5. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Ma trận SWOT:
4.1.1. Điểm mạnh:
_ Nhiều đơn vị lữ hành đang hoạt động trên địa bàn thành phố(trên 50đơn vị) nên du khách có nhiều cơ hội để chọn lựa. Sức ép cạnh tranh là khá lớn. Nếu doanh nghiệp không tìm cách thỏa mãn khách hàng thì nguy cơ “đào thải” là rất cao. Hệ quả là các doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao sản phẩm du lịch. Du khách chính là người hưởng lợi từ các hoạt động này của doanh nghiệp.
_ Giá của tour du lịch phải chăng. Qua phân tích tại chương 3, ta nhận ra rằng những mức giá đang có là thích hợp với phần lớn du khách. Dù cho những du khách khi đã quyết định mua tour thì thu nhập của họ phải ở độ trung bình khá trở lên tuy nhiên mức giá hợp lý ở từng nhóm đối t ượng sẽ thúc đẩy du khách mua tour với số lượng đông hơn.
_ Các tour du lịch có lịch trình hợp lý => Công đoạn thiết kế tour khá tốt. _ Đội ngũ hướng dẫn viên có năng lực tốt. Ở đây là bao gồm cả hướng dẫn của công ty lữ hành và hướng dẫn địa phương.
_ Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo địa phương về nhiều mặt: đào tạo nhân lực, xây dựng cơ sở hạ tầng cho du lịch, cải cách h ành chính…
_ Phương tiện vận chuyển khá tốt. Vị trí địa lý thuận lợi.
4.1.2. Điểm yếu:
_ Sự liên kết với các đơn vị chưa cao.
_ Cơ sở vật chất và con người phục vụ cho công tác lưu trú chưa tốt(thông qua bảng điều tra có khá nhiều du khách cảm thấy không hài lòng).
_ Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch chưa chấp hành tốt quy định của ngành, đăng ký kinh doanh du lịch lữ hành nhưng không chấp nhận việc ký quỹ.
_ Sử dụng hướng dẫn viên du lịch chưa được cấp thẻ hành nghề.
_ Sự chuyên nghiệp trong công tác xúc tiến, quảng bá l à chưa cao. _ Nguồn nhân lực cho du lịch còn hạn chế.
_ Công tác Marketing du lịch của các doanh nghiệp chưa cao. Dẫn đến là sự không nắm bắt được tâm lý chung của du khách.
_ Chỉ tập trung khai thác một số điểm du lịch truyền thống. Ít có tour mới hoặc có tour mới thì tour đó cũng là do các đơn vị lữ hành lớn của Hà Nội, TP.HCM thực hiện.
4.1.3. Cơ hội:
_ Môi trường chính trị ổn định trong bối cảnh diễn biến chính trị thế giới nhiều xung đột và bất ổn. Việt Nam là điểm du lịch an toàn, thân thiện.
_ Sau khi gia nhập WTO, thị trường du lịch rộng mở nên sẽ có nhiều du khách nước ngoài đến với Việt Nam hơn. Các đơn vị lữ hành nước ngoài sẽ tiến hành hợp tác-đầu tư. Có thể học hỏi được khoa học kỹ thuật, công tác quản lý từ nước ngoài.
_ Tại Nha Trang hiện nay có không nhiều các đ ơn vị lữ hành lớn trực thuộc tỉnh.
_ Tài nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn c ủa Việt Nam là vô cùng đa dạng, phong phú.
_ Nha Trang là một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới, c ùng với vịnh Vân Phong du lịch Khánh Hòa sẽ có 2 tên tuổi lớn để thu hút du khách.
_ Mức sống của người dân Nha Trang là khá cao, trình độ đân trí tương đối cao, nhu cầu đi du lịch là rất lớn.
_ Ngành du lịch được nhà nước và nhiều tổ chức quốc tế tài trợ, giúp đỡ. _ Chưa mạnh dạn tổ chức các các tour mới, đểm đến mới.
4.1.4. Nguy cơ:
_ Khai thác bừa bãi, quá mức các loại tài nguyên làm cho môi trường ô nhiễm. Đáng báo động là tình trạng này có xu hướng tăng lên. Dù cho các ngành chức năng đã có nhiều biện pháp, nỗ lực nhằm khắc phục. Đó không phải l à vấn đề chung của du lịch Khánh Hòa mà là của cả ngành du lịch. Nếu một điểm du lịch mới được đưa vào hoạt động thì đồng nghĩa với nó là tình trạng mất vệ sinh chung do ý thức của nhân dân nhiều nơi còn kém.
_ Tài nguyên nhân văn đang dần bị mai một do không biết cách giữ g ìn; tôn tạo.
_ Công tác quản lý ở tầm vĩ mô còn chưa tốt.
_ Các đơn vị cạnh tranh không lành mạnh, tình trạng “cò mồi” chèo kéo khách đang tiếp diễn.
_ Các thế lực thù địch trong và ngoài nước đang thường xuyên chống phá, gây mất ổn định về an ninh-chính trị-kinh tế. Sau khi Việt Nam trở là thành viên của WTO, chúng ta khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài vào hợp tác, làm ăn. Tuy nhiên một số thế lực thù địch đã lợi dụng cơ hội này để phá hoại kinh tế, làm hình ảnh Việt Nam là không an toàn trong mắt các nhà đầu tư. Bên cạnh đó chúng thường xuyên kích động, gây chia rẽ khối đại đoàn kết dân tộc.
_ Thiên tai, lũ lụt cùng dịch bệnh, sự mất ổn định của các yếu tố nguyên/nhiên liệu đầu vào để phục vụ cho du lịch. Điều này được minh chứng khá rõ trong khâu vận chuyển du khách. Giá dịch vụ đi kèm không giảm thì giá tour rất khó điều chỉnh.
_ Khủng hoảng tài chính-tiền tệ thế giới. Du khách nước ngoài sẽ có xu hướng giảm chi tiêu.
4.1.5. Ma Trận SWOT:
Ma trận SWOT O: cơ hội
1. Chính trị ổn định. 2. Là thành viên WTO. 3. Tài nguyên đa dạng. 4. Nhu cầu du lịch lớn. 5. Nhà nước và nhiều tổ. chức tài trợ cho du lịch. 6. Chưa có nhiều tour mới. 7. Còn ít các đơn vị lữ hành lớn trực thuộc tỉnh.
T: nguy cơ
1.Ô nhiễm môi trường. 2.Mai một tài nguyên nhân văn.
3.Quản lý vĩ mô chưa tốt. 4.Tình trạng cạnh tranh chưa lành mạnh.
5. Khủng hoảng tài chính tiền tệ, thiên tai, lũ lụt.
S: điểm mạnh
1. Thiết kế tour khá tốt. 2. Giá cả hợp lý.
3. Hướng dẫn viên có năng lực tốt. 4. Lãnh đạo địa phương quan tâm. 5. Vận chuyển du khách tốt.
Chiến lược SO:
- S1S2S3O1O2O3O6: chiến lược phát triển sản phẩm. - S2S3S5O1O2O4O5: chiến
lược xúc tiến du lịch.
- S1S2S3O1O3O4: chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược ST:
- S4S5T1T2T3: chiến lược quản lý, giữ gìn và bảo vệ cảnh quan môi trường. - S1S2S3T5: chiến lược giá.
W: điểm yếu
1.Các đơn vị chưa có sự liên kết cao.
2.Cơ sở lưu trú chưa tốt.
3.Các doanh nghiệp du lịch chưa chấp hành tốt quy định(ký quỹ..) 4. Sử dụng hướng dẫn viên du lịch chưa được cấp thẻ hành nghề. 5.Quảng bá chưa tốt.
6. Nguồn nhân lực cho du lịch còn hạn chế.
7. Công tác Marketing du lịch của các doanh nghiệp chưa cao. 8. Chỉ tập trung khai thác một số điểm du lịch truyền thống.
Chiến lược WO:
- W1W2W5W6W8O2O5O7: chiến lược liên doanh. - W1W5W7O1O2O3O7:
chiến lược sáp nhập. - W4W6W7W9O2O3O5:
chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- W2O2O4O5: chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng.
- W1W5O1O2O3: chiến lược xúc tiến du lịch.
Chiến lược WT:
- W3W4T3T4: chiến lược hoàn thiện, bổ sung cơ chế chính sách-pháp luật.
4.2. Các chiến lược phát triển:
4.2.1. Nội dung cơ bản của các chiến lược:
Chiến lược phát triển sản phẩm: tạo ra nhiều hình thức du lịch mới, các tour
mới, cải tiến sản phẩm du lịch hiện có theo h ướng tốt hơn. Nâng cao giá trị các dịch vụ đi kèm trong tour. Tất nhiên phải có sự phối hợp của các yếu tố khác nh ư giá tour, tiềm lực doanh nghiệp... Tóm lại là làm cho du khách cảm thấy thỏa mãn, hài lòng hơn so với trước đây.
Chiến lược giá: thông thường là đơn vị lữ hành dùng mức giá thấp để đánh
vào tâm lý của du khách. Nhưng còn có một cách khác là dùng mức giá cao để chứng tỏ chất lượng của sản phẩm du lịch. Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp tại Nha Trang mà họ tiến hành: nâng giá-hạ giá-giữ giá.
Chiến lược xúc tiến du lịch: là chiến lược tuyên truyền, quảng bá vận động
nhằm tìm kiếm các cơ hội cho hoạt động lữ hành phát triển. Ở đây có 2 khâu quan trọng là xúc tiến đểquyết định đầu tư tạo ra các tour và xúc tiến đểbán được tour.
Chiến lược phát triển thị trường: các đơn vị lữ hành tại Nha Trang sẽ tìm
kiếm các thị trường mới không thuộc địa phận th ành phố và bán các tour sẵn có của đơn vị. Cụ thể như thị trường Diên Khánh, Ninh Hòa, Vạn Ninh và có thể là tại các địa phương khác.
Chiến lược liên doanh: các đơn vị tour đang hoạt động tại thành phố sẽ liên
kết với nhau để phục vụ du khách tốt h ơn(sẽ được trình bày rõ hơn ở phần sau).
Chiến lược sáp nhập: hai hay nhiều đơn vị lữ hành đang hoạt động tại Nha
Trang tiến hành hợp nhất tạo ra một đơn vị mới. Điều này dẫn đến sự thay đổi về quy mô, cơ cấu tổ chức… Tuy nhiên tính thực tiễn của nó là rất thấp(do tâm lý).
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: tổ chức đào tạo và tái đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ cho nhân viên đang phục vụ trong hoạt động của công ty , mặt khác là sự hỗ trợ từ các dự án, chương trình đào tạo nguồn nhân lực từ phía chính phủ.
Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng: xây dựng đường sá, nơi vui chơi giải trí,
bệnh viện, khách sạn… thành một hệ thống liên hoàn để phục vụ tốt cho hoạt động du lịch. Trong thực tế đây là chiến lược của một quốc gia, một địa phương chứ không riêng một đơn vị lữ hành. Vì đầu tư cho cơ sở hạ tầng là vô cùng tốn kém và thời gian thu hồi vốn là rất lâu.
Chiến lược hoàn thiện, bổ sung cơ chế chính sách pháp luật: cùng với sự
phát triển của hoạt động du lịch, các tình huống-tranh chấp mới sẽ nảy sinh. Nội dung của chiến lược là sẽ bổ sung những điểm còn thiếu của hệ thống văn bản pháp luật. Cải cách thủ tục hành chính để hoạt động du lịch tạo điều kiện cho du lịch phát triển. Ví dụ: thực hiện chế độ một dấu một cửa.
Chiến lược quản lý, bảo vệ và giữ gìn cảnh quan môi trường:nhà nước cùng các tổ chức xã hội, đơn vị du lịch tiến hành khai thác hợp lý và tôn tạo các di tích văn hóa, lịch sử. Bảo vệ môi trường sinh thái, nâng cao ý thức của ng ười dân. Chiến lược này ở tầm quốc gia. Tóm lại ở 4 chiến lược cuối phải có “bàn tay” của nhà nước mới thực hiện được.
Sau khi nghiên cứu và lựa chọn. Tác giả xin phép được đưa ra nhóm chiến lược bao gồm 3 chiến lược:
- Chiến lược phát triển sản phẩm du lịch. - Chiến lược xúc tiến sản phẩm du lịch. - Chiến lược liên doanh-liên kết
Ba chiến lược này sẽ bổ sung cho nhau để giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng tốt cơ hội đang có và tránh được rủi ro trong kinh doanh.
4.2.2. Thực hiện chiến lược:
4.2.2.1. Chiến lược phát triển sản phẩm du lịch:* Căn cứ lựa chọn chiến lược: * Căn cứ lựa chọn chiến lược:
- Thị trường du lịch luôn thay đổi về thị hiếu, ta có thể nhận ra điều n ày trong chương 3. Khi du khách có th ể thích một lúc nhiều địa điểm du lịch, nhiều hình thức du lịch. Như có người vừa thích du lịch biển đảo và du lịch sinh thái rừng. Có du khách lại thích các tour ngắn vào dịp cuối tuần. Sự lựa chọn ở đây l à vô cùng đa dạng. Điều này chứng tỏ thị trường du khách tại Nha Trang là rất tiềm năng.
- Việt Nam có nhiều cảnh đẹp, nhiều di tích văn hóa lịch sử của 54 dân tộc anh em. Văn hóa ẩm thực phong phú, mỗi vùng-mỗi miền lại có các đặc sản ri êng, truyền thống dựng nước và giữ nước. Chính điều này là hạt nhân cho các chuyến hành trình. Qua lý thuyết ta biết rằng phải có điểm đến th ì mới hình thành nên một tour lữ hành.
- Nhiều đơn vị đang hoạt động tại Nha Trang có công tác thiết kế tour t ương đối tốt(thông qua đánh giá của du khách về tính hợp lý của h ành trình). Hành trình hợp lý là kết quả của sự liên kết khoa học và nghệ thuật của các yếu tố: điểm du lịch, thời gian đi… Theo nhận định của tác giả đây là căn cứ quan trọng nhất.
- Hoạt động vận chuyển du khách là một thế mạnh của các đơn vị lữ hành tại Nha Trang. Họ đã biết chọn cho du khách những đơn vị vận chuyển đáng tin cậy.
- Hướng dẫn viên của các công ty du lịch có năng lực tốt. Không thể phủ nhận điều này, rất nhiều du khách tỏ ra hài lòng về hướng dẫn viên. Sự nhiệt tình của hướng dẫn sẽ làm cho du khách cảm thấy yên tâm-thoải mái trong suốt hành trình.
- Khi gia nhập WTO, du khách ngoại quốc sẽ đến với du lịc h Nha Trang- Khánh Hòa ngày càng đông, mở ra cho các đơn vị lữ hành nhiều cơ hội kinh doanh mới. Làm mới tour không phải chỉ để phục vụ cho khách tại địa ph ương mà còn có du khách từ khiều nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác.
- Tình hình an ninh chính trị của Việt Nam là rất ổn định.
Tóm lại với những lý do trên đây, tác giả xin phép được lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm du lịch.
* Phương hướng thực hiện chiến lược:
Chiến lược phát triển sản phẩm muốn th ành công thì nó phải xác định được ba yếu tố chính bao gồm: Phát triển sản phẩm du lịch nào? Phát triển ra sao? Du khách nhắm đến là đối tượng nào?
Qua điều tra tác giả nhận thấy, một bộ phận không nhỏ những ng ười có thu nhập ở mức trung bình khá có nhu cầu đi chơi-khám phá, và khả năng mua tour du lịch là rất cao. Đó chính là các công nhân viên chức, đội ngũ lao động tại các đơn vị sản xuất-kinh doanh đang trên địa bàn thành phố, những người buôn bán nhỏ và cả những người đang còn đi học. Chiến lược này sẽ được thực hiện bằng cách thiết kế
ra các tour ngắn ngày với mức giá vừa phải để “nhắm” đến nhóm đối t ượng này. Quá trình thiết kế tour nên được tiến hành theo các giai đoạn sau đây:
- Giai đoạn 1: Thiết kế chương trình, tại giai đoạn này các doanh nghiệp sẽ phát thảo sơ qua chương trình du lịch. Nên nhớ thời gian của nhóm đối tượng này là không nhiều, những tour ngắn ngày sẽ ưu tiên. Điểm tham quan chúng ta nên chọn những nơi trong tỉnh, hoặc các địa phương gần đây. Tỉnh Khánh Hòa có rất nhiều các suối, thác, khu du lịch sinh thái rừng núi như thác Giang Bay, Suối Tiên, Ba Hồ… đây là những tài nguyên chưa được khai thác hết của Khánh Hòa. Những tài nguyên này cần được các đơn vị lữ hành tại Nha Trang khai thác theo kiểu “thâm canh”. Đó sẽ là cơ sở cho việc ra đời các tour mới vừa linh hoạt vừa đa dạ ng. Linh hoạt: ở đây được hiểu là một chương trình tour có thể phục vụ cho nhiều nhóm đối tượng, nếu du khách là công nhân viên chức thì giá tour và chương trình sẽ không giống với sinh viên, học sinh. Đa dạng về điểm đến: nghĩa là phải không ngừng thay đổi địa điểm của các tour, đa dạng về hình thức tổ chức. Ví dụ tour du lịch hè có thể là đi thác Giang Bay, nhưng c ũng có thể là tour đồng quê(Diên Bình-Diên Lạc, Vĩnh Ngọc-Lư Cấm-Vĩnh Thạnh) hoặc tour đến những di tích lịch sử nh ư Chiến Khu Đồng Bò, thành cổ Diên Khánh. Các điểm du lịch phải được khai thác một luân phiên-khoa học. Ở những tour này thì có lẽ phương tiện vận chuyển tốt nhất là ô-tô. Vì thời gian của nhóm đối tượng này là không nhiều nên tour này nên có độ dài là trong ngày. Tuy nhiên vào d ịp lễ, tết, những giai đoạn có nhiều thời gian th ì các đơn vị sẽ nhanh chóng thay thế thành những tour dài hơn(có thể sử dụng các tour trước đây nhưng phát triển thêm cho phù hợp).
- Giai đoạn 2: viết thuyết minh cho chương trình. Trong thuyết minh nên lựa chọn những giá trị đặc sắc nhất-độc đáo nhất để thông tin cho du khách. Ví dụ: khi