Số TT
Chỉ tiêu
Năm
Doanh thu Về số lượng nhân sự Tốc độ tăng trưởng Giá trị ( tỷ đ) Nghỉ hưu Tuyển dụng Tổng cộng 1 Năm 2017 102% 724 35 600 3450 2 Năm 2018 103% 745 40 650 3550 3 Năm 2019 105% 783 43 710 3600 4 Năm 2020 106% 829 50 720 3890
Về chất lượng nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng lao động có thâm niên. Quan tâm, đầu tư hơn nữa công tác đào tạo bằng nhiều hình thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:
- Trình độ sau đại học: 2,94 %. - Trình độ đại học: 4,7 %.
- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 5,78 %. - Trình độ sơ cấp: 86,58 %.
- Không còn nhân sự chưa qua đào tạo.
- Hàng năm, có 30 % CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.
Đến thời điểm cuối năm 2016 nhân sự của công ty là 3406 người, trong đó trình độ trên đại học là thấp nhất là 10 người, chiếm 2,94%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đến 86,58%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,78%, trình độ đại học chỉ chiếm 4,7%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít, số có trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.
Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngoài ra còn nâng cao kỹ năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về an toàn lao động.
Về cơ cấu nguồn nhân lực:
- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 46% lên đến 50 %.
- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 40 tuổi) hiện nay là 35% xuống còn không quá 20%.
- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ lệ gián tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp duy trì ở mức 10%.
Đến thời điểm cuối năm 2016, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm đến 90,1%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 7,2% và cán bộ lãnh đạo, quản lý chiếm 2,7%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp lý, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số lượng, chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không thể không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.
Bảng 3.2: Dự báo cơ c u nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 Số TT Chỉ tiêu Năm Số lượng
Cơ cấu nguồn nhân lực Lao động Trực Tiếp Lao động Gián Tiếp 5 Năm 2017 3400 3070 330 6 Năm 2018 3500 3175 325 7 Năm 2019 3990 3670 320 8 Năm 2020 4100 3785 315
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ. 3.2.1. Nhóm giải pháp chung
3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN,
Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN bằng đội ngũ CBCNV.
Nội dung giải pháp
- Quán triệt trong CBCNV về chính sách luân chuyển trong nội bộ công ty. Trước tiên phải tuyên truyền đến CBCNV lợi ích mang lại từ việc luân chuyển công việc nhằm giúp CBCNV hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới; mỗi lần luân chuyển công việc là thêm một trải nghiệm, đào tạo mới, giúp nâng cấp trình độ về mọi mặt cho CBCNV. Giúp các nhân viên nắm rõ phương thức làm việc của các phòng ban. Đây sẽ là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu, nỗ lực của từng CBCNV. Là nền tàng vững chắc sau này khi được cơ cấu cán bộ lãnh đạo trong Công ty.
- Sử dụng NNL sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành được cử đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm.
- Để hoàn thiện chế độ luân chuyển, điều động nhân viên, cần xây dựng tiêu chu n năng lực cho từng chức danh, xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên và thực hiện thêm một số chế độ khác như làm giàu công việc, luân chuyển công việc, ủy quyền hay ủy thác công việc…
Để thực hiện được giải pháp trên, lãnh đạo công ty cần phải ban hành những quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho cán bộ lãnh đạo các kỹ năng cần thiết để triển khai, thực hiện trong DN một cách hiệu quả.
- Cần xem xét lại chính sách tuyển dụng suốt đời của công ty. Để có một NNL có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân sự là rất cần thiết. Chính sách tuyển dụng trọn đời trước đây người Nhật thường áp dụng nhưng nay đã được điều chỉnh. Chính sách này về mặt tích cực là tạo cho người lao động yên tâm công tác, tuy nhiên, nó cũng gây sức ỳ cho nhân viên. Những nhân sự kém chất lượng, qua nhiều lần đào tạo giáo dục mà vẫn không có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý kỷ luật bằng cách ngồi chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất công trong DN, làm giảm sút kỷ luật lao động và ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động quản trị NNL trong DN.
