CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của Công ty cổ phần đầu tƣ xây
dựng và lắp máy Việt Nam
3.3.1 Những kết quả đạt được
Trong những năm qua Công ty cũng chú trọng đến hoạt động tạo động lực cho nhân viên bằng các biện pháp khác nhau và đạt đƣợc một số kết quả tốt thông qua sự hài lòng của cán bộ và nhân viên của Công ty.
Về các khoản lương thưởng
Các khoản lƣơng thƣởng của Công ty cũng đƣợc chú trọng và tăng lên hàng năm, góp phần tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động.
Về đáp ứng nhu cầu về tinh thần
Công ty cũng chú trọng đến hoạt động thƣởng Tết, thƣởng lễ cho cán bộ nhân viên trong Công ty. Các khoản thƣởng tết dƣơng lịch, tết âm lịch của Công ty cũng đƣợc tăng lên hàng năm.Công ty cũng chú trọng tăng cƣờng và bổ sung chi phí du lịch cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty, các khoản chi phí cho hoạt động du lịch cũng đƣợc bố trí tăng lên hàng năm.
Về công tác tổ chức cán bộ và nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân viên tại Công ty đƣợc thực hiện theo quy trình chặt chẽ, nghiêm ngặt nên luôn đảm bảo tính minh bạch trong công tác tuyển dụng. Đồng thời phần lớn số lƣợng cán bộ nhân viên sau khi tuyển dụng đều đƣợc bố trí đảm bảo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với sở trƣờng, năng lực, phẩm chất, chuyên môn, nguyện vọng.
Về công tác cải thiện làm việc cho đội ngũ cán bộ và nhân viên
Về công tác đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ và nhân viên
Hoạt động đào tạo bồi dƣỡng cũng đƣợc Công ty chú trọng việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ và nhân viên toàn Công ty.
Về công tác đánh giá nhân viên
Phòng tổ chức hành chính đã xây dựng đƣợc các tiêu chí để đánh giá nhân viên, các tiêu chí đƣợc đánh giá là rõ ràng và chi tiết.
3.3.2 Hạn chế
+ Hạn chế trong chính sách lương, thưởng
Công ty chƣa có chính sách tăng lƣơng rõ ràng, việc phân loại và tăng lƣơng chủ yếu phụ thuộc vào doanh thu của Công ty và kết quả làm việc của cán bộ, nhân viên. Công ty chƣa có những hỗ trợ tăng lƣơng cho các cán bộ và nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên, đặc biệt là những nhân viên không trực tiếp tạo ra doanh thu cho Công ty.
+ Hạn chế trong chính sách tạo động lực về tinh thần
Các hoạt động vui chơi, thể dục, thể thao hàng năm đƣợc tổ chức không hấp dẫn và chƣa thu hút đƣợc sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên của Công ty
Các hoạt động du lich tổ chức thƣờng niên còn mang tính riêng lẻ, từng phòng ban đƣợc cấp kinh phí để tự tổ chức nên không tạo đƣợc sự gắn kết, đoàn kết trong tập thể..
+ Hạn chế trong công tác tổ chức cán bộ
Công tác tuyển dụng của công ty chƣa đƣợc chú trọng trong việc công bố rộng rãi các thông tin tuyển dụng. Điều này sẽ làm hạn chế số lƣợng hồ sơ tại Công ty. Hơn nữa, việc bố trí cán bộ nhiều khi cũng chƣa thƣc sự hợp lý, một số cán bộ nhân viên đƣơc tuyển dụng cũng chƣa đƣợc bố trí vào đúng vị
làm việc của nhân viên. Công ty cũng chƣa tuyển dụng đƣợc ngƣời phù hợp với chuyên môn khiến họ còn gặp khó khăn trong việc triển khai công việc. Điều này đã tác động trực tiếp đến động lực làm việc của họ.
+ Hạn chế trong điều kiện làm việc
Hệ thống máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc chƣa đƣợc cung cấp đầy đủ, đặc biệt là tại các công trƣờng thi công dự án. Ngoài ra, máy móc không đƣợc bảo dƣỡng thƣờng xuyên nên hay bị hỏng hóc, trục trặc, ảnh hƣởng đến năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên và gián tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
+ Hạn chế trong công tác đào tạo bồi dưỡng
Chính sách đào tào bồi dƣỡng mới chỉ chú trọng đến đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ và nhân viên.chƣa quan tâm đến việc nâng cao trình độ, chuyên môn cho cán bộ nhân viên . Điều này, dẫn đến cán bộ nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc đƣợc giao từ đó phát sinh sự những chán nán do áp lực công việc hoặc chƣa thực sự am hiểu sâu về công việc mình đang làm.
+ Hạn chế trong công tác đánh giá nhân viên
Việc đánh giá nhân viên của Công ty trong những năm qua cũng khá đƣợc chú trọng. Công tác đánh giá nhân viên đã đạt đƣợc sự hài lòng cơ bản của cán bộ và nhân viên. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân viên vẫn chƣa có đƣợc sự công bằng trong thăng tiến nhân viên.
