7. Bố cục dự kiến của luận văn:
2.1.2Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Bằng việc quyết tâm tạo sự khác biệt, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú tập trung phát triển dự án với ý tưởng xây dựng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh hiện đại, mới mẻ, kết hợp không gian sống tiện nghi có tầm nhìn dài hạn.
Được hoạch định là trung tâm sản xuất hàng hóa của khu vực và sẽ là cửa ngõ thương mại của Vùng Kinh Tế Trọng Điểm Khu Vực Đông Nam Bộ, góp phần liên kết, hợp tác giữa Việt Nam với các đối tác toàn cầu.
Dự án còn tập trung phát triển những khu phức hợp đa chức năng trong khu vực phát triển công nghiệp với tất cả các công trình tiện ích cần thiết cho cư dân như chăm sóc y tế, giáo dục, các công trình phục vụ các nhu cầu sinh hoạt cơ bản,
vui chơi giải trí và văn hóa, bảo vệ môi trường sạch và xanh trong công tác kinh doanh, không gian sống và sinh hoạt theo tiêu chu n quốc tế được các chuyên gia tư vấn hàng đầu quốc tế thực hiện.
Mục tiêu:
♦ Tăng trưởng bền vững và phát triển song hành cùng đối tác đầu tư. ♦ Hình thành mô hình công nghiệp hiện đại gắn với khu dân cư và phát triển các dịch vụ đồng bộ.
♦ Tập trung nguồn lực kinh tế của Vùng Kinh Tế Trọng Điểm Khu Vực Đông Nam Bộ.
Nhiệm vụ:
♦ Tạo ra những khu sản xuất công nghiệp trình độ cao, công nghệ tiên tiến, an toàn với môi trường.
♦ Đầu tư kinh doanh xây dựng hạ tầng kỹ thuật, nhà xưởng và các loại hình dịch vụ phục vụ doanh nghiệp, tạo điều kiện cho những nhà đầu tư hưởng được những ưu đãi trong việc phát triển cơ sở sản xuất.
♦ Mang đến cho các nhà đầu tư cấu trúc hạ tầng hiệu quả, đáng tin cậy và dịch vụ một cửa trong một môi trường làm việc hài hoà, an toàn và hiệu quả. ♦ Liên tục cải tiến để các doanh nghiệp luôn được hưởng những dịch vụ có chất lượng.
2.1.3 Cơ c u tổ chức:
Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức Công ty được xây dựng và tổ chức như sau (hình 2.1)
- Hội đồng quản trị Công ty: 05 người - Ban kiểm soát : 03 người.
- Ban Tổng Giám đốc gồm: 01 Tổng Giám đốc, 04 Phó Tổng Giám đốc và 01 thư ký ISO.
- Kế toán trưởng. - Các Phòng nghiệp vụ:
+ Phòng Hành chính – Nhân sự + Phòng Tài chính - Kế toán
+ Phòng Kế hoạch - Đầu tư + Phòng Kỹ thuật
+ Phòng Thanh tra - Bảo vệ Quân sự + Phòng Công nghiệp
+ Phòng Kinh doanh và nghiên cứu thị trường
Toàn Công ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm: 06 Nông trường, 01 Nhà máy chế biến, 01 Xí nghiệp chế biến, 01 Xí nghiệp vật tư vận tải xây dựng và 01 Bệnh viện đa khoa Cao su Đồng Phú :
Nông trường An Bình, Tân Lập, Tân Lợi, Tân Thành, Thuận Phú, Tân Hưng Nhà máy chế biến Tân Lập
Xí nghiệp chế biến Thuận phú Xí nghiệp vật tư vận tải xây dựng Bệnh viện đa khoa
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty CPCS Đồng Phú 2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Do đặc điểm ngành trồng khai thác chế biến cao su có truyền thống lâu đời, mạng lưới trải rộng địa tỉnh Bình Phước. Đội ngũ CBCNV khối gián tiếp phần lớn đều đã qua đào tạo, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn tương đối cao mới có thể đáp ứng yêu cầu phát triển; tuy nhiên lực lượng lao động trực tiếp chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn.
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KẾ HOẠCH PHÒNG CÔNG NGHIỆP PHÒNG TCHC PHÒNG THANH TRA BẢO VỆ PHÒNG KINH DOANH &NCTT NT AN BÌNH NT TÂN LẬP NT TÂN LỢI NT TÂN THÀN H NT THUẬ N PHÚ NT TÂN HƯNG NM CB TÂN LẬP XN CB THUẬ N PHÚ XN VT VẬN TẢI XD BỆNH VIỆN ĐA KHOA THƯ KÍ ISO
Phần lớn CBCNV có thâm niên làm việc tương đối cao, tư tưởng gắn bó lâu dài với ngành. NNL có tuổi đời tương đối cao, có bề dày kinh nghiệm công tác.
Về cơ cấu, do đặc điểm ngành nên NNL phần đông là nam và đội ngũ NNL trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh nhiều hơn đội ngũ gián tiếp làm công tác hành chính, quản lý. Do tư tưởng làm việc ở một đơn vị có sự phát triển bền vững nên phần lớn mong muốn gắn bó lâu dài với DN.
