao. Hầu hết các mức điểm đánh giá sự giao tiếp đồng nghiệp đều chỉ đạt đƣợc mức điểm trung ình hoặc trung ình khá. Trong tổng số năm chỉ tiêu đo lƣờng, có chỉ tiêu “ tôi dành nhiều thời gian hợp tác với đồng nghiệp về công việc” đạt đƣợc mức điểm tƣơng đối cao, chỉ tiêu “Tơi có mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp” đạt đƣợc mức điểm khá. Còn các chỉ tiêu khác chƣa cao.
Đây là yếu tố có mức độ tác động đứng thứ sáu. Nhƣ vậy trong thời gian tới, để tăng cƣờng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng cần phải đẩy mạnh hơn nữa hoạt động giao tiếp đồng nghiệp. Vì đây cũng là một yếu tố quan trọng nâng cao tinh thần đoàn kết của những đồng nghiệp cùng nhau vì mục tiêu chung.
Đào tạo từng nhân viên trẻ về cách thức truyền đạt tri thức có hiệu quả, dễ hiểu (thơng qua các hoạt động hƣớng dẫn nâng cao khả năng diễn đạt, trình bày, thuyết trình…) từ đó giúp những nhân viên trẻ cải thiện khả năng của mình để chia sẻ tri thức.
Ngồi ra những thông tin phức tạp cần tƣơng tác trực tiếp. Loại hình tƣơng tác này cũng quan trọng để giúp các nhân viên biết và hiểu rõ tính cách và xây dựng niềm tin với đồng nghiệp của mình. Chính vì vậy, các nhà quản lý cũng cần lƣu tâm đến việc giao tiếp trực tiếp để nắm rõ tâm tƣ, nguyện vọng của họ. Từ đó, việc tổ chức các cuộc gặp gỡ, họp nhóm, các hoạt động ngồi trời giữa các thành viên cùng nhóm làm việc là vấn đề cần đƣợc cân nhắc.
89
5.2.6 Hàm ý quản trị về khen thưởng
Bảng 5.6 Đánh giá về Hệ thống khen thƣởng
Biến Câu hỏi Trung bình
KT1 BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng khuyến khích nhân viên chia
sẻ tri thức với đồng nghiệp. 3.51
KT2 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ đƣợc BIDV – Chi nhánh
Bình Dƣơng thƣởng nhiều tiền. 3.44
KT3 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp đƣợc BIDV – Chi nhánh
Bình Dƣơng đánh giá kết quả làm việc cao hơn. 3.58 KT4 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ đƣợc BIDV – Chi nhánh
Bình Dƣơng tơn vinh. 3.45
KT5 Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp đƣợc BIDV – Chi nhánh
Bình Dƣơng ghi nhận. 3.51
Nguồn: Kết quả phân tích ằng SPSS 20.0 Với kết quả trên, thiết nghĩ Ngân hàng nên có các chính sách hợp lý hơn để tạo động lực cho nhân viên. Đây là nhu cầu mà hầu hết tất cả nhân viên đều mong đợi. Một đơn vị, tổ chức thƣờng xun thực hiện các chính sách đãi ngộ tốt ln đƣợc nhân viên đánh giá cao và cống hiến hết mình. Và một trong những vấn đề thể hiện đƣợc chính sách đãi ngộ đúng đắn của các đơn vị, tổ chức đó là việc áp dụng mức lƣơng xứng đáng với năng lực làm việc.
Chế độ tiền lƣơng và phụ cấp là một trong những nhân tố quan trọng, mang tính chất chiến lƣợc trong việc thu hút và gìn giữ lao động tại các đơn vị nói chung cũng nhƣ tại Ngân hàng BIDV - Chi nhánh Bình Dƣơng nói riêng. Vì nó tác động trực tiếp đến nhu cầu sống và sinh hoạt hằng ngày, từ đó tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên.