Lợi ích của giải pháp
- Luân chuyển công việc giúp cho mỗi CBCNV thay đổi điều kiện, môi trường làm việc, phát triển khả năng tiềm tàng của cá nhân; giúp tạo được môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBCNV, nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân sự khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.
3.2.1.2 Giải pháp 2: Đ y mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn h a Doanh nghiệp”; đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ gắn b ,cộng đồng trách nhiệm gi a người lao động và doanh nghiệp.
Mục tiêu của giải pháp
Tạo ra môi trường làm việc tốt trong DN, giữa cán bộ công nhân với với nhau.
Nội dung giải pháp
Để tạo dựng Văn hóa doanh nghiệp ”, công ty phải nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để CBCNV chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ DN, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của DN. Việc xây dựng văn hóa DN của công ty phải chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:
- Thứ nhất: Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc - Thứ hai: Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường.
- Thứ ba: Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết.
- Thứ tư: Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. - Thứ năm: Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội.
Phải có kế hoạch ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội và thúc đ y khoa học - kỹ thuật tại địa phương. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa, hình ảnh công ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín được nâng lên đáng kể.
Ngoài ra, cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả CBCNV trong hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hóa DN để mọi người nâng cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về công ty, coi công ty như ngôi nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để hình ảnh công ty trường tồn theo thời gian.
Để làm tốt việc này, Phòng HC-NS cần xây dựng Bộ tài liệu về Hội nhập văn hóa DN” và trực tiếp thực hiện việc đào tạo định hướng DN cho nhân viên mới trước khi chuyển đến bộ phận mà nhân viên mới được phân công làm việc chính thức. Tại đây, nhân viên mới sẽ được cấp trên trực tiếp thực hiện đào tạo định hướng công việc. Như vậy, tại mỗi xí nghiệp, phòng, ban chức năng, đều phải có Bộ tài liệu chuyên về kỹ năng nghiệp vụ nhằm giúp cho nhân viên mới hiểu được công việc của cá nhân và cả của các thành viên khác trong cùng bộ phận. Từ đó, giúp nhân viên mới nhanh chóng tiếp cận được công việc mới.
Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức cho đội ngũ cán bộ quản lý các lớp kỹ năng về sử dụng hiệu quả thời gian, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình,…Xây dựng các chương trình đào tạo chu n mang tính định hướng DN nhằm
đào tạo cho đối tượng mới vào ngành và cả đối với một số đối tượng cũ có những biểu hiện lệch lạc, không theo định hướng văn hóa chung của DN.
Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú với truyền thống của một DN lâu đời đã có những nét đặc trưng văn hóa riêng, đặc biệt, đó là truyền thống dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình” hơn 30 năm qua. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh hiện tại, cũng cần xây dựng thêm những chu n mực phù hợp với sự phát triển của DN. Các chu n mực đưa ra phải thực sự dễ hiểu, từ ngữ đơn giản, dễ nhớ, gắn với định hướng, mục tiêu của DN, phù hợp với môi trường kinh doanh, giúp cho người lao động thuộc lòng và áp dụng vào các hoạt động hàng ngày trong nội bộ DN cũng như với khách hàng, đối tác bên ngoài, tạo nên đặc trưng của DN so với các đối thủ cạnh tranh.
Định kỳ hàng năm nên tổ chức các hoạt động nghỉ lễ kết hợp huấn luyện kỹ năng du lịch teambuilding”. Teambuilding có thể hiểu là các hình thức sinh hoạt tập thể dùng làm cầu nối mang mọi người đến gần nhau để cùng đạt được mục tiêu chung cao hơn. Các chuyến du lịch đến những danh lam, thắng cảnh, địa điểm mới trong và ngoài nước kết hợp các trò chơi tập thể rèn luyện các kỹ năng suy nghĩ, tập trung vào mục đích công việc, làm việc nhóm, phối hợp nhịp nhàng, tinh thần đồng đội…sẽ giúp cho người lao động gắn kết nhau hơn, hiểu và thông cảm, chia sẽ với nhau trong suốt cuộc chơi, từ đó, cải thiện các mối quan hệ cá nhân trong tập thể, tạo sự thông hiểu, liên kết, cách giao tiếp và xây dựng niềm tin, tạo tình đoàn kết, gắn bó trong suốt quá trình làm việc sau này. Tóm lại, việc cải thiện tinh thần tập thể, gắn kết và phát huy giá trị mỗi cá nhân, sửa chữa những sai lầm đáng tiếc và phát triển đội ngũ là hiệu quả vô giá mà Teambuilding mang lại cho DN. Tuy nhiên, cũng cần lựa chọn đối tượng, trò chơi sao cho phù hợp với đặc điểm, điều kiện và lứa tuổi của CBCNV đơn vị để đảm bảo phát huy tốt hiệu quả của loại hình sinh hoạt Teambuilding.
Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng cần xây dựng những chính sách khuyến khích động viên, nhân viên mạnh hơn như có chính sách cho CBCNV đi du lịch nước ngoài… nhằm tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, gắn bó lâu dài với DN, đặc biệt là đối tượng lao động có chất lượng cao…
Lợi ích của giải pháp
Góp phần xây dựng thương hiệu công ty qua hình ảnh người lao động làm việc chuyên nghiệp, vì lợi ích cộng đồng.
3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai tr của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm s c sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động
Mục tiêu của giải pháp
Phát huy tối đa vai trò của tổ chức đoàn thể trong góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động trong đơn vị.
Nội dung giải pháp
Quan tâm xây dựng lòng tự hào của người lao động về DN, đặc biệt, các cấp lãnh đạo chuyên môn, đoàn thể phải luôn quan tâm đến việc tuyên truyền về truyền thống công ty, tạo dựng cho người lao động luôn tự hào khi mình là một thành viên trong tập thể CBCNV của công ty..
Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định trong hoạt động kinh doanh của công ty, triển vọng phát triển bền vững của DN cũng như mức sống của người lao động ngày càng được cải thiện nếu có sự nỗ lực của toàn thể CBCNV. Tất cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho mình quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.
Các chính sách, chế độ mà công ty đang áp dụng phải phù hợp với những quy định hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến người lao động.
Lãnh đạo Đảng, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng như lãnh đạo các tổ chức đoàn thể trong đơn vị (Bí thư Đảng ủy, Giám Đốc, Chủ tịch Công đoàn, Chủ tịch Hội Cựu chiến binh, Bí thư Đoàn thanh niên) phải sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của người lao động, tạo mọi điều kiện để CBCNV phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo phải luôn đồng hành cùng CBCNV trong mọi hoạt động của DN, kể cả làm và chơi.
Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt, không chỉ khen thưởng định kỳ mà phải khen thưởng đột xuất khi có những vấn đề nổi trội phát sinh.
Duy trì chế độ nghỉ dưỡng đối với những trường hợp CBCNV cần phục hồi sức khỏe; kịp thời thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi ốm đau.
Đầu tư xây dựng thêm các công trình phúc lợi như sân tennis, hồ bơi, trang bị các máy tập thể dục…khuyến khích, động viên CBCNV tích cực tham gia các hoạt động thể dục thể thao ngoài giờ làm việc nhằm tăng cường sức khỏe, tạo dựng phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến việc thành lập Câu lạc bộ thể thao trong công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiếp tục duy trì việc tổ chức hội thi văn nghệ, hội thao bóng đá, trò chơi dân gian…cho toàn thể CBCNV tham gia vào các dịp lễ, tết, nhằm tạo không khí sôi nổi, sân chơi lành mạnh trong DN. Đây cũng là dịp để người lao động có điều kiện giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó sau những giờ làm việc căng thẳng để sau đó, CBCNV sẽ tiếp tục trở lại công việc với tinh thần sảng khoái, hết mình với công việc.
Lợi ích của giải pháp
- Tạo môi trường sinh hoạt, làm việc tốt trong DN. - Giúp người lao động gắn bó lâu dài với công ty.
3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể
3.2.2.1 Giải pháp 1: Hoạch định nguồn nhân lực
Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở hoàn thiện chương trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của chương trình.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực công ty tiến hành qua ba bước cơ bản sau: - Bước 1: Phân tích nhu cầu
- Bước 2: Phân tích sức cung
Mục tiêu của giải pháp
- Dự báo được nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các