Mặc dù NNL dồi dào nhưng có lúc, có đơn vị trực thuộc Công ty vẫn rơi vào tình trạng vừa thừa, vừa thiếu. Thừa số lao động khi diện tích khai thác giảm xuống khi thay đổi cơ cấu phát triển ngành. Lao động thiếu khi giá thành cao su giảm xuống, lương giảm dẫn đến lao động trực tiếp có xu hướng nhảy việc.
2.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty:
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về quản trị NNL, mô hình quản trị NNL của Việt Nam, dựa trên đặc điểm NNL của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú và yêu cầu quá trình hội nhập phát triển thời gian tới, tác giả đề xuất mô hình quản trị NNL của công ty tại hình 2.2 bằng cách sử dụng mô hình Các yếu tố thành phần chức năng” trong Mô hình QTNNL ở hình 1.1, phát triển thêm các hoạt động liên quan đến quản trị NNL của DN.
Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các hoạt động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng hệ thống thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Thu hút nhân lực Mục tiêu QTNNL Đào tạo, phát triển nhân lực Duy trì NNL Tuyển dụng Hoạch định NNL HRIS
Phân tích công việc
Đánh giá kết quả làm việc của Nhân viên Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ Đào tạo NNL Phát triển NNL
Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.
Hoạch định nguồn nhân lực của công ty
Quá trình hoạch định NNL của công ty phải luôn được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN.
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các yêu cầu, tiêu chu n phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước tiếp theo là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh, yếu, khó khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề ra chính sách thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Xây dựng hệ thống thông tin NNL của công ty (HRIS: Human Resource Information System)
HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc hoạch định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận thức và trực giác quản trị.
HRIS cần được xây dựng tập trung chung của công ty và phân cấp sử dụng cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của công ty quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền lương, thưởng và phúc lợi…
Phân tích và thiết kế công việc của công ty
Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công việc được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân tích công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần thu thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần
việc đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm tra tính chính xác của thông tin và tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc.
Ngoài việc phân tích các công việc hiện đang có, công ty cũng cần thiết kế những công việc mới phát sinh.
Phân tích công việc có tác dụng định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển, bổ nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.
Tuyển dụng nhân viên của công ty
Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại công ty, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình (2.3).
Quy trình tuyển dụng của công ty gồm các bước như sau: chu n bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng.
Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, Phòng nhân sự cần xây dựng mô tả công việc, tiêu chu n cần có của các vị trí, chức danh công việc cần tuyển. Sau đó, đưa ra thông báo tuyển dụng trên báo, đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chu n và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ, loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia ph n kiểm tra, trắc nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông qua hội đồng tuyển dụng, khám sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã tuyển dụng.
s Yes Yes
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số lượng nhân viên mới bỏ việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chu n bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sâu
Thông qua Hội đồng tuyển dụng Khám sức khỏe Quyết định tuyển dụng No No No No No No Yes Yes Yes
Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có thông tin mới phát sinh.
Đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Đặc điểm NNL của công ty là phải đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của công việc không ngừng phát triển. Vì vậy, việc đào tạo và phát triển NNL cần luôn được quan tâm. Trong quy trình đào tạo, việc đầu tiên tại công ty là phải xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã được xây dựng kế hoạch hàng năm, đơn vị cũng cần xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của DN trong từng thời điểm, cho từng đối tượng. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, đơn vị cần chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo cho phù hợp. Có thể đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc hoặc cử nhân viên đến các trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng các nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới lên (Hình 2.4). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp (lý tưởng là vai trò người huấn luyện viên”); tiếp theo là cấp trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm cao nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới hạn mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và người tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ con người, nghiên cứu tình huống…
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng công ty Cao su , huyện, tỉnh thành có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, tiến trình đánh giá phải đảm bảo quy trình năm bước. Một là, xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; Hai là, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là, thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…
Trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của công ty
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội
Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự
Nhân viên với tư cách là những nhà đồng kinh doanh = tự phát triển
Cấp quản trị trực tiếp là huấn luyện viên
Trưởng bộ phận nhân sự là nhà tư vấn Cấp quản trị gián tiếp là người đỡ đầu Lãnh đạo DN là người ủng hộ
Căn cứ quy định chung từ công ty và tình hình thực tiễn tại đơn vị, từng đơn vị trực thuộc công ty sẽ xây dựng Quy chế phân phối tiền lương, thưởng, phúc lợi và các chính sách đãi ngộ…và đưa vào thực hiện sau khi đã được phê duyệt từ cấp lãnh đạo. Các quy chế phải đảm bảo mục tiêu kích thích, động viên nhân viên, đảm bảo hiệu quả hoạt động cho đơn vị, duy trì được nhân viên giỏi, thu hút được nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
2.1.6. Tình hình hoạt động sản xu t kinh doanh
So với mặt bằng chung của ngành thì Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú được xếp vào loại doanh nghiệp có quy mô trung bình. Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia làm hai lĩnh vực chính:
2.1.6.1. Lĩnh vực trồng khai thác cây cao su:
Công ty Cổ phần Cao Su Đồng Phú (DPR) là một công ty hoạt động trong lĩnh vực trồng trọt, khai thác và chế biến cao su. Hiện nay Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú đã có diện tích trên 10.000 ha cao su, trong đó năm 2016 khai thác 7.255 ha vườn cây cao su. Công ty có lợi thế cơ cấu vườn cây trẻ, 28% diện tích cây có độ