CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.1.2. Mục tiêu phát triển
Để thực hiện theo đúng đường lối và phương hướng phát triển đã đề ra trong thời gian tới, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã đặt ra mục tiêu cụ thể
* Mục tiêu chung
- Mục tiêu về khách: Vẫn tập trung vào thị trường khách trọng điểm của
Khách sạn là thị trường khách công vụ, đồng thời mở rộng sang thị trường khách du lịch có khả năng thanh toán cao, công suất sử dụng buồng trung bình đạt từ 85% đến 95%.
- Mục tiêu về doanh thu: Khách sạn nắm vững và khai thác có hiệu quả
những thế mạnh sẵn có, cơ sở vật chất kỹ thuật, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu từ 10% - 15% so với năm trước.
- Mục tiêu về lợi nhuận: Khách sạn phấn đấu thực hiện tốt nghĩa vụ đối với
Ngân sách Nhà nước cùng với việc thực hành tiết kiệm chống lãng phí, nâng cao trách nhiệm của nhà quản lý cũng như người lao động nhằm hạ chi phí và giá thành sản phẩm, dịch vụ, tạo ưu thế về sản phẩm, đảm bảo thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, giúp mang lại lợi nhuận tối đa cho Khách sạn đồng thời đảm bảo lợi ích tiêu dùng của khách hàng. Đảm bảo mức tăng lợi nhuận từ 10% - 15% so với năm trước.
* Mục tiêu XTHH
Khách sạn xác định rõ, XTHH là một trong các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến khả năng thu hút khách của Khách sạn, tác động đến mức doanh thu và lợi nhuận
của Khách sạn. Vì vậy, bên cạnh mục tiêu chung, Khách sạn cũng xác định rõ các mục tiêu cụ thể cho hoạt động XTHH trong năm 2015 và giai đoạn tiếp theo.
Trong giai đoạn tiếp theo, đối với hoạt động XTHH, Khách sạn xác định cần: - Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động XTHH nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra trong năm 2015.
- Giữ vững và không ngừng nâng cao hình ảnh và vị trí của Khách sạn trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
- Tập trung khuyếch trương các chương trình ẩm thực của Khách sạn, thu hút khách đến các chương trình trình ẩm thực được tổ chức hàng tháng tại Khách sạn.
* Nhiệm vụ: Để thực hiện tốt các phương hướng và mục tiêu trên, Khách sạn
Sofitel Metropole Hà Nội xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể, đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực thực hiện của mọi thành viên trong Khách sạn. Trong giai đoạn tới, Khách sạn xác định tập trung thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, hoàn chỉnh chính sách thị trường cho từng loại hình dịch vụ cụ thể, từng đối tượng khách với phương châm thân thiện, chu đáo, chuyên nghiệp.
- Tăng cường hoạt động XTHH, khuyếch trương thương hiệu, hình ảnh của Khách sạn, quảng bá các loại hình dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất, nhanh nhất, thuận lợi nhất nhu cầu khách hàng.
- Duy trì và phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng. Xây dựng tiêu chuẩn lao động, chuẩn hoá quy trình công nghệ phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế, không ngừng đào tạo mới, đào tạo lại nhằm phát huy năng lực của đội ngũ lao động.
- Tăng cường công tác quản lý chất lượng các sản phẩm. dịch vụ mà Khách sạn đã cam kết cung cấp cho khách hàng. Không ngừng đổi mới các loại hình dịch vụ, duy trì và phát triển theo chiều sâu cho chất lượng phục vụ nhằm phát huy thế cạnh tranh trên thị trường.
- Duy trì và củng cố mối quan hệ với các nhà cung ứng, các trung gian phân phối trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi.
- Chú trọng hoạt động điều hành, quản lý đảm bảo tính kinh tế, hiệu quả của hoạt động kinh doanh đồng thời đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho mọi thành viên trong Khách sạn.
