Tỉnh 2014 2015 2016 So sánh (%) m2 % m2 % m2 % 2015/ 2014 2016/ 2015 1. Hà Nội 34.300 37 57.460 46 45.955 43 168 80 2. Hải Phòng 14.100 15 14.425 12 13.695 13 102 95 3. Quảng Ninh 10.840 12 12.375 10 10.980 10 114 89 4. Thái Nguyên 8.935 10 10.955 9 10.315 10 123 94 5. Việt Trì 7.580 8 8.450 7 9.135 8 111 108 6. Phú Thọ 8.246 9 9.020 7 8.810 8 109 98 7. Các tỉnh khác 8.400 9 10.915 9 8.930 8 130 82 Tổng 92.401 100 123.600 100 107.820 100 134 87 Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty
Số liệu trên cũng chứng tỏ miền Bắc vẫn là thị trường tiêu thụ sản phẩm chính của công ty, đặc biệt là Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Với thực tế trên, ngoài chính sách duy trì, coi trọng thị trường truyền thống ở một số tỉnh, thành miền Bắc cần phải nghiên cứu để đẩy mạnh tiêu thụ ở các tỉnh khác trong vùng, đồng thời cũng phải nghiên cứu để phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty ở các tỉnh miền Trung và phía Nam.
Thời gian qua thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty tập trung vào các tỉnh thành phố lớn, là vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc như Hà Nội, Hải Phòng. Với thị trường này khách hàng đã quen với sản phẩm của công ty nhưng để giữ chân và mở rộng đối tượng khách hàng trong khu vực Công ty đã thực hiện một số chiến lược đối với thị trường này như:
Thứ nhất, công ty thực hiện xúc tiến, quản bá để tăng số lượng bán hàng với khách hàng hiện tại với những sản phẩm hiện có của công ty. Để thu hút được khách hàng sử dụng các sản phẩm này, công ty sử dụng một số cách như:
Cách 1, là nhập thêm một số sản phẩm mới từ nhà sản xuất khác. Cách thức để thực hiện là đặt thêm một số mẫu mã mới, quảng cáo và hỗ trợ phí (%) khi mua hàng,...
Cách 2, là tặng thêm các sản phẩm khác. Để thực hiện cách này, công ty dùng hình thức không thu phí vận chuyển khi giao hàng, tăng thời gian bảo hành cho các sản phẩm,...
Cách 3, là hỗ trợ các dịch vụ đi kèm khác khi mua sản phẩm bằng một số cách thức như tư vấn tại nhà, thiết kế, giới thiệu mẫu mã phù hợp, sửa chữa làm mới sản phẩm,…
Thứ hai, Công ty thực hiện nghiên cứu sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Đây là một chiến lược hiệu quả mà công ty đang làm. Tại thị trường đã và đang khai thác, sau khi nghiên cứu nhận thấy những đòi hỏi khác hơn về sản phẩm, công ty tiến hành đổi mới sản phẩm, bổ sung thêm một số tính năng, màu sắc nhằm tạo sự hấp dẫn hơn so với chính sản phẩm của mình, từ đó kích thích quá trình mua hàng của khách hàng cũ.
Để đáp ứng được yêu cầu của thị trường, đòi hỏi sản phẩm cần liên tục thay đổi, cải tiến mẫu mã phù hợp với phong cách và xu thế bắt kịp thời đại. Vì thế cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực thị trường, từng thời điểm khác nhau nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu hiện tại cũng như tìm hiểu và phát hiện những nhu cầu trong tương lai của họ. Vì vậy, công ty đã không ngừng đầu tư vào việc nghiên cứu cải tiến mẫu mã các sản phẩm hiện có, đồng thời nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới qua việc nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng. Nhờ chính sách này nên hàng năm công ty đưa ra được hơn 10 mẫu sản phẩm mới để chào hàng trên thị trường (Bảng 4.10).
