0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (117 trang)

Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ (Trang 96 -96 )

7. Bố cục dự kiến của luận văn:

3.2.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đ y mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty bằng NNL chất lượng cao.

Nội dung giải pháp

-Thay đổi nhận thức về công tác đào tạo và phát triển NNL.

Các cấp lãnh đạo phải thay đổi mạnh mẽ tư duy trong công tác đào tạo và phát triển NNL, ngoài việc xác định được tầm quan trọng cũng cần phải dành thời gian đầu tư thật sự cho công tác này. Việc thay đổi quan điểm trong công tác đào tạo phải được quán triệt ở tất cả các cấp để thấy được trách nhiệm của từng đơn vị, cá nhân trong việc thực hiện, đề xuất các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và phát triển NNL.

Chiến lược, định hướng của DN phải được cấp lãnh đạo, từ công ty đến các Phòng, Ban, đội, Xí nghiệp truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể CBCNV hiểu và thông suốt để cùng thực hiện, hướng đến mục tiêu chung của DN.

- Bổ sung nhân sự phụ trách công tác đào tạo.

Nhân sự hiện đang phụ trách công tác đào tạo tại công ty chưa được đào tạo về quản trị NNL, chủ yếu làm theo kinh nghiệm. Trong thực tế, thời gian qua, nhân sự phụ trách đào tạo chỉ thực hiện việc báo cáo theo yêu cầu từ cơ quan chủ quản, ra quyết định cử CBCNV tham dự các lớp học, theo dõi tình hình các lớp học…nói chung, chỉ làm công việc mang tính hành chính. Vì vậy, công ty cần bổ sung nhân sự phụ trách công tác đào tạo có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL cần được triển khai bài bản, phân tích đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng để xác định đúng mục tiêu đào tạo cho DN.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện.

Trên cơ sở NNL hiện có của đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL chung cho cả hiện tại và tương lai, đặc biệt, lưu ý trong xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ quy hoạch nhằm chu n bị cho lực lượng kế thừa sau này.

Xây dựng đội ngũ Giảng viên nội bộ, trong đó, lãnh đạo các đơn vị phải là thành phần chủ chốt. Lãnh đạo phải là những người luôn nêu gương trong việc không ngừng học tập, nâng cao trình độ. Với những lớp học do chính lãnh đạo làm giảng viên sẽ thu hút đông đảo CBCNV tham gia. Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyề n thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới ho ặc các lao động có trình độ thấp hơn. Công tác tổ chức thi lên tay nghề nên được thực hiện thường xuyên hơn nhằm khuyến khích công nhân không ngừng học hỏi để nâng c ao tay nghề, từ đó đem lại năng suất sản xuất c ao hơn.

- Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo

Nội dung và phương pháp giảng dạy phải được thiết kế sao cho phù hợp với đặc điểm của người lao động tại công ty, theo sát nhu cầu của đơn vị.

Về phương pháp đào tạo, chú trọng kỹ năng thực hành, giảng viên chỉ là người hướng dẫn, kích thích sự suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên, ứng dụng công nghệ thông tin để phát huy được năng lực của giáo viên, tăng cường tính chủ động và tích cực của học viên.

Về chương trình đào tạo, cần phải dựa trên kết quả khảo sát thực tế, tìm hiểu nhu cầu của CBCNV để xây dựng chương trình phù hợp.

Phiếu khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo trong thời gian tới của Công ty (đề xu t)

- Nội dung các khóa học đã triển khai Phù hợp Không phù hợp - Tính kịp thời của các khóa học Phù hợp Không phù hợp - Nâng cao kiến thức chuyên môn & Kỹ năng Phù hợp Không phù hợp

- Ý kiến bổ sung của anh chị về hoạt động đào tạo đã triển khai v.v....

