7. Bố cục dự kiến của luận văn:
1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số côngty Việt Nam
1.4.1.5. Kinh nghiệm quảntrị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình
Long
Công ty TNHH MTV Cao Su Bình Long được thành lập năm 1976, là một doanh nghiệp nhà Nước trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao Su Việt Nam. Trải qua 38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã vươn lên khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp cao su ở Việt Nam. Cụ thể, năm 2014, Công ty đã khai thác được 21.354 tấn cao su quy khô, đạt 112,4% kế hoạch với năng suất vườn cây đạt 2.013 kg/ha/năm. Đây là đơn vị hoàn thành kế hoạch sớm nhất trong Tập đoàn. Trong năm 2014, Công ty đã tiêu thụ, xuất kh u trực tiếp 21.131 tấn cao su các loại, tổng doanh thu 1.037 tỷ đồng với giá bán bình quân 50,8 triệu đồng/tấn, tổng lợi nhuận 372 tỷ đồng, nộp ngân sách và các khoản nộp khác 617 tỷ đồng. Toàn bộ Công ty có 6.308 cán bộ, công nhân viên, thu nhập bình quân đạt 8,5 triệu đồng/người/tháng, là đơn vị có thu nhập đứng thứ 2 trong Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam.
Những năm vừa qua, hoạt động quản trị NNL của Công ty tương đối tốt công tác trong xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc làm cơ sở trong công tác tuyển dụng CBCNV trong đơn vị. Phân công rõ được chức danh công việc, vị trí của họ trong hệ thống. Nhận diện được chức năng và quyền hạn cụ thể trong quá trình thực hiện công việc. Trên thực thế đơn vị Cao su Bình Long đã
tuyển được một số CBCNV có trình độ lao động cao, đáp ứng nhu cầu công việc. Hằng năm công ty Cao su Bình Long thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực của CBCNV trong Công ty, chi phí đào tạo nhiều tỷ lệ thuận với năng suất làm việc của CBCNV. Công ty Bình Long đã và đang áp dụng phương thức trả lương theo hệ thống lương 3P (là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.
Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp. Ngoài ra đơn vị còn ứng dụng chính sách luân chuyển công tác giữa các bộ phận với nhau, giúp nhân viên khám phá công việc mới, qua đó nâng cao trình độ.