Đây là yếu tố có mức độ tác động đứng thứ tƣ. Trong thực tế chính sách tiền lƣơng và phụ cấp tại Ngân hàng BIDV - Chi nhánh Bình Dƣơng đạt mức tƣơng đối khá. Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết hơn nữa với tổ chức của nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bình Dƣơng , tác giả đề xuất các kiến nghị nhƣ sau:
– Thứ nhất: Ngân hàng cần triển khai chính sách đãi ngộ theo đúng năng lực và trình độ chuyên mơn, cũng nhƣ đóng góp của từng nhân viên. Việc áp dụng
90
chính sách này sẽ giúp cho nhân viên tự mình thực hiện các trách nhiệm, vai trị của mình trong cơng việc để hồn thành công việc đƣợc giao. Điều này giúp nhân viên có năng lực sẽ khơng những phát huy đƣợc các thế mạnh của mình mà cịn tạo động lực để họ phát triển cơng việc và đƣa ra các sáng kiến mới. Từ đó, sẽ giúp cho nhân viên chia sẻ tri thức với đồng nghiệp nhiều hơn, tạo nền tảng phát triển cho Ngân hàng.
– Thứ hai: Thực hiện chính sách khen thƣởng cho nhân viên, phịng an hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Việc khen thƣởng không nên thực hiện khép kín, riêng iệt đối với cá nhân, phòng an đƣợc khen thƣởng, mà cần phải thực hiện cơng khai để các cá nhân khác, phịng an khác noi theo. Đồng thời, Ngân hàng cần phải đa dạng hóa các hình thức khen thƣởng, việc khen thƣởng không chỉ đơn thuần dƣới hình thức tài chính mà có thể áp dụng các phƣơng pháp khen thƣởng nhƣ: Các chuyến du lịch (khơng chỉ áp dụng cho cá nhân đó, mà áp dụng cho cả gia đình của họ), khen thƣởng ằng hiện vật, huy hiệu ghi nhận thành tích. – Thứ a: Thực hiện chính sách đãi ngộ một cách tốt và đúng đắn khơng chỉ thơng qua các chính sách lƣơng, thƣởng mà các đơn vị, tổ chức còn phải thƣờng xuyên thăm hỏi, động viên và hỗ trợ kịp thời những hồn cảnh, các trƣờng hợp các cá nhân gặp khó khăn trong cuộc sống để không ị ảnh hƣởng đến cơng việc và có phƣơng hƣớng giải quyết kịp thời và hỗ trợ đúng đắn.
91
5.2.7 Hàm ý quản trị về gắn kết với Ngân hàng
Bảng 5.7 Đánh giá về Sự gắn kết
Biến Câu hỏi Trung bình
GK1 BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng là nơi rất tốt để tôi có thể
làm việc. 3.63
GK2 Tôi thật sự quan tâm đến các hoạt động của BIDV – Chi
nhánh Bình Dƣơng. 3.70
GK3 Tôi luôn nỗ lực hơn để giúp BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng
thành cơng. 3.62
GK4 Tơi ln nói với mọi ngƣời những điều tốt đẹp về BIDV –
Chi nhánh Bình Dƣơng. 3.60
GK6 Tôi cảm nhận là một thành viên của gia đình BIDV – Chi
nhánh Bình Dƣơng. 3.72
Nguồn: Kết quả phân tích ằng SPSS 20.0 Kết quả khảo sát cho thấy thang đo về sự gắn kết với Ngân hàng chƣa đƣợc đánh giá cao, chỉ trên mức trung ình. Cao nhất là iến GK6 “Tôi cảm nhận là một thành viên của gia đình BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng” đạt 3.72/5 điểm, kế đến là GK2 “Tôi thật sự quan tâm đến các hoạt động của BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng” đạt 3.70/5 điểm, và các iến còn lại đạt từ 3.60-3.63/5 điểm.
Đây là yếu tố có mức độ tác động cao thứ hai, và kết quả này cũng rất đúng với thực tế khi mà cảm nhận của từng cá nhân xem nơi làm việc là gia đình, ln quan tâm đến các hoạt động và phát triển của đơn vị mình làm việc, ln xem từng đồng nghiệp là ngƣời thân thì khi đó sự chia sẻ, sự trao đổi kiến thức là điều chắc hẳn sẽ ln theo chiều hƣớng tích cực.
Với kết quả trên, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng thì lãnh đạo ngân hàng nên có các động thái tạo ra các cơ hội vui chơi, giải trí và các hoạt đồng giúp các nhân viên gắn ó với nhau, gắn ó với ngân hàng. Từ đó, sẽ tạo động lực để các nhân viên dễ dàng và thoải mái trao đổi, chia sẻ kiến thức trong công việc với nhau, giúp hệ thống nhân viên có kiến thức nền tảng vững chắc để góp phần phát triển Ngân hàng.