Tóm lại, để duy trì vị thế là một trong những khách sạn hàng đầu, Ban Giám đốc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã xác định rõ phương hướng, mục tiêu và nhiệm vụ đối với Khách sạn trong giai đoạn tới, làm kim chỉ nam hành động cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động XTHH nói riêng của Khách sạn. 4.2. Hoàn thiện hoạt động xúc tiến qua các phương tiện điện tử của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
4.2.1. Hoàn thiện quy trình xúc tiến qua các phương tiện điện tử của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
*Điều tra phản ứng của khách hàng qua các phiếu khảo sát online
Xác định phản ứng đáp lại của người nhận tin là một bước quan trọng trong quy trình XTHH qua các PTĐT. Hiện nay thế giới Internet mang đến nhiều công cụ tiện lợi giúp Khách sạn có thể khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng mục tiêu thật nhanh chóng và dễ dàng. Có rất nhiều công cụ tạo phiếu khảo sát online với mức chi phí thấp mà Khách sạn có thể sử dụng để điều tra đánh giá của khách hàng về hoạt động XTHH qua các PTĐT của Khách sạn như google docs, surveymokey, surveypopups, AYTM (Ask Your Target Market), eSurveypro, Zoomerang, GutCheck, kwiksurveys… Với đề xuất trong nghiên cứu này, tác giả cũng đã tiến hành lập 2 bảng điều tra bằng tiếng Anh qua hai công cụ google docs và surveymonkey (xem phụ lục 2) để Khách sạn tham khảo. Đây là công cụ điều tra ít tốn kém, Khách sạn có thể sử dụng kết hợp công cụ này với các công cụ điều tra truyền thống để tăng thêm dữ liệu cho việc đánh giá hiệu quả XTHH qua các PTĐT.
* Xác định phương pháp và quan điểm xây dựng tổng ngân sách XTHH qua các PTĐT một cách hợp lý, hiệu quả hơn
Ngân sách XTHH luôn là sự hạn chế của tất cả những mong mỏi và mục tiêu của hoạt động marketing nói chung và hoạt động XTHH qua các PTĐT nói riêng. Do đó, thực tế đòi hỏi Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội phải lựa chọn phương
pháp và quan điểm xây dựng ngân sách xúc tiến hợp lý, nhằm cân đối mức độ đầu tư phù hợp với khả năng tài chính của khách sạn cũng như đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu đã đề ra.
Hiện nay, việc thiết lập tổng ngân sách XTHHqua các PTĐT của Khách sạn vẫn chưa có phương pháp xác định cụ thể mà dựa vào từng hoạt động cụ thể để trích ngân sách, lấy từ ngân sách chung của XTHH. Ngân sách chung từ XTHH lại chủ yếu được tính bằng một tỷ lệ phần trăm doanh thu cố định theo doanh thu dự kiến hàng năm. Phương pháp này tuy đơn giản, dễ áp dụng, nhưng nó lại không phản ánh được mối quan hệ nhân quả giữa hoạt động XTHH và doanh thu bán. Không những thế, phương pháp này lại gợi ra quan điểm doanh thu tác động đến kinh phí cho xúc tiến trong khi quan điểm đúng đắn là chi phí xúc tiến tác động đến mức doanh thu đạt được. Hơn nữa, việc xác lập ngân sách trên cơ sở phần trăm doanh thu sẽ không tạo ra được sự tương thích giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận tiềm năng do nhóm khách hàng mới mang lại.
Do đó, để khắc phục những hạn chế trên, bên cạnh việc xác định ngân sách XTHH dựa theo phần trăm doanh thu dự kiến, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần kết hợp với phương pháp xác định ngân sách căn cứ vào các mục tiêu xúc tiến cụ thể đã đề ra cũng như chi phí cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể cho hoạt động XTHH trong một thời kỳ nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời, để không tách rời với những thay đổi của các yếu tố khác trong môi trường kinh doanh như đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi tình hình kinh tế, công nghệ... Khách sạn cũng cần tham khảo ngân sách xúc tiến của các đối thủ cạnh tranh để có những điều chỉnh ngân sách kịp thời trong từng thời kỳ, nhằm duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.
Để triển khai tốt các phương pháp trên, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ XTHH cụ thể phải thực hiện trong năm. - Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích và đánh giá tình hình thị trường.
- Dự báo doanh thu dự kiến cho năm tới một cách chính xác.
- Tính toán tỷ lệ phần trăm doanh thu cho XTHH so với doanh thu trong các năm qua một cách hợp lý căn cứ vào các mục tiêu và nhiệm vụ xúc tiến cụ thể cũng như những biến động và tình hình thực tế trên thị trường.