Do nhƣng hạn chế nêu trên dẫn tới hiệu quả làm việc của ngƣời lao động tại công ty có xu hƣớng giảm Điều này thể hiện ở sự thay đổi về doanh thu của Công ty giai đoạn 2015-2017 Nếu nhƣ năm 2015, doanh thu thuần của Công ty là 426.904 triệu đồng thì đến năm 2016 doanh thu lại giảm xuống còn 421.558 triệu đồng và năm 2017 doanh thu của Công ty lại đƣợc tăng lên đến 432.676 triệu đồng. Bên cạnh đó, năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và
nhân viên giảm khá mạnh. Nếu nhƣ năm 2015, năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên là 5.143,42 triệu đồng/ngƣời/ năm thì năm 2017, năng suất làm việc của công ty còn 4.703,00 triệu đồng/ngƣời/ năm.
Nhƣ vậy, có thể nói, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty…. còn nhiều hạn chế và điều này đã có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong thời gian vừa qua. Đây là vấn đề lãnh đạo công ty cần quan tâm trong thời gian tới.
3.3.3 Nguyên nhân hạn chế
3.3.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Công ty chƣa có đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác tổ chức cán bộ của Công ty. Do vậy, việc triển khai các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chƣa sát sao đến mong muốn và nguyện vọng của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty. Đồng thời nhiều hoạt động tạo động lực của công ty chỉ mang tính chất hình thức.
Cán bộ lãnh đạo các phòng ban chƣa khuyến khích, tạo đƣợc không khí hăng say học tập, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc cũng nhƣ chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty, làm giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty. Việc phối hợp trong công việc giữa lãnh đạo và đồng nghiệp với cá nhân mỗi ngƣời lao đông chƣa tốt.
Mục tiêu và chiến lƣợc của các Công ty chƣa thực sự đúng đắn trong việc lựa chọn hình thức đào tạo, công ty quá trú trọng đến tập trung vào văn hóa doanh nghiệp của Công ty trong chiến lƣợc dài hạn của mình. Vì vậy, Công ty cũng cần phải có mục tiêu thay đổi chiến lƣợc và định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên cần
viên của Công ty. Bên cạnh đó vị thế của Công ty trên thị trƣờng chƣa thực sự cao so với các đối thủ cạnh tranh, chƣa tạo đƣợc tâm lý an tâm cho cán bộ và nhân viên khi làm việc tại Công ty.
Tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, nhân viên của Công ty còn yếu, tác phong làm việc chậm đổi mới, thái độ phục vụ khách hàng chƣa cao, chƣa chịu khó nghiên cứu học tập nâng cao trình độ; đặc biệt khi môi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi.
3.3.2 Nguyên nhân khách quan
Môi trƣờng pháp lý chƣa hoàn thiện gây ra nhiều khó khăn cho Công ty trong công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho ngƣời lao động nói riêng.
Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng lao động bằng các mức thu nhập hấp dẫn nhƣ chế độ lƣơng và thƣởng của đối thủ cạnh tranh, tạo tâm lý so sánh của cán bộ và nhân viên của Công ty.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY 4.1 Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới
4.1.1 Định hướng chung
- Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của Công ty. Việc thực hiện phát triển lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là vấn đề sống còn của Công ty bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và giá thành sản phẩm.
- Phát triển nguồn nhân lực giúp ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
- Chú trọng đến các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động để ngƣời lao động để họ gắn kết với công việc, cống hiến cho doanh nghiệp và mang lại những giá trị tốt đẹp nhất cho tập thể. Đồng thời, nâng cao chất lƣợng các công trình dự án, hạ giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
4.1.2 Định hướng cụ thể
Một số chỉ tiêu cụ thể đối với cán bộ và nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng và lắp đặt Việt Nam nhƣ sau:
+ Về chuyên môn nghiệp vụ: 100% cán bộ nhân viên chuyên môn nghiệp vụ đƣợc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ từ đại học trở lên.
+ Về lý luận chính trị: 100% cán bộ nhân viên đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng trình độ trung cấp trở lên, trong đó 35% có trình độ cao cấp chính trị;
ngũ cán bộ nhân viên của Công ty, phát huy tinh thần tự học, tự rèn luyện đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên. Bên cạnh đó phát huy cao nhất vai trò tiên phong gƣơng mẫu của các cán bộ lãnh đạo Công ty. Phát huy tinh thần tự giác tự chủ học tập để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng đƣợc mọi yêu cầu nhiệm vụ kế hoạch mà Công ty đề ra.
+ Về đào tạo: 100% cán bộ đƣợc tham gia các lớp đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn.
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác động lực làm việc cho ngƣời lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
4.2.1 Hoàn thiện chính sách lương thưởng của công ty
4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Mặc dù trong những năm qua, Công ty luôn chú trọng đến tăng lƣơng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, chính sách lƣơng, thƣởng của Công ty của Công ty đã đƣợc cải thiện qua các năm. Tuy nhiên theo đánh giá của các nhân viên thì mức lƣơng vẫn chƣa phù hợp với vị trí và mong đợi của nhân viên. điều này làm giảm động lực làm việc của nhân viên và khiến chất lƣợng nhân lực có khả năng giảm sút. Do đó, việc nâng cao công tác duy trì và đãi ngộ là giải pháp cần thực hiện để nâng cao chất lƣợng nguồn lực tại Công ty.
4.2.1.2 Nội dung của giải pháp
Đối với các phụ cấp nhƣ phí xăng xe, phí điện thoại…Công ty đang hỗ trợ cho nhân viên theo mức cố định, tức là hàng tháng đều chi trả một khoản phí giống nhau. Tuy nhiên, các khoản phí này của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên làm việc tại công trƣờng, ở những công trƣờng xa trụ sở làm việc và xa chỗ ở của nhân viên, lại thƣờng xuyên thay đổi do nhu cầu công tác và do sự thay đổi của giá thị trƣờng. Do vậy, Công ty cần thƣờng xuyên điều chỉnh mức phụ cấp theo giá thị trƣờng theo quý hoặc theo tháng để có đƣợc mức phụ cấp phù hợp cho ngƣời lao động.
Công ty cần phải thay đổi kế hoạch trả thƣởng của mình, Công ty nên thƣởng thƣờng xuyên hơn mặc dù số tiền có thể là không nhiều nhƣng lại rất có tác dụng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, việc bầu chọn là phải hết sức công bằng và hợp lí, việc tiến hành trao thƣởng cũng cần phải trang trọng. Đặc biệt, thông tin khen thƣởng phải đƣợc công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và thậm chí là gia đình ngƣời đƣợc khen thƣởng.
Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thƣởng: Công ty cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thƣởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý. Việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/ nhân viên (mức độ hoàn thành công việc) chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm. Cách đánh giá đƣợc thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng tiêu thức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra.
Nâng cao mức tiền thƣởng cho những nhân viên đƣợc khen thƣởng. Thông qua đó làm cho nhân viên thấy rõ đƣợc họ không những đƣợc biểu dƣơng về mặt tinh thần thông qua những danh hiệu mà thông qua những gì họ đã cố gắng phấn đấu, cống hiến họ thấy đƣợc sự khích lệ về vật chất nhất là trong thời buổi kinh tế hiện nay.
Công ty nên đa dạng các hình thức khen thƣởng, không nên chỉ dừng lại ở việc khen thƣởng cá nhân, tập thể, tổ chức xã hội đồng khen thƣởng mà Công ty có thể áp dụng một số hình thức thƣởng nhƣ: Thƣởng sáng kiến, thƣởng đảm bảo ngày làm việc, thƣởng hoàn thành vƣợt mức kế hoạch, thƣởng cho những cá nhân tạo đƣợc hình ảnh đẹp, tạo đƣợc uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách hàng. Chính những phần thƣởng trên làm cho nhân viên thấy mình đƣợc Công ty ghi nhận những gì mình đóng góp từ đó họ sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đóng góp vào thành công chung của Công ty.
viên có đóng góp nhiều vào thành công của Công ty thì phải đƣợc hƣởng số thiền thƣởng cao hơn so với những ngƣời có ít đóng góp hơn, nếu không rất dễ gây ra tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu. Với những ngƣời đóng góp ít sẽ ỉ lại vì họ không cần cố gắng vẫn đƣợc hƣởng nhƣ những ngƣời khác.
4.2.2 Nâng cao đời sống tinh thần cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty
4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Khi phân tích thực trạng nhận thấy các biện pháp tạo động lực về tinh thần cho cán bộ nhân viên của Công ty còn nhiều hạn chế: các hoạt động vui chơi, thể dục, thể thao hàng năm đƣợc tổ chức tại Công ty không hấp dẫn và chƣa thu hút đƣợc sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên. Đồng thời, các hoạt động du lich tổ chức thƣờng niên còn mang tính riêng lẻ, từng phòng ban đƣợc cấp kinh phí để tự tổ chức. Các hoạt động tạo động lực về tinh thần chƣa đƣợc chú trọng tổ chức.
4.2.2.2 Nội dung giải pháp
Nguyên nhân của những hạn chế trong biện pháp tạo động lực về tinh thần cho ngƣời cán bộ nhân viên của Công ty là các hoạt động văn nghệ, thể dục, thể thao chƣa có các phần thƣởng khích lệ. Do đó, thời gian tới khi tổ chức các phòng trào cho cán bộ nhân viên của Công ty cần phải có những phần thƣởng kích thích đồng thời kết quả cũng cần đƣợc đánh giá một cách công bằng và công khai. Điều này có tác dụng lớn về mặt tinh thần cho cán bộ, giúp họ có thời gian tham gia nhiều hoạt động bổ ích và góp phần tăng động lực lao động.