92
5.3 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1 Hạn chế của đề tài
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã ý thức đƣợc những điểm tồn tại, hạn chế ao gồm:
– Hạn chế lớn nhất là việc xác định mơ hình nghiên cứu, các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động chia sẻ tri thức tại BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng chƣa thực sự đầy đủ. Việc lựa chọn các yếu tố trong mơ hình mang nhiều sự chủ quan do thiếu sự tham gia của các chuyên gia là các lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng trong việc xác định sự cần thiết của các yếu tố ảnh hƣởng trong mơ hình.
– Hạn chế thứ hai là việc thực hiện nghiên cứu có giới hạn trong phạm vi BIDV – Chi nhánh Bình Dƣơng. Mặc dù hoàn thiện đƣợc mục tiêu nghiên cứu là hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên tại BIDV- Chi nhánh Bình Dƣơng, nhƣng hạn chế khi khơng mang đƣợc nhiều ý nghĩa đối với hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên tại các ngân hàng hiện nay.
– Hạn chế thứ a là việc xây dựng các giải pháp còn nhiều hạn chế, khi giải pháp đƣa ra còn chƣa sâu sắc và cần phải đƣợc ổ sung, hoàn thiện cũng nhƣ tham khảo thêm các giải pháp trong việc tổ chức các hoạt động chia sẻ tri thức đƣợc thực hiện tại các ngân hàng đã có nhiều thành cơng.
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo
Để hoàn thiện nghiên cứu này, tác giả lựa chọn phƣơng án giải quyết những điểm hạn chế đã nêu trên.
– Thứ nhất, cần tổng hợp thêm nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc đối với hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên tại các ngân hàng, đồng thời tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia quản lý trong việc lựa chọn các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động chia sẻ tri thức hiện nay.
– Thứ hai, hƣớng mở rộng nghiên cứu có thể đƣợc thực hiện với nhiều ngân hàng đang cịn gặp khó khăn trong việc tổ chức các hoạt động chia sẻ tri thức, vấn đề này sẽ phát sinh thêm về phạm vi nghiên cứu và cỡ mẫu khảo sát.
93
– Thứ a, trong quá trình nghiên cứu, để xây dựng đƣợc các giải pháp thiết thực hơn cần phải có những uổi tham gia trực tiếp tại các hoạt động chia sẻ tri thức mà các ngân hàng đang thực hiện. Qua đó có sự đúc kết kinh nghiệm thực hiện tổ chức, rút ra ài học trong quá trình xây dựng giải pháp cụ thể.
– Thứ tƣ, mơ hình nghiên cứu giải thích đƣợc 63.058% iến thiên của iến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngân hàng. Do đó, có thể cịn có những yếu tố khác ảnh hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên nhƣ: Cấu trúc tổ chức, công nghệ của tổ chức, chiến lƣợc tổ chức, phƣơng pháp tổ chức thực hiện công việc… Vì vậy, những nghiên cứu tiếp theo nên xem xét thêm các yếu tố này trong mơ hình nghiên cứu.
94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Bùi Thị Thanh. (2014). Các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của giảng viên trong các trƣờng đại học. Tạp chí Kinh Tế
và Phát Triển, 199, 71 – 79.
2. Cảnh Chí Hồng, Đào Văn Xuân. (2016). Các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên ngân hàng Sacomank khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 23(631), 33 – 36.
3. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1 & 2. TP. HCM: Nhà xuất ản Hồng Đức.
4. Nguyễn Đình Thọ. (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh. Hà Nội: Nhà xuất ản Lao động – Xã hội.
5. Trần Thị Lam Phƣơng & Phạm Ngọc Thúy. (2011). Yếu tố tác động ý định chia sẻ tri thức của ác sỹ trong ệnh viện – Tiếp cận theo lý thuyết hành vi hoạch định TPB. Tạp chí phát triển KH & CN, 14(2), 80 – 88.
Tiếng Anh
1. Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Review: Knowledge Management and Knowledge Management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1), 107 – 136.
2. Anderson, J. C., & Narus, J. A. (1990). A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships. Journal of Markering, 54(1), 42- 59.
3. Bartol, K. M., & Srivastava, A. (2002). Encouraging knowledge sharing: The role of organizational reward systems. Journal of Leadship and Organisation Studies, 9 (1), 64 – 76.
4. Blacker, F. (1995). Knowledge, knowledge work and organizations: An overview and interpretation. Organization Studies, 16 (6), 1021 – 1046.
95
5. Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005). Behavioral