Ngoài ra, để duy trì và không ngừng nâng cao vị trí của mình trong tâm trí khách hàng mục tiêu, Khách sạn nên tăng ngân sách cho hoạt động XTHH của mình. Mức chi cho hoạt động XTHH nên ở mức 10% doanh thu dự kiến hàng năm.
Trên cơ sở ngân sách dành cho XTHH, quyết định ngân sách cho hoạt động XTHH qua các PTĐT. Do vai trò to lớn của các PTĐT trong hoạt động xúc tiến, tác giả cho rằng khách sạn cần xác định vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ của XTHH qua các PTĐT, từ đó phân bổ ngân sách một cách hợp lý. Mức ngân sách XTHH qua các PTĐT đề nghị chiếm khoảng 1/2 tổng ngân sách dành cho hoạt động XTHH nói chung (Tức là ngân sách riêng cho XTHH qua các PTĐT chiếm 5% doanh thu dự kiến hàng năm). Trên cơ sở tổng ngân sách này lại phân chia tiếp cho các công cụ xúc tiến qua các PTĐT.
* Tăng cường đầu tư và nâng cao vai trò của hoạt động marketing trực tiếp
Hiện nay, Khách sạn Sofitel Metropole chỉ dành 85% trong tổng số 5% ngân sách marketing trực tiếp cho hoạt động marketing trực tiếp qua các PTĐT. Mức ngân sách này chủ yếu được sử dụng cho hoạt động marketing trực tiếp thông qua mạng internet, khuyến khích khách hàng đặt phòng và thực hiện các giao dịch khác trực tiếp thông qua mạng internet. Với hiệu quả do hoạt động marketing trực tiếp mang lại cũng như theo xu hướng phát triển của hoạt động này trên thế giới và tại Việt Nam, Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần tăng cường ngân sách và tập trung vào khai thác công cụ này. Việc nâng cao vai trò của hoạt động marketing trực tiếp trong hệ thống XTHH qua các PTĐT sẽ mang lại cho Khách sạn một số lợi ích thiết thực sau:
- Đảm bảo sự trao đổi thông tin hai chiều giữa Khách sạn với khách hàng. Trên cơ sở mức độ phản ứng từ phía khách hàng mục tiêu, Khách sạn có được cơ sở lập kế hoạch chương trình marketing trực tiếp linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng
khách hàng.
- Marketing trực tiếp có khả năng cá nhân hoá mối quan hệ mua bán, thiết lập quan hệ thân thiết giữa khách hàng và Khách sạn.
- Marketing trực tiếp có khả năng hướng đúng đến đối tượng mục tiêu và đặc biệt hiệu quả của các chương trình marketing trực tiếp có thể được đánh giá dễ dàng.
Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cần tăng ngân sách dành cho hoạt động marketing trực tiếp lên khoảng 10%. Với sự hỗ trợ từ tập đoàn Accor trong hoạt động quảng cáo, với vị thế đã được khẳng định trong tâm trí khách hàng mục tiêu, Khách sạn có thể cắt giảm ngân sách phân bổ chocông cụ quảng cáo xuống còn 25% tổng ngân sách XTHH, và chuyển ngân sách này cho hoạt động marketing trực tiếp thành 10% ngân sách XTHH. Trong đó, các tỷ lệ của XTHH qua các PTĐT vẫn được giữ nguyên.
Khi đó, việc phân bổ tổng ngân sách XTHH qua các PTĐT cho từng công cụ xúc tiến qua các PTĐT có thể được cơ cấu lại như sau (xem biểu đồ 4.1)
Biểu đồ 4.1 Tỷ trọng ngân sách đề nghị cho từng công cụ trong XTHH qua các PTĐT của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
Trong ngân sách dành cho hoạt động marketing trực tiếp, Khách sạn có thể tiếp tục khai thác hoạt động marketing trực tiếp qua mạng internet như dành cho
25% 35% 20% 10% 10% 50% 30% 0% 45% 85% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Tỷ trọng ngân sách cho công cụ của XTHH nói chung
Tỷ trọng ngân sách cho công cụ của XTHH qua các PTĐT
hệ khách hàng, xây dựng và quản lý hệ thống thông tin về khách hàng qua mạng internet...
