7. Bố cục dự kiến của luận văn:
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam
Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được nâng lên một cách bền vững định hướng phát triển của ngành cao su và như sau:
- Là doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận. Bên cạnh đó, phải tích cực góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nước và tạo điều kiện thúc đ y chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; thể hiện được vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước. - Phát huy tiềm năng đất đai, lao động, thị trường tiêu thụ, vốn của doanh nghiệp và trong nhân dân để thúc đ y ngành cao su, nói chung và Công ty cao su Bình Long, nói riêng phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, góp phần tăng trưởng cho nền kinh tế nước nhà.
- Khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia trồng cao su, trong đó lấy quốc doanh làm chủ đạo; kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ an ninh quốc phòng; góp phần làm trong sạch môi trường sinh thái.
- Sản xuất kinh doanh phải gắn với thị trường theo phương châm đa phương hóa thị trường, coi việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước là điều kiện sống còn của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa sản ph m và chuyển đổi cơ cấu sản ph m theo hướng giảm chủng loại SVR 3L, tăng các loại SVR CV50, 60 và mủ latex; áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương tiện quản lý tiên tiến để tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản ph m; nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những bộ giống mới để nâng cao năng suất vườn cây, chất lượng sản ph m nhằm tiến tới chiếm giữ lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực.
- Mở rộng diện tích để Việt Nam có thể đạt sản lượng 1 triệu tấn cao su trước năm 2016 là cần thiết, nhưng đó là chiến lược lâu dài, bởi dù với tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay thì thời gian kiến thiết cơ bản của cây cao su cũng phải kéo dài tới 5 năm. Nghĩa là, nếu định hình được 1 triệu ha cao su vào năm 2016 thì đến năm 2020 chúng ta mới có thể khai thác hết diện tích đã trồng. Như vậy, để tăng sản lượng trong những năm trước mắt, giải pháp duy nhất là đầu tư thâm canh, tăng cường áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và nâng cao năng lực quản lý.
3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành
Tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo thực hiện các sản ph m mủ đã qua tinh chế trên thị trường. Mở rộng quy mô hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cầu đường, tham gia dự thầu các công trình bất động sản và nệm gối cao su.
Ngành phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau: -Doanh thu: 20.000 tỷ đồng
-Lợi nhuận: 3500 tỷ đồng.
-Thu nhập CBCNV: tăng 30% so với năm 2016. Phạm vi hoạt động các quốc gia trên thế giới.
3.1.3 Định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú phần Cao su Đồng Phú
Là DN trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng phát triển theo định hướng, mục tiêu của tập đoàn.
Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú luôn coi giáo dục - đào tạo nhân viên là quốc sách hàng đầu. Công ty luôn gắn chiến lược phát triển Công ty với chiến lược đào tạo nhân viên bởi vì đây là lực lượng có vai trò quyết định cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.
Thống nhất quản lý công tác đào tạo nhân viên trong Công ty, xây dựng nề nếp đào tạo, phân cấp quản lý trong đào tạo. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên trong toàn Công ty, đáp ứng yêu cầu cầu luôn thay đổi của nền kinh tế thị trường và đón bắt cơ hội mới. Đối với công tác đào tạo nhân viên, Công ty xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ.
Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo và kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi tham gia các khoá học do Công ty mở hoặc cử nhân viên đi học.
Xây dựng đội ngũ lao động có phương thức, phong cách làm việc cho phù hợp, người lao động phải có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 trong đó có kế hoạch đào tạo nhân viên.
Với nhận thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thúc đ y sự phát triển mà yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu quyết định thành hay bại của Công ty, Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú luôn coi trọng yếu tố con người trong sự nghiệp phát triển của Công ty do đó Công ty cần nhất quán nhận thức về con người và đào tạo trong Công ty.
Gắn chiến lược đào tạo nhân viên với các cơ chế, chính sách, phương thức kinh doanh của Công ty từng thời kỳ.
Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ quản lý trung và cao cấp qua đó các quản lý này quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ tốt cho việc kinh doanh của Công ty.
3.1.4. Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty
Tiếp tục phấn đấu là Công ty Cao su thuộc nhóm hàng đầu thuộc tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
Công ty phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau: - Doanh thu: 1100 tỷ đồng.
- Lợi nhuận: 250 tỷ đồng.
- Năng suất lao động: 120 triệu đồng/năm/người. - Thu nhập CBCNV: tăng 30 % so với năm 2016.
3.1.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020
Về số lượng nguồn nhân lực:
Trong những năm tiếp theo khi công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao và liên tục, vẫn phải hạn chế tối đa việc gia tăng số lượng nguồn nhân lực hiện
hữu (3406), nhằm nâng cao năng suất lao động. Thường xuyên luân chuyển giữa các bộ phận, nhất là từ đội ngũ gián tiếp chuyển sang làm bộ phận trực tiếp .Tạo điều kiện để mỗi người lao động phát huy hết năng lực sẵn có, đa năng hơn, có thể làm việc được ở nhiều bộ phận khác nhau thuộc công ty.
Cho đến thời điểm cuối năm 2016 doanh thu của công ty là 709,58 tỷ đồng , với số lượng nguồn nhân lực là 3406 người, năng suất lao động tương ứng đạt giá trị là 84 triệu đ/người/năm. Năng suất lao động trên có thể đạt giá trị tốt hơn nữa, nếu chúng ta làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời với việc tăng trưởng doanh thu, thì chúng ta- những người làm công tác quản trị cũng không thể quên lập kế họach điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo hợp lý.
Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020
Số TT
Chỉ tiêu
Năm
Doanh thu Về số lượng nhân sự Tốc độ tăng trưởng Giá trị ( tỷ đ) Nghỉ hưu Tuyển dụng Tổng cộng 1 Năm 2017 102% 724 35 600 3450 2 Năm 2018 103% 745 40 650 3550 3 Năm 2019 105% 783 43 710 3600 4 Năm 2020 106% 829 50 720 3890
Về chất lượng nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng lao động có thâm niên. Quan tâm, đầu tư hơn nữa công tác đào tạo bằng nhiều hình thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:
- Trình độ sau đại học: 2,94 %. - Trình độ đại học: 4,7 %.
- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 5,78 %. - Trình độ sơ cấp: 86,58 %.
- Không còn nhân sự chưa qua đào tạo.
- Hàng năm, có 30 % CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.
Đến thời điểm cuối năm 2016 nhân sự của công ty là 3406 người, trong đó trình độ trên đại học là thấp nhất là 10 người, chiếm 2,94%, trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm đến 86,58%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,78%, trình độ đại học chỉ chiếm 4,7%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít, số có trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.
Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngoài ra còn nâng cao kỹ năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về an toàn lao động.
Về cơ cấu nguồn nhân lực:
- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 46% lên đến 50 %.
- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 40 tuổi) hiện nay là 35% xuống còn không quá 20%.
- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ lệ gián tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp duy trì ở mức 10%.
Đến thời điểm cuối năm 2016, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm đến 90,1%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 7,2% và cán bộ lãnh đạo, quản lý chiếm 2,7%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp lý, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số lượng, chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không thể không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.
Bảng 3.2: Dự báo cơ c u nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 Số TT Chỉ tiêu Năm Số lượng
Cơ cấu nguồn nhân lực Lao động Trực Tiếp Lao động Gián Tiếp 5 Năm 2017 3400 3070 330 6 Năm 2018 3500 3175 325 7 Năm 2019 3990 3670 320 8 Năm 2020 4100 3785 315
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ.