Bảng 2 .1 Kết quả hoạt động giai đoạn 2014-2016
Bảng 2.14Kết quả đào tạo giai đoạn 2014 – 2016
NĂM SỐ KHÓA ĐÀO TẠO SỐ LƯỢT CBCNV THAM DỰ CHI PHÍ (đồng) 2014 1 150 160.056.000 2015 2 178 300.592.000 2016 3 220 480.368.000 Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016
So sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng chi phí đào tạo trong giai đoạn 2014 – 2016 cho thấy: bắt đầu từ năm 2014 tốc độ tăng năng suất lao động định gốc tăng dần qua các năm, năm 2014 là 103,9% đến năm 2016 là 110,52%. Trong khi đó, tốc độ tăng chi phí đào tạo định gốc tăng năm 2015 là 106,66và đến năm 2016 tăng đến 113,33 %. Năng suất lao động biến động tăng giảm theo thay đổi tương ứng với chi phí đào tạo. Điều này cho thấy, công ty chưa đầu tư đúng mức cho chi phí đào tạo. Đây cũng sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp tăng chi phí đào tạo trong thời gian tới.
Bảng 2.15: So sánh tốc độ tăng năng su t lao động và
tốc độ tăng chi phí đào tạo giai đoạn 2014 – 2016
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Tổng doanh thu (tr.đ) 750.000.000.000 759.300.000.000 709.580.000.000 Tổng chi phí đào tạo
(triệu đồng) 160.056.000 300.592.000 480.368.000
Số lao động 4095 3947 3406
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Năng suất lao động
(triệu đ/người/năm) 152 158 168
Tốc độ tăng năng suất
LĐ định gốc (%) 0 103,9 110,52
Chi phí đào tạo bình
quân (triệu đ/ng/năm) 1,5 1,6 1,7
Tốc độ tăng chi phí đào
tạo định gốc (%) 0 106,66 113,33
Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016
Đối với công tác phát triển NNL, công ty chưa có kế hoạch nhằm đầu tư, chu n bị lâu dài cho NNL trong tương lai của DN cũng như tạo điều kiện cho CBCNV thấy được cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong DN, phát huy hết khả năng, nâng cao năng lực làm việc để thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Riêng đối với cấp quản trị, đã có một vài trường hợp Cán bộ trong diện quy hoạch được luân chuyển công tác về cơ sở nhằm chu n bị cho lực lượng Cán bộ lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, công tác này được thực hiện thiếu rõ ràng, minh bạch nên dẫn đến tâm lý trong nội bộ thời gian qua trong DN không được tốt, tâm lý người được luân chuyển cũng không cảm thấy thoải mái, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao.
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến
Anh/Chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị
Ý kiến CBCNV Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đúng/ Đồng ý Rất đúng/ Rất đồng ý Số phiếu 5 12 120 55 8 Tỷ lệ (%) 2,5 6 60 27,5 4
Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
Ý kiến CBCNV Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đúng/ Đồng ý Rất đúng/ Rất đồng ý Số phiếu 4 13 111 70 15 Tỷ lệ (%) 2 6,5 55,5 3,5 7,5
Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng
Ý kiến CBCNV Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đúng/ Đồng ý Rất đúng/ Rất đồng ý Số phiếu 2 8 96 80 14 Tỷ lệ (%) 1 4 48 40 7 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhìn chung, trong những năm qua, tại Công ty lãnh đạo có quan tâm, nhận thức được công tác đào tạo và phát triển NNL là quan trọng. Tuy nhiên, do đầu tư trước mắt vào việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị nên chưa có kế hoạch cụ thể để thực hiện tốt công tác này, chủ yếu giao khoán cho Chuyên viên đào tạo đề xuất thực hiện. Do vậy, mặc dù các khóa đào tạo hàng năm vẫn được tổ chức ngày càng nhiều, số lượt CBCNV được cử tham dự ngày càng tăng hơn, chi phí dành cho công tác này cũng có tăng chút ít nhưng công tác này vẫn chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Kết quả dẫn đến chưa phát huy được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL cho mục tiêu phát triển của DN. Đây sẽ là vấn đề mà công ty cần tiếp tục nghiên cứu để thức hiện tốt hơn tốt hơn trong thời gian tới.
2.3.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Dựa trên Quy chế phân phối tiền lương, Quy chế thi đua khen thưởng và Quy chế giảm trừ chất lượng của đơn vị, hàng tháng, các phòng ban và đội trực thuộc công ty tiến hành đánh giá chất lượng làm việc của các cá nhân. Đây sẽ là một căn cứ quan trọng để đánh giá thi đua vào cuối năm.
Hàng năm, vào tháng 12, công ty sẽ có hướng dẫn về việc xét thi đua khen thưởng cho năm trên cơ sở đăng ký danh hiệu thi đua từ đầu năm của cá nhân, tập thể trực thuộc. Việc xét thi đua được thực hiện từ đơn vị cấp dưới lên trên, cụ thể từ cấp tổ, ,đội đến phòng , ban, xí nghiệp .
Căn cứ vào kết quả xét thi đua từ các đơn vị trực thuộc, Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty sẽ họp và quyết định kết quả thi đua năm cho các cá nhân, tập thể. Tuy nhiên, việc xét thi đua chủ yếu còn mang tính cảm tính, chưa định lượng được khối lượng, chất lượng...công việc đạt được. Vì vậy, công tác thi đua khen thưởng hàng năm chưa thật sự trở thành động lực thúc đ y tinh thần làm việc của CBCNV. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc của CB.CNV
Việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động được thực hiện công bằng, chính xác Ý kiến CBCNV Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đúng/ Đồng ý Rất đúng/ Rất đồng ý Số phiếu 11 24 39 100 26 Tỷ lệ (%) 5,5 12 19,5 50 13 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Qua kết quả khảo sát về nội dung “việc đánh giá kết quả làm việc của CBCNV được thực hiện công bằng, chính xác” số người đồng ý chiếm 63%, số người cho là bình thường chiếm 19,5%, số người không và rất không đồng ý chiếm 17,5%. Như vậy, đa số CBCNV tham gia khảo sát cho là việc đánh giá kết quả làm việc của CBCNV là bình thường và tốt. Điều này có thể lý giải vì tâm lý chung của CBCNV trong một DN nhà nước đã quen với tâm lý thi đua bình bầu, dĩ hòa vi quý” (xuề xòa, né tránh sự va chạm, cốt cho không khí hòa thuận, vui vẻ). Tuy
nhiên, vẫn còn đến 17,50% không đồng ý. Thiết nghĩ, thời gian tới, công ty cũng cần nghiên cứu bổ sung quy trình đánh giá kết quả làm việc gắn với hiệu quả công việc nhằm phát huy hết tác dụng của công tác đánh giá nhân viên trong kích thích CBCNV làm việc hiệu quả, góp phần cho sự phát triển của DN.
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su Đồng Phú Cao su Đồng Phú
2.4.1. Những thành tựu đã đạt được
Với khối lượng công việc ngày càng tăng, kết quả kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú phải đảm bảo số lao động tăng tương ứng. Số lượng nhân sự tăng đáng kể, nhưng đảm bảo thực hiện tốt chủ trương của công ty như nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV. NNL của DN tương đối đồng đều, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm trong quản lý, vận hành tốt công việc thường xuyên. CBCNV đa phần làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tuân thủ nghiêm nội quy, kỷ luật lao động, luôn đoàn kết, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, nhiệt tình hưởng ứng các phong trào thi đua tập thể, góp phần cho việc hoàn thành nhiệm vụ của Công ty và đặc biệt là nâng cao đời sống vật chất cho người lao động thể hiện qua mức lương bình quân của CBCNV đều tăng qua các năm.
Công tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm; đã mạnh dạn trong sắp xếp, bố trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn vị cơ sở, phát huy được năng lực của CBCNV.
Công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm. Đơn vị đã chủ động liên kết với đối tác bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo phần nào đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc.
Chính sách tiền lương tại Công ty gắn với kết quả thực hiện công việc, phần nào đáp ứng được yêu cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi. Ngoài ra, tại Công ty đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là động lực thúc đ y người lao động gắn bó làm việc lâu dài với Công ty.
Nguyên nhân của nh ng thành tựu trên
Trong ban lãnh đạo công ty cũng có người có quan điểm, nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác quản trị NNL nên đã trực tiếp chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể về công tác cán bộ và công tác đào tạo.
Đội ngũ CBCNV đa phần đều là lực lượng cũ, tốt nghiệp Đại học nên phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc.
2.4.2. Hạn chế và những nguyên nhân
Chính sách quản lý và phát triển NNL cũng như các quy định quản lý NNL của công ty – một DN nhà nước chưa đáp ứng kịp yêu cầu của đơn vị trong điều kiện kinh doanh mới, luôn biến động.
