1.2.1. Cơ chế, chính sách quản lý nguồn nhân lực
Thư viện là một thiết chế văn hóa có nhiệm vụ rất quan trọng trong việc sưu tầm, thu thập, lưu trữ, bảo quản các xuất bản phẩm của dân tộc nhằm phục vụ việc đọc, học tập, nghiên cứu của người đọc. Với vai trò như vậy, ngay sau khi hòa bình lập lại cho đến ngày nay Đảng, Nhà nước, các cơ quan thẩm quyền đã ban hành nhiều cơ chế chính sách về hoạt động TT-TV trong đó có quản lý NNL TT-TV. Các cơ chế chính sách đã chứng tỏ sự quan tâm của Đảng, Nhà nước đối với hoạt động TT-TV nói chung và chất lượng, hiệu của của NNL TT-TV nói riêng. Cơ chế, chính sách là môi trường pháp lý cho hoạt động TT-TV phát triển, tạo lập trật tự kỷ cương cho hoạt động TT-TV; giúp tăng cường vai trò của Nhà nước trong quản lý các cơ quan TT-TV, phát huy vai trò điều hành của cơ quan Nhà nước về hoạt động TT- TV; đảm bảo cho sự hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ, phối hợp có hiệu quả phù hợp với quy luật khách quan giữa các hoạt động trong cơ quan TT-TV; điều chỉnh các quan hệ nảy sinh trong quá trình xây dựng và phát triển hoạt động TT-TV, tạo điều kiện thuận lợi cho sự nghiệp thư viện Việt Nam phát triển nhanh chóng và bền vững.Đối với hoạt động quản lý NNL TT-TV, các cơ chế chính sách còn là công cụ để điều tiết công tác kế hoạch hóa, đào tạo bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ thư viện, giúp phát triển NNL có đầy đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng yêu cầu đối với người làm công tác TT-TV hiện đại. Cơ chế QL NNL là các chính sách, nguyên tắc, định hướng, kế hoạch, chương trình… để Nhà nước quản lý vĩ mô NNL. Do vậy, cơ chế chính sách phù hợp có tác động trực tiếp đến hiệu quả quản lý NNL nói chung và NNL TT-TV nói riêng.
1.2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) được chuyên môn hóa với những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý đã được xác định. [23].
Cơ cấu trực tuyến: phù hợp với chế độ một thủ trưởng. Người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi
kết quả hoạt động. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo quan hệ dọc trực tiếp từ người lãnh đạo cao nhất đến người thấp nhất. Người thừa hành chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Hạn chế: đòi hỏi người quản lý cấp cao nhất phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận chuyên môn, hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận.
Cơ cấu chức năng: cơ cấu dựa trên việc chuyên môn hóa theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt, từ đó hình thành những người quản lý đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.Những người thừa hành nhận mệnh lệnh từ người quản lý cấp cao nhất của hệ thống và từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Ưu điểm: thu hút được chuyên gia giỏi vào công tác quản lý, giải quyết tốt các vấn đề chuyên môn, giảm áp lực cho người quản lý cấp cao nhất. Hạn chế: người thừa hành có nhiều người quản lý, dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và các bộ phận, các quyết định đôi khi bị chậm hoặc trái ngược nhau gây khó khăn cho thực hiện nhiệm vụ.
Cơ cấu trực tuyến - chức năng: vẫn tồn tại các bộ phận chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người quản lý trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quản hoạt động và được toàn quyền quyết định trong bộ phận mình phụ trách. Ưu điểm: đảm bảo chế độ một thủ trưởng đồng thời phát huy tốt quản lý theo chuyên môn của các bộ phận chức năng. Hạn chế: số lượng các bộ phận chức năng tăng làm cho bộ máy cồng kềnh nhiều đầu mối, đòi hỏi người quản lý cấp cao nhất phải có năng lực liên kết, điều hòa, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng và các tuyến.