2- Các khóa học cần triển khai (Liệt kê theo tên khóa học, các kiến thức, các kỹ năng cần được đào tạo để phục vụ công việc v.v...):

Dành cho nhân viên mới:

Nội dung cần đào tạo Thời gian (Số ngày) Đối tượng Tự đào tạo Thuê ngoài Thời gian học ( Quý 1,2,3, 4)

Đào tạo thu hoạch mủ Cao su

30 ngày Công nhân khai thác mủ Cán bộ Phòng Kỹ thuật Quý 1; Quý 2 Công tác An toàn vệ Sinh lao động 7 ngày Tất cả CBCNV khi vào làm Cán bộ có chứng chỉ đào tạo Quý 2 Nghiệp vụ lái xe nâng

14 ngày Công nhân lái xe nâng Trường cao đẳng nghiệp vụ cao su Quý 1

Dành cho nhân viên cũ:

Nội dung cần đào tạo Thời gian (Số ngày) Đối tượng Tự đào tạo Thuê ngoài Thời gian học ( Quý 1,2,3, 4)

Khóa đào tạo tự chứng nhận xuất xứ hàng hóa 7 ngày Phòng Kinh Doanh Viện nghiên cứu phát triển TP.HCM Quý 1

Khóa đào nghiệp vụ thi đua khen thưởng 7 ngày Phòng TCHC Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Quý 3

Đào tạo quản trị hành chính nhà nước 120 ngày Trưởng Phó Phòng ban Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam Quý 2

Đối với nhân viên mới, ngoài việc đào tạo định hướng công việc, nghĩa là đào tạo về kỹ năng thực hiện công việc mới, công ty cần tiến hành đào tạo định hướng DN, nghĩa là đào tạo về cơ cấu tổ chức, nội quy, các quy chế nội bộ của đơn vị…cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong DN nhằm giúp nhân viên mới hội nhập văn hóa DN.

Chọn lựa, tạo điều kiện cho đi đào tạo trình độ đại học, trên đại học cho CBCNV. Cần có chính sách tạo động lực để người lao động tự giác học tập, xóa bỏ tâm lý ngán ngại học tập.

Tập trung nâng cao trình độ nghiệp vụ, tiếp thu các kỹ thuật mới trong CBCNV, đặc biệt là đội ngũ CBCNV trực tiếp.

- Xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV.

Cần có chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV kèm theo cam kết làm việc lâu dài tại DN. Hiện tại, công ty có hỗ trợ học phí cho một số trường hợp đào tạo sau đại học. Tuy nhiên, chính sách này chưa công khai trong toàn thể CBCNV và cũng chưa được xây dựng thành quy chế bài bản. Thời gian tới, công ty cần xây dựng hẳn Quy chế về hỗ trợ đào tạo riêng của đơn vị, ban hành thực hiện trong toàn công ty. Mức hỗ trợ học phí và thời gian cam kết làm việc tác giả đề xuất cho các khóa đào tạo, bồi dưỡng trong nước như sau:

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo văn bằng 2 có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác hiện tại. Trung bình học phí toàn khóa học khoảng 20 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho công ty ít nhất 5 năm.

Hỗ trợ tối đa 100% học phí cho Cán bộ lãnh đạo cấp Giám đốc, Phó giám đốc công ty và 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ tại các trường trong nước. Trung bình học phí toàn khóa học khoảng 60 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho công ty ít nhất 10 năm.

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với trường hợp này, phải có ý kiến của Lãnh đạo xí nghiệp, phòng, ban đội và Phòng HC-NS.

Tăng cường Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúpcho việc cải thiện công tác quảntrị nhân sự trong côngty.

- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Việc đánh giá thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Giai đoạn đầu là đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo.Việc đánh giá ở giai đoạn này tương đối dễ bằng cách đề nghị giảng viên cho kiểm tra vào cuối kỳ. Đơn vị đào tạo phải có tổng kết từng khóa học gởi cho Phòng HC-NS. Đơn vị sẽ xem xét trên cơ sở kết quả này để đánh giá về kiến thức nghể nghiệp, những kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu qua đào tạo. Cuối các khóa học, học viên cũng tự đánh giá về khóa học để đơn vị có cơ sở đánh giá về cơ sở đào tạo. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá về chương trình đào tạo tại công ty tại Phụ lục 4.

+ Giai đoạn tiếp theo là đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo. Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tương đối. DN nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo

mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho đơn vị trước và sau đào tạo.

- Tăng chi phí cho công tác đào tạo và phát triển NNL.