Tuy nhiên, Khách sạn cần chú ý, mục tiêu của marketing trực tiếp là làm sao để thu lại lợi nhuận nhiều hơn số chi phí đã bỏ ra. Vì vậy, để đảm bảo công cụ này phát huy hiệu quả cao nhất trong việc thu hút khách hàng, Khách sạn phải thực hiện các công việc sau:
- Xác định nhóm khách hàng nào mang lại nhiều giá trị nhất cho Khách sạn. - Xác định giá trị của nhóm khách hàng (Lifetime Market Value - LMV) trong suốt thời gian hai bên duy trì mối quan hệ.
Để xác định giá trị của nhóm khách hàng mới mang lại, Khách sạn cần nghiên cứu kỹ kết quả của những giao dịch với nhóm khách hàng hiện tại. Để làm được điều này, ta phải xác định được giá trị trung bình của mỗi giao dịch trong năm.
Giá trị giao dịch trung bình = Số giao dịch trong nămDoanh thu trong năm
Từ giá trị giao dịch trung bình, sau khi khấu trừ giá trung bình của sản phẩm, dịch vụ và những chi phí liên quan, số còn lại là chi phí tối đa cho một giao dịch - chi phí dành cho việc xây dựng và củng cố mối quan hệ với khách hàng thông qua
các hoạt động xúc marketing trực tiếp.
* Xác định phương pháp phân biệt thứ tự tầm quan trọng của các công cụ trong XTHH một cách khoa học, hiệu quả
Hiện nay, việc xác định thứ tự ưu tiên của các công cụ thuộc XTHH qua các PTĐT của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội chủ yếu dựa trên những đánh giá mang tính chủ quan, theo xu hướng chung trên thị trường. Điều này khiến cho việc phân bổ kinh phí cho từng công cụ của XTHH qua các PTĐT đôi khi chưa hợp lý, gây lãng phí hoặc chưa phát huy hết hiệu quả trong quá trình thực thi kế hoạch liên quan đến từng công cụ cụ thể. Bởi vậy, để đưa ra quyết định lựa chọn công cụ một cách chính xác cũng như giúp phân bổ ngân sách XTHH qua các PTĐT một cách hợp lý, Khách sạn có thể tính toán mức độ quan trọng (hay thứ tự ưu tiên) của các công cụ XTHH qua các PTĐT dựa vào công thức tính số bình quân:
ij ij j i f f x x
Trong đó: - i, j = 1, 2, 3... n: số yếu tố và mức độ quan trọng - xi : mức độ quan trọng bình quân của yếu tố i - xj: mức độ quan trọng thứ j
- fij: tần số của mức độ quan trọng thứ j thuộc yếu tố i
Dựa vào mức độ quan trọng bình quân đó, Khách sạn xếp thứ tự các công cụ theo sự tăng dần hay giảm dần của các mức độ. Ví dụ, nếu mức độ 1 được coi là quan trọng nhất và yêu cầu sắp xếp các công cụ theo tầm quan trọng giảm dần thì mức độ quan trọng bình quân của công cụ nào nhỏ nhất sẽ được xếp thứ tự 1 và mức độ quan trọng của công cụ nào lớn nhất sẽ được xếp thứ tự cuối cùng. Ngược lại, nếu yêu cầu sếp các công cụ theo tầm quan trọng tăng dần thì mức độ quan trọng bình quân của công cụ nào lớn nhất sẽ được xếp thứ tự 1 và mức độ quan trọng của công cụ nào nhỏ nhất sẽ được xếp thứ tự cuối cùng.
Tuy nhiên, để xác định tầm quan trọng của các công cụ trong XTHH theo công thức trên, Khách sạn cần dựa trên các ý kiến thăm dò ý kiến của các chuyên gia marketing và ý kiến khách lưu trú tại Khách sạn. Mẫu câu hỏi đơn giản về mức độ quan trọng của các công cụ trong XTHH qua các PTĐT có thể như sau:
Theo Quý vị, trong hoạt động kinh doanh của Khách sạn, xét về hiệu quả tác động, thứ tự tầm quan trọng của các công cụ trong XTHH là?
(Xin Quý vị sắp xếp theo thứ tự quan trọng nhất từ 1- 5 với 1 là quan trọng nhất và 5 là ít quan trọng nhất) a. Quảng cáo ___ b. Quan hệ công chúng ___ c. Bán hàng cá nhân ___ d. Xúc tiến bán ___ e. Marketing trực tiếp ___
Bảng 4.1 Mẫu bảng tổng kết kết quả điều tra về mức độ quan trọng