Bảng 4.10. Tình hình nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm của công ty qua các năm 2015 - 2016
Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 So sánh (%) Số mẫu nghiên cứu chào hàng mẫu 40 58 145 Số mẫu khách hàng chấp nhận mẫu 26 33 127 Tỷ lệ mẫu khách hàng chấp
nhận/số mẫu chào hàng % 65 57 - Chi phí cải tiến mẫu mã tr.đ 275 360 131 Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty
Số liệu Bảng 4.10 cho thấy, số mẫu nghiên cứu chào hàng qua 2 năm liên tục tăng, năm 2015 là 40 mẫu và năm 2016 là 58 mẫu, tăng 45% so với năm 2015. Mỗi năm nhà máy đầu tư khoảng 300 triệu đồng cho việc nghiên cứu mẫu mã sản phẩm. Cũng qua nghiên cứu cho thấy, mặc dù Công ty đã đặc biệt chú ý công tác này nhưng vẫn còn nảy sinh nhiều tồn tại, yếu kém. Cụ thể, số mẫu nghiên cứu chào hàng chưa nhiều, tỷ lệ mẫu chào hàng được khách hàng chấp
nhận chưa cao, chiếm khoảng 65%. Điều này chứng tỏ việc nghiên cứu thị hiếu của khách hàng chưa kỹ nên các sản phẩm chào hàng chưa hấp dẫn được người mua. Nguồn kinh phí đầu tư cho hoạt động này còn quá nhỏ so với nhu cầu nên chưa đáp ứng được quy mô sản xuất của công ty. Để thực hiện chiến lược này tốt hơn, công ty cần có sự đầu tư nhiều hơn cho việc nghiên cứu và cải tiến mẫu mã sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
4.2.3. Xác định và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để phát triển thị trường tiêu thụ tiêu thụ
Mục tiêu cao nhất của Công ty là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Để làm được điều đó, Công ty luôn tìm biện pháp để mở rộng sản xuất, trong đó tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ được đặc biệt coi trọng. Trên thực tế, thị trường với khác hàng truyền thống đã có xu hướng phát triển không ổn định. Để vừa khắc phục tình trạng này, vừa mở rộng được thị trường Công ty đã hướng đến tìm kiếm các khách hàng tiềm năng ngay tại thị trường truyền thống và thị trường mới.
Xác định tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm năng là yếu tố hết sức quan trọng, thấy được tầm quan trọng của vấn đề này, thời gian qua công ty Cổ phần tập đoàn Austdoor đã không ngừng tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên thị trường cả nước để thu hút khách hàng mới cho tương lai. Việc khai thác khách hàng tiềm năng được thực hiện qua các chiến lược tiêu thụ tại thị trường truyền thống, đồng thời tăng cường quảng bá, mở đại lý ở các thị trường mới để thu hút thêm khách hàng ở các vùng thị trường.
Tại các vùng thị trường này, công ty tìm đến những khách hàng tiềm năng có khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Qua kênh tiêu thụ trực tiếp, các nhân viên kinh doanh của công ty đi tìm kiếm khách hàng và chào bán các sản phẩm tại một số khu vực như các dự án xây dựng chung cư cao tầng, các trung tâm hội nghị, các công trình xây dựng nhà máy, nhà xưởng, các dự án xây dựng kiot chợ,… là những nơi có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm. Các nhân viên trực tiếp tư vấn cho người tiêu dùng. Qua kênh này sản lượng tiêu thụ không cao, chỉ chiếm từ 18 – 23% sản lượng tiêu thụ của công ty. Kênh tiêu thụ gián tiếp, sản phẩm của công ty được bán cho các đại lý cấp 1, cấp 2. Khách hàng chính tiêu thụ sản phẩm của công ty là các đại lý cấp 1. Các đại lý cấp 1 tiêu thụ chiếm khoảng 70% sản lượng tiêu thụ của công ty. Công ty trực tiếp mở ra và quản lý các đại lý cấp 1 này.
Qua đó ta thấy, khách hàng tiềm năng mà công ty cần khai thác tốt đó là mở rộng tiêu thụ hơn nữa ở các đại lý cấp 1. Qua nghiên cứu, mặc dù các đại lý cấp 1 tiêu thụ nhiều nhất các sản phẩm của công ty nhưng khả năng tiêu thụ ở các đại lý này còn có thể tăng lên trong thời gian tới (Bảng 4.11).