Trong thời gian qua, chi phí đào tạo có tăng qua các năm nhưng rất ít, so với hiệu quả của việc tăng năng suất lao động thì chi phí cho công tác đào tạo là không đáng kể (xem Bảng 2.17). Vì vậy, thời gian tới, chi phí dành cho công tác đào tạo cần được đầu tư nhiều hơn.

Lợi ích của giải pháp

- Giúp hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc tại DN; giúp CBCNV hiện tại thực hiện công việc tốt hơn.

- Cập nhật kịp thời kiến thức, kỹ năng mới cho CBCNV; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

- Chu n bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận của công ty.

3.2.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác

Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích, động viên người lao động làm việc tốt hơn.

Mục tiêu của giải pháp

- Tạo sự công bằng, khách quan trong đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cũng như thu nhập CBCNV.

- Làm cơ sở cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển NNL.

Nội dung giải pháp

Xây dựng tiêu chu n đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công ty một cách công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công ty phải thực hiện định kỳ hàng tháng, quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp do cấu trúc tổ chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của cấp dưới.

Phương pháp sử dụng để đánh giá là phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng

với điểm từ 1 đến 5.

Tiêu chu n đánh giá bao gồm các tiêu chu n liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên.

* Các tiêu chu n liên quan đến công việc: 1. Hoàn thành khối lượng công việc được giao. 2. Chất lượng công việc hoàn thành.

3. Chấp hành nội quy lao động của công ty.

4. Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc. 5. Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.

* Các tiêu chu n liên quan đến cá nhân: 6. Tính trung thực, tiết kiệm.

7. Khả năng thích ứng với công việc. 8. Tinh thần phối hợp nhóm.

9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp. 10. Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chu n đã được nêu trên.

Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chu n dưới 4 điểm, các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc phải là 5.

Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chu n dưới 3 điểm, các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 4.

Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chu n dưới 2 điểm, các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 3.

Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 25.

Bảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công tác (Đề xu t) CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước Điện thoại : 02713.819.786 Fax : 02713.819.620

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Tháng năm

Chức vụ Đơn vị công tác

Điểm cho mỗi tiêu chu n : Xuất sắc 5, Giỏi 4, Trung bình 3, Yếu 2, Kém 1

TIÊU CHUẨN ĐIỂM

1 2 3 4 5

Các tiê u chuẩn liên quan đến công việc

Hoàn thành khối lượng công việc được giao theo đúng thời gian Chất lượng công việc hoàn thành Chấp hành nội quy lao động của công ty

Tổ chức thực hiện và chủ động trong

công việc

Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân

Tính trung thực, tiết kiệm

Khả năng thích ứng với công việc. Tinh thần phối hợp nhóm.

Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.

Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

Lợi ích của giải pháp

- Giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

- Giúp nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách công bằng.

- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên giúp cải thiện hiệu năng công tác và phản hồi, giúp hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho CBCNV trong DN.

3.2.2.6 Giải pháp 6: Thiết lập quy chế trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp lý. lý.

Mục tiêu của giải pháp

- Xóa bỏ tư duy cào bằng thu nhập đang tồn tại trong các cơ quan, đơn vị nhà nước. Hạn chế tối đa sự phụ thuộc tiền lương vào thâm niên công tác hay bằng cấp, chú trọng thực sự vào năng lực, hiệu quả công việc đem lại cho DN.

- Thiết lập nguyên tắc tiền lương được phân phối theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận.

Nội dung giải pháp

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, theo khối lượng và chất lượng hoàn thành công việc; người có chuyên môn kỹ thuật cao, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị được trả lương thỏa đáng, không hạn chế mức tối đa; sử dụng toàn bộ quỹ tiền lương để phân phối cho cá nhân theo yếu tố hiệu quả, gắn tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh .

Căn cứ đơn giá tiền lương được Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam duyệt hàng năm và kết quả sản xuất kinh doanh, ngoài nguồn quỹ tiền lương của công ty được trích dự phòng không quá 10% để hình thành Quỹ tiền lương dự phòng nhằm điều chỉnh và khuyến khích các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty nên trích thêm từ 3% đến 5% để hình thành Quỹ khuyến khích nhằm thưởng cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao, có những đóng góp tích cực cho kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị. Cả

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ (Trang 96 -96 )

×