Đơn vị chưa thực hiện hoạch định NNL, do đó, không có cơ sở định hướng phát triển, chủ yếu làm theo những hoạt động đề ra của tập đoàn. Công tác tuyển dụng chưa được triển khai một cách bài bản, chuyên nghiệp, chưa đảm bảo được chức năng thu hút NNL, đặc biệt, NNL có chất lượng cao từ bên ngoài.
Việc thực hiện phân tích công việc cũng chưa chính thức được thực hiện nên dẫn đến khó khăn cho việc tuyển dụng cũng như việc bố trí, điều động nhân sự hỗ trợ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa các bộ phận khác nhau.
Công tác đào tạo tuy đã được quan tâm nhưng chưa đầu tư đúng mức, chưa thực hiện được việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Từ đó, chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn để đáp ứng yêu cầu quy hoạch cán bộ cho Công ty khi có biến động về cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp.
Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả. Đội ngũ Cán bộ quản lý chưa có được những đánh giá một cách khách quan, dân chủ về kết quả làm việc của nhân viên, còn đánh giá theo cảm tính và trên mối quan hệ tình cảm cá nhân.
Nguyên nhân của hạn chế
Nhận thức của một số cán bộ lãnh đạo, quản lý về công tác quản trị NNL chưa đầy đủ, đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý chỉ tập trung cho việc điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mà không đầu tư cho công tác quản trị ngay từng đơn vị trực thuộc. Họ cho rằng đó là việc của phòng Hành chính - Nhân sự.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên làm công tác quản trị NNL trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc, chủ yếu làm việc theo kinh nghiệm, chưa được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn về quản trị NNL.
Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, đặc biệt tại cấp đơn vị cơ sở chưa ngang tầm với yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng cao. Do phần lớn cán bộ lãnh đạo tại các đơn vị đều xuất thân từ đội ngũ làm công tác kỹ thuật, chưa được đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý nói chung và công tác quản trị NNL nói riêng.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú về cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016. Tiếp sau đó, tác giả cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị dựa trên mô hình quản trị nguồn nhân lực mà tác giả xây dựng ở chương 1, cụ thể qua các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi ngộ.
Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty chưa được thực hiện một cách bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực lâu dài cho đơn vị; chưa thực hiện phân tích công việc một cách đầy đủ; công tác tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ yếu còn tuyển dụng qua mối quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển dụng được người giỏi; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy đã được chú trọng nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng nhân sự, chưa có kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ kế thừa; việc đánh giá kết quả công việc mặc dù đã được duy trì từ rất lâu nhưng chưa thật sự kích thích, động viên người lao động; chế độ lương, thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt nhưng cần thay đổi nhằm thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao và có cơ chế trả lương dựa trên hiệu quả công tác.Với truyền thống lâu đời, công ty cũng đã hình thành và duy trì tốt một môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho từng Cán bộ công nhân viên thể hiện năng lực; các chính sách về đãi ngộ hiện tại cũng khá tốt, tuy nhiên, chưa đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động.
Qua phân tích, đánh giá, thấy được những việc đã làm tốt cũng như những tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Đây sẽ là cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới ở chương 3.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ ĐẾN NĂM 2020
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và Công ty CP Cao su Đồng Phú đến năm 2020 chung và Công ty CP Cao su Đồng Phú đến năm 2020 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam
Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được nâng lên một cách bền vững định hướng phát triển của ngành cao su và như sau:
- Là doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận. Bên cạnh đó, phải tích cực góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nước và tạo điều kiện thúc đ y chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; thể hiện được vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước. - Phát huy tiềm năng đất đai, lao động, thị trường tiêu thụ, vốn của doanh nghiệp và trong nhân dân để thúc đ y ngành cao su, nói chung và Công ty cao su Bình Long, nói riêng phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, góp phần tăng trưởng cho nền kinh tế nước nhà.
- Khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia trồng cao su, trong đó lấy quốc doanh làm chủ đạo; kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ an ninh quốc phòng; góp phần làm trong sạch môi trường sinh thái.
- Sản xuất kinh doanh phải gắn với thị trường theo phương châm đa phương hóa thị trường, coi việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước là điều kiện sống còn của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa sản ph m và chuyển đổi cơ cấu sản ph m theo hướng giảm chủng loại SVR 3L, tăng các loại SVR CV50, 60 và mủ latex; áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương tiện quản lý tiên tiến để tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản ph m; nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những bộ giống mới để nâng cao năng suất vườn cây, chất lượng sản ph m nhằm tiến tới chiếm giữ lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực.
- Mở rộng diện tích để Việt Nam có thể đạt sản lượng 1 triệu tấn cao su trước