Cơ cấu ma trận: được áp dụng để thiết kế cho toàn bộ tổ chức hoặc các bộ phận trong tổ chức nhằm vừa hoàn thành các nhiệm vụ ổn định thường xuyên vừa thực hiện các dự án có thời hạn. Ngoài những người quản lý theo tuyến, chức năng còn có người quản lý theo dự án, được lựa chọn cá nhân và bộ phận ở các tuyến, chức năng để thực hiện dự án. Những cá nhân, bộ phận đó chịu sự quản lý của người quản lý dự án trong thời gian thực hiện dự án; sau khi hoàn thành dự án, các
cá nhân, bộ phận tham gia dự án trở về bộ phận cũ. Ưu điểm: tính năng động cao, sử dụng hiệu quả NNL. Hạn chế: dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người quản lý và các bộ phận, đòi hỏi người quản lý phải có ảnh hưởng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
1.2.3. Điều kiện sống và điều kiện làm việc
Điều kiện sống và điều kiện làm việc của NNL có ảnh hưởng rất quan trọng đối với công tác QLNNL trong thực hiện nhiệm vụ. NNL nếu có được sự cân bằng, hài hòa trong đời sống vật chất và tinh thần, cân đối giữa lợi ích cơ quan công tác và lợi ích cá nhân, được hỗ trợ các điều kiện thuận lợi thì sẽ có được tâm lý vững vàng, ổn định để làm việc, cống hiến.Đặc biệt, so với nhiều ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập bình quân của nghề thư viện không cao, thường chỉ đủ để trang trải chi phí sinh hoạt căn bản. Điều này dễ ảnh hưởng đến lòng yêu nghề, sự tận tụy, đầu tư công sức cho nghề của NNL.
Môi trường làm việc, thiết bị, công cụ, dụng cụ lao động có ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện nhiệm vụ của NNL. Nếu được trang cấp những điều kiện tốt, NNL có thể phát huy tốt năng lực, rút ngắn thời gian thực hiện, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có sức sáng tạo cao về hình thức và nội dung.
1.2.4. Khen thưởng, kỷ luật & đãi ngộ nguồn nhân lực
Chế độ đãi ngộ được đề cập chủ yếu trong luận văn bao gồm tiền lương, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi. Các yếu tố này có ý nghĩa quan trọng đối với sự trung thành của NNL, kích thích, động viên NNL hăng hái, tích cực, sáng tạo hơn trong công việc.
Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng, được trả cố định do người lao động thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi như: phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ,… Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với
người lao động, có tác dụng kích thích người lao động trung thành, gắn bó với tổ chức, thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, trợ cấp, quà tặng,…
1.2.5. Năng lực của người quản lý trong tổ chức
Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý và nhiệm vụ quản lý nhất định trong bộ máy quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Cán bộ quản lý cần phải đảm bảo các yêu cầu về năng lực (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nhân cách) như sau:
Phẩm chất của người quản lý: phải có bản lĩnh vững vàng cả về chính trị và khoa học; có ước muốn làm công việc quản lý; có tính nguyên tắc trong công việc, biết đặt lợi ích của xã hội, của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân; có văn hóa, có được sự tín nhiệm, tôn trọng của những người xung quanh, hành xử đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội; có ý chí và khả năng duy trì công việc trong những điều kiện bất ổn định; có tư duy cầu thị và hướng thiện, phải biết tiếp thu phê bình và tự phê bình, dám thừa nhận cái sai và điều chỉnh kịp thời.
Phong cách của người quản lý: Phong cách quản lý được coi là nhân tố quan trọng trong lãnh đạo, quản lý; nó gắn liền với kiểu người quản lý, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý. Phong cách của người QL NNL là hệ thống những biện pháp, phương pháp tác động của người quản lý tới cá nhân, tập thể nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng của công tác QL NNL. Phong cách quản lý là phong cách cá nhân song nó luôn gắn liền với tính lịch sử, tính giai cấp, hệ tư tưởng, giá trị đạo đức, tâm lý xã hội, truyền thống của quốc gia, dân tộc, tổ chức và cộng đồng. Thông thường, mỗi người quản lý trong quá trình tác động, gây ảnh hưởng đến cá nhân, tập thể luôn có ý thức về hướng ưu tiên nhất định trong lựa chọn mục tiêu, cách thức hay biện pháp, lề lối ứng xử trong quá trình thu thập thông tin, ra quyết định hay xử lý một tình huống nhất định. Việc lựa chọn phong cách của người quản lý như thế nào sẽ liên quan đến sự thành công hay thất bại của người đó và của cả tập thể. Thành công của người quản lý phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách của người quản lý với các thành viên của tổ chức và tình huống cụ thể. Phong cách QL NNL được
phân chia làm các loại: phong cách quản lý độc đoán, phong cách quản lý quan liêu, phong cách quản lý dân chủ và phong cách quản lý tự do, trong đó phong cách quản lý dân chủ là phong cách quản lý thành công, được nhiều người thừa nhận và vận dụng. Phong cách quản lý được biểu hiện qua các tác phong làm việc dân chủ, khoa học, hiệu quả, thiết thực, thân thiện, tôn trọng và lắng nghe, khiêm tốn học hỏi và thực sự cầu thị, năng động và sáng tạo, gương mẫu và tiên phong.
Kỹ năng của người quản lý: cần có cả trình độ và kỹ năng chuyên môn.Người quản lý phải thể hiện được kiến thức và tài năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình, phải không ngừng nghiên cứu, bổ sung kiến thức mới, kinh nghiệm triển khai tốt để có những vận dụng linh hoạt vào hoạt động chuyên môn của tổ chức đồng thời hoạch định đường chiến lược phát triển chuyên môn của tổ chức. Mặt khác, người quản lý phải có kiến thức, trình độ về các khoa học liên ngành như trình độ lý luận chính trị, trình độ quản lý, kiến thức chuyên môn của ngành/đơn vị chủ quản, kiến thức trợ giúp quá trình quản lý (quản lý tài chính, …). Họ phải thành thạo các kỹ năng thực hiện các quy trình quản lý; kỹ năng thực hiện các mối quan hệ: biết tự đánh giá chính mình để hoàn thiện bản thân, đánh giá đúng con người và thấu hiểu, thông cảm với những tâm tư nguyện vọng của nhân viên; có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng; có kỹ năng giao tiếp, đàm phán và thuyết trình; có khả năng xây dựng và quản lý nhóm; quản lý điều hành hội họp; quản lý thời gian và kiểm soát cá nhân; kỹ năng nhận thức (khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp). Có kỹ năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, công nghệ thông tin và thiết bị làm việc.
Trong một cơ quan TT-TV, người làm công tác quản lý, ngoài những phẩm chất, năng lực và phong cách cần đối với một người quản lý nói chung thì phải có được những phẩm chất và kỹ năng của người làm công tác TT-TV, đó là năng lực quản lý tri thức. Thông tin là nguyên liệu chủ yếu của nền kinh tế tri thức, lượng thông tin được sản sinh, trao đổi hàng ngày trong xã hội thông tin đòi hỏi mỗi cán bộ TT-TV phải tiến hành thu thập, phân tích, sàng lọc, tổng hợp, lựa chọn để tìm ra thông tin, tài liệu đáp ứng các yêu cầu tin cho cá nhân và tổ chức. Vì vậy, người quản
lý cơ quan TT-TV nói chung và QL NNL TT-TV phải là một trong những người có năng lực xử lý thông tin tốt nhất để đảm bảo kiểm soát được quá trình thông tin của cá nhân và tổ chức, làm cho tổ chức thực hiện được nhiệm vụ đáp ứng tối đa nhu cầu thông tin, tài liệu cho sự phát triển của tổ chức và các đối